Дэвид Майстер истинный профессионализм о мужестве, необходимом для заботы о ваших людях, ваших клиентах и вашей карьере Как и все, что я делаю, посвящается Кэтти Отзывы о книге Книга «Истинный профессионализм»
Скачать 2.32 Mb.
|
| Глава 17. Определите, что хочет ваш клиент Наиболее важный источник потери качества проектов заключается в разном понимании клиентом и консультантом того, что должно быть на выходе их совместной работе. Консультанты уверены в том, что они хорошо знают то, что от них хочет клиент. Однако очень часто они ошибаются. Мой клиент, занимающийся инженерингом, поделился вот какой историей. «Однажды один арабский шейх попросил меня построить мост. Я проанализировал ситуацию и сказал, что ему не нужен никакой мост. С технической точки зрения я был абсолютно прав. В результате он нанял моего конкурента, который построил для него желанный мост. В итоге шейх добился публичного признания и славы, т. е. того, чего он на самом деле хотел. Оглядываясь назад, я понимаю, что я был абсолютно прав и не прав одновременно, т.к. не смог определить истинные мотивы моего заказчика». Такие случаи возникают повсеместно в любой профессиональной деятельности. Мой опыт говорит о том, что упомянутый выше шейх далеко не один в желании получить «показной» проект. Фил Кросби автор книги «Качество – это свобода» определил качество как «соответствие потребностям клиента». Соответственно, самая первая задача любого профессионала – понять, что на самом деле хочет его клиент. Альтернативный путь к альтернативным целям В любом проекте существует несколько путей достижения того, что клиент будет считать успехом. И только один из способов решения задачи заключается в том, чтобы решить проблему всю и сразу. К сожалению, большинство профессионалов предпочитают именно этот путь, искренне полагая, что клиенты хотят именно такого решения. Представьте, например, что вас пригласили улучшить маркетинговые позиции компании. Проведя анализ, вы можете сказать своему клиенту: «Я знаю, что необходимо делать. Вам следует реорганизовать ваши сбытовые подразделения по отраслевому принципу, изменить форму оценки клиентами ваших услуг, изменить вашу систему поощрений, удвоить количество персонала, занимающегося поддержкой клиентов, сделать исследование всех ваших ключевых клиентов и т.д.». Даже если все, что вы сказали, будет уместным, клиент все равно может ответить так: «Да, в принципе я согласен с тем, что вы говорите, но я не готов сейчас к таким кардинальным преобразованиям. Как насчет небольшого тренинга по продажам для моих людей?». Клиент ищет другое подтверждение успешности – решение, дающее быстрый эффект. Он не хочет делать значительные шаги, которые требовали бы от него слишком больших инвестиций и риска. Он всего лишь хочет нанять того, кто сделает то, что даст быстрый результат. Пусть он будет только временным. Вы, конечно, можете поспорить с клиентом, пытаясь его убедить в том, что без изменения системы мотивации у сотрудников отдела сбыта не будет стимула применять полученные ими навыки. Вы должны добиться того, чтобы клиент ясно понимал все ограничения. Но, если после всех объяснений он все же настаивает на том, что ему необходим тренинг, вы должны принять его выбор. Бесполезно пытаться убедить клиента, что он должен сделать все и сразу. Существует и другой возможный вариант оценки успеха. Клиент может хотеть реализовать проект в рамках наименьшего бюджета, даже понимая, что в перспективе такое решение будет стоить дороже. И нашей профессиональной обязанностью является донесение до клиента рисков, связанных с таким решением. Но мы не должны отговаривать клиента от работ в целом. Клиент может захотеть сделать проект таким образом, когда его сотрудники будут вовлечены меньшим образом. И даже если нам кажется, что работа может быть выполнена лучшим образом в тесном сотрудничестве с персоналом клиента, мы должны прислушаться к его пожеланиям. Здесь речь не идет о лучшей методологии. Вопрос в том, что клиент выберет после того, как ему будут объяснены все плюсы и минусы различных вариантов. Как профессионал, в этом случае вы должны сделать три вещи. Задача состоит не в применении самого лучшего технического подхода. Важно то, что клиент выберет после объяснения плюсов и минусов каждого из вариантов Если после всех объяснений клиент все же хочет двигаться по-своему, то у вас остается два пути: делать то, что хочет клиент, или же умыть руки. Но вы не должны пытаться заставить клиента делать то, что вы считаете правильным. Это непрофессионально. Помогите клиенту принять решение Многие профессионалы считают, что их роль состоит в том, чтобы представить определенные рекомендации, которым должен следовать их клиент. Однако существуют ситуации, в которых клиенты ожидают от вас подтверждения собственных идей и хотят быть уверенными, что все технические аспекты учтены. В таком случае лучшим подходом является выслушивание. Иногда даже стоит воздержаться от советов. Ваша задача состоит в том, чтобы помочь клиенту проанализировать проблему и прийти к тому или иному решению. Если я разговариваю с доктором, то, наверное, я не хотел бы от него услышать следующее. «Ну, я поставил диагноз. Вам должны ампутировать ногу. Я договорился с хирургом на завтра». Скорее я хотел бы, чтобы он сказал: «Ситуация серьезная. Я хочу, чтобы вы ясно понимали, какие возможности у вас есть, и какие риски связаны с каждой из них. Кроме того, вы должны представлять себе их стоимость, достоинства и недостатки. Чтобы сделать свою работу профессионально, я должен дать вам свою рекомендацию. И я рекомендую вам согласиться на ампутацию. Но, в конце концов, это ваше тело, и вы должны сами принять решение». Задача профессионала – объяснить клиенту возможные варианты и дать ему свои рекомендации. Выбор должен остаться за клиентом. Значит ли это, что профессионал всегда должен делать то, что хочет клиент? Как насчет объективности, независимости, честности и профессиональной этики? Понятно, что представления клиента о том, что такое «успешный и качественный проект» не всегда правильны. Тоже самое можно сказать и о профессионалах. Профессионалы должны критично относиться к пожеланиям клиента, но и не пытаться жестко навязать ему свои представления. Ожидаемые результаты проекта должны быть обязательно обсуждены. Задача профессионала – объяснить клиенту возможные варианты и дать ему свои рекомендации. Выбор должен остаться за клиентом И дело здесь не только в этике. Такой подход позволяет добиться определенных гарантий. Если клиент понимает ограничения выбранного варианта, то я управляю его ожиданиями, и имею большие шансы на успех всего проекта. Ключ к управлению ожиданиями заключается в общем понимании возможностей. Значительная часть ценности, создаваемой профессионалами, как раз и заключается в способности формулировать такие возможности. Понятно, что не всегда можно просто спросить клиент о том, что он хочет. Клиент может и не знать о том, из чего он может выбирать. Профессионал должен представить набор альтернатив. Например, готовясь к встрече, я спрашиваю своего клиента: «Хотите ли вы, чтобы мы обсудили много разных вопросов, или вы хотите, чтобы результатом нашего обсуждения стал очень конкретный план действий. Мы можем выбрать один из двух вариантов, но не сможем сделать одновременно две вещи. Мы можем уложиться в меньший бюджет, если я выступлю как спикер и не буду затрагивать вопросы, касающиеся вашей фирмы, или же я могу посветить все свое время какому-то конкретному вопросу, касающемуся именно вашей практики. Вы можете выбрать любой из этих вариантов, взвесив все за и против». Объяснив клиенту возможные варианты, я стараюсь не навязывать своего мнения. Однако я стараюсь осторожно управлять ожиданиями своих клиентов, объясняя им, что они могут ожидать в каждом из вариантов. Я добиваюсь того, чтобы не брать на себя тех обязательств, которых я не смогу выполнить: например, добиться консенсуса по плану преобразований в различных областях, или же представить консультацию для конкретной фирмы, не инвестируя в предварительную подготовку. Определяйте скрытые причины проведения проекта Профессионалы, которые добиваются заказов в ходе официального представления документов на конкурс, могут думать, что у них нет проблемы с определением истинных целей клиента. Успешно пройдя отбор и получив заказ, у них есть искушение сразу же приняться за работу в соответствии с планом работ, утвержденным в техническом задании. Почти всегда в этом заключается ошибка. Большинство профессионалов очень быстро узнают, что почти все проекты не соответствуют тому, что было написано в техническом предложении. Например, вы ничего не знаете о внутренней политике клиента до тех пор, пока вы не получите заказ. До этих пор вы – посторонний человек, не имеющий доступа к конфиденциальной информации. И только после того, как вас выбрали и вы стали советником, вам могут открыть правду. Почти все проекты не соответствуют тому, что изначально было написано в техническом предложении. Например, вы ничего не знаете о внутренней политике клиента в отношении этого проекта до тех пор, пока вы не получите заказ. Взаимодействие с политикой клиента – это важнейшая часть вашей профессиональной жизни. Очень редко заказчиком выступает только один человек. Всегда существуют разные игроки, у каждого из которых свои цели и задачи. Поэтому всегда необходимо определить, какие обязательства вы принимаете, и добиться согласия с этим всех сторон. Чтобы обезопасить себя от попыток свернуть вас с курса, необходимо письменно зафиксировать, как будет определяться успех проекта. Как только вы подпишете контракт, вы должны сразу же уточнить у клиента, что и каким образом он хочет получить от вашей работы. Убежденность в том, что ваше начальное понимание задачи клиента было верным, может стать фатальной ошибкой. Множество кажущихся на первый взгляд неважными, но на самом деле критически важных, деталей остаются вне рамок рассмотрения до тех пор, пока не начнут возникать проблемы. С кем от клиента вы должны консультироваться во время ведения проекта? Как именно и как часто вы должны встречаться с клиентом? Что именно вы хотите от клиента: какую информацию и какое участие? Весь ли персонал клиента, вовлеченный в проект, понимает и соглашается с тем, каких целей вы должны добиться? Нет ли внутреннего конфликта внутри клиента, который должен быть решен? Эти и еще многие другие вопросы должны быть обсуждены. Лучше всего, будет составить закрепить достигнутые договоренности на бумаге. Многие профессионалы избегают такого «прояснения» сразу же после заключения контакта, опасаясь испортить медовый месяц с клиентом обсуждением сложных вопросов. Однако, чем дальше будет отложено такое обсуждении, тем большая неопределенность будет возникать в отношении того, что на самом деле желает клиент. Такое положение вещей неизбежно приведет либо к низкому качеству («Вы делаете не то, что я ждал»), либо к проблемам с экономикой проекта («Я не буду за это платить. Это не тот объем работы, о котором мы договаривались»). Лучшее время для пересмотра задач и даже размера контракта наступает сразу же, как только вы узнаете о том, что клиент изменил свои ожидания. Изменения объема работы происходят всегда Если вы считаете, что объем работ, о котором вы договорились с клиентом, останется неизменным, то вы совершаете большую ошибку. То, что и вам, и клиенту могло показаться сначала очень простым, может в ходе проекта стать чрезвычайно сложным и важным. Множество профессионалов говорили мне, что изменение объема работ является одной из их самых больших проблем. Однако эта проблема может быть легко разрешена уже на старте. Все, что требуется – это хорошо задокументированные ожидания сторон в начале проекта и серия встреч в ходе проекта, темой которых должно стать: «А так ли мы двигаемся? Вы все еще хотите, чтобы мы сделали так, как и договаривались в начале – „дешево и сердито“? Достаточен ли уровень наших коммуникаций?». Должно быть ясно, что цель таких бесед – не только получение обратной связи от клиента, но, что еще более важно, проверка того, что цели клиента и критерии оценки вашей работы остались неизменными. Качество вашей работы необходимо обсуждать. Постоянно. Все ли вовлечены в работу? Необходимо остановиться еще на одном очень важном вопросе. Не только клиент и консультант, но и весь персонал, вовлеченный в работу, должен понимать, что должно именно быть финальным продуктом их работы. Если младший персонал не получает отдельного разъяснения, то он работает так, как работал на прошлом проекте, считая, что это и есть наилучший способ. Слишком много профессионалов делегируют работу вниз без дополнительного объяснения о масштабе и формате задаче, выделенном времени, точном сроке сдачи разных этапов и приоритетах. Не удивительно, что часто они получают работу, взглянув на которую, говорят: «Это не то, что мне нужно». Если непонимание между клиентом и консультантом является первой причиной низкого качества работ, то нарушение коммуникаций внутри проектной команды – это вторая причина, заключающаяся в неверном донесении членам команды того, какого качества работ от них ожидают. Слишком много профессионалов делегируют работу вниз без дополнительного объяснения о масштабе и формате задаче, выделенном времени, точном времени сдачи разных этапов и приоритетах. Глава 18. Почему перекрестные продажи малоуспешны? Все фирмы, оказывающие профессиональные услуги, с которыми я работал, ставили одной из своих важных задач – добиться перекрестных продаж услуг клиентам, расширив перечень предоставляемых им услуг. И лишь немногие добивались успеха в этом. Всего лишь несколько фирм систематически работают над созданием системы перекрестных продаж. Объяснения провалам в этой области чрезвычайно простое. Фирмы просто работают не в том направлении. Кто от этого выигрывает? Обычно фирмы призывают своих сотрудников рассказывать клиенту и о других вещах, которые «мы умеем делать» и удивляются, почему такая тактика приносит мало успеха. Впоследствии они приходят к пониманию того, что барьеры на пути кросс-продаж в основном внутреннего характера. Так, среди основных причин можно назвать отсутствие доверия между департаментами, стремление консультантов на монополию в отношениях со «своими» клиентами, систему стимулирования, которая заставляет консультантов заботиться только о прибыли собственного отдела, а не об интересах компании в целом. Эти внутренние барьеры реальны и высоки. Но и это еще не все. Основной причиной, по которой кросс-продажи мало успешны, является то, что они не приносят никакой ценности клиенту. Выгоды от перекрестных продаж для фирмы, оказывающей услуги, очевидны. Она получает дополнительную прибыль и укрепляет отношения с клиентом – это достаточно мощные стимулы для того, чтобы поработать в этом направлении. Но только то, что это выгодно для поставщика услуг, недостаточно для сделки. Здесь работает простое правило: если это выгодно только вам, а не клиенту, то все ваши усилия не приведут ни к чему. Что дает клиенту взаимодействие с одним поставщиком разных услуг? Обычно – ничего. При традиционном подходе, поставщики одной услуги пытаются предложить клиенту дополнительные услуги своих коллег. Но что в этом случае получает клиент? Ведь эта услуга никак не связана с первой, и клиент мог бы сам выбрать себе лучшего поставщика на свободном рынке. Если предполагается, что на новом проекте будут работать совершенно новые люди, то какая клиенту разница, что они все из одной и той же фирмы? Если вы говорите, что у нас есть отличные навыки в той области, которую вы предлагаете клиенту, то это не совсем относится к рассматриваемому вопросу. Если вы так хороши, то клиент просто-напросто выберет вас, когда станет выбирать компанию на открытом рынке. Что на самом деле важно – так это доказать вашему существующему клиенту, что, помимо того, что ваши коллеги обладают достаточной компетенцией, он получит дополнительную выгоду от вашей совместной работы в ходе проекта. Если то, что вы планируете делать, принесет пользу клиенту, то и вы сможете получить дополнительную выгоду. Если же в вашей деятельности нет ничего полезного для клиента, а только для вас, то практически всегда вы не добьетесь ничего Какие же здесь могут быть созданы дополнительные выгоды? Наиболее очевидная заключается в следующем: если первая группа добилась глубокого понимания бизнеса клиента и может поделиться им со следующей командой, тем самым сделав их работу более эффективной, то клиент, несомненно, получит большую пользу. Обратите внимание на то, что для реализации такого подхода необходимо добиться хороших внутренних коммуникаций. Это требует от тех людей, которые первоначально работали с клиентом, активной помощи следующей команде. Из этого следует вывод, что необходимо добиваться совместной работы разных команд. Фирмы не должны требовать от своих сотрудников заниматься кросс-продажами, а должны давать партнерам, отвечающим за разные услуги, работать вместе на разных проектах. Таким образом, существуют существенные различия между традиционным методом кросс-продаж (при которых отсутствует совместное оказание услуг, и клиенту предлагаются две разные услуги) и интегрированными продажами (объединенные, междисциплинарные услуги), где клиент может получить дополнительную выгоду. Кросс-продажи в чистом виде сложны, а интегрированные услуги могут быть куплены со значительно более высокой степенью вероятности. Стоит также упомянуть, что продажа интегрированных услуг помогает преодолеть внутренние барьеры, которые мы упоминали выше. Если меня просят заняться продажей услуг, в оказании которых я не буду принимать участие, то я принимаю на себя все риски неуспешной работы, без возможности ее контроля. Если же я продаю услуги, в оказании которых, помимо других сотрудников фирмы, буду участвовать и я, то тем самым я снижаю свой риск и отношусь к этому с большим энтузиазмом. Почему ты здесь? Даже если мы считаем, что фирмы понимают, что необходимо предлагать своим клиентам интегрированные услуги, а не каждую услугу по отдельности, все еще остаются барьеры на этом пути. Фирмы должны быть организованы таким образом, чтобы обслуживать различные потребности своих существующих клиентов. Многие фирмы имеют соответствующий подход, в рамках которого специальные партнеры отвечают за взаимоотношения с ключевыми клиентами. Более того, они верно выделяют представителей различных департаментов, которые совместно создают план работы для того или иного целевого клиента. В этом плане предусматривается развитие отношений. К сожалению, слишком много таких планов создаются не с целью создать дополнительную ценность для клиента, а с целью продать ему еще одну услугу. Часть проблемы заключается в самом названии – кросс-продажи. Работая с существующими клиентами, многие профессионалы забывают, что клиенты хотят, чтобы мы заработали право на последующие заказы. Например, многие ли профессионалы добровольно предлагают клиентам бесплатно поучаствовать в их внутренних совещаниях, чтобы служить источником новых идей? Или же выражают готовность покритиковать внутреннее исследование клиента, в качестве знака доброй воли? Многие ли демонстрируют то, что они хотят заработать право на новый заказ, а не просто получить его даром? Ответ на все эти вопросы – очень немногие. К сожалению, типичный профессионал не демонстрирует интерес к бизнесу своего клиента. Чтобы провести небольшой тест, я спрашиваю у своих слушателей, кто из них и как часто читает отраслевой журнал своих лучших клиентов. Редко, когда процент ответивших положительно превышает 10. Весьма сложно убедить клиента в том, что ты интересуешься его бизнесом, если ты не в курсе того, что происходит вокруг него. Сложно убедить клиента в том, что ты интересуешься его бизнесом, если ты не в курсе того, что происходит вокруг него. Эффективный план взаимодействия с клиентом включает в себя ряд действий, которые помогают вам лучше и в более структурированной форме узнать бизнес клиента. Важно отметить, что не только партнеры могут работать в рамках такого плана. Мудрые фирмы вовлекают младший персонал и отдел маркетинга в помощь партнеру, который должен обладать последней информацией о том, что происходит с его клиентом. Кроме того, хороший план по работе с клиентом должен включать в себя увеличение числа встреч – как в рамках текущего проекта, так и вне его. В качестве примера творческого подхода к изучению бизнеса своего клиента можно рассмотреть практику одной из ведущих консалтинговых фирм. Каждые две недели все, кто работает по проекту, собираются вместе и обсуждают, что каждый из них (от партнера до аналитика) узнал нового о клиенте с момента прошлой встречи, которая состоялась всего две недели назад! Новички очень быстро понимают, что в проекте у них есть две задачи – выполнять то, что им поручено, и собирать об организации клиента так много информации, как это возможно. Даже самые младшие сотрудники знают, что они должны наладить отношения с сотрудниками клиента и демонстрировать интерес в его бизнесе. Неудивительно, что эта фирма с успехом развивает отношения со своими клиентами, получая от них новые и новые заказы. В этом случае клиенты не ощущают, что на них давят, пытаясь продать новые проекты. Они понимают, что их советники искренне интересуются их бизнесом. К сожалению, примеры подобные этому очень редки. Слишком многие профессионалы не демонстрируют клиентам свой интерес за рамками текущего проекта. Они никогда не обсуждают стратегию клиента, они не предлагают свою помощь на внутренних встречах клиента, они не читают отраслевых журналов – и после этого рассчитывают на то, что клиент отдаст им новые заказы. Парадокс заключается в том, что клиенты ожидают от своих консультантов, чтобы те занимались их маркетингом. Я много раз выступал модератором на фокус-группах, проводимых для клиентов фирм, представляющих различные услуги. Я всегда спрашивал клиентов, хотят ли они, чтобы поставщики их услуг предлагали новые проекты. Я всегда получал почти одинаковые ответы. Клиенты не только приветствовали то, что их советники делились с ними новыми идеями, они ожидали этого. Они ждали, что их внешние советники будут обращать внимание на то, что происходит на их рынках, как это может сказаться на их бизнесе, и предлагали свою помощь. Единственное, чего они не хотели, так это попыток банально что-то им продать. «Если ваша фирма может предложить нам что-нибудь полезное для нас, то мы готовы выслушать вас». Один клиент сказал так: «У нас есть взаимный интерес сделать нашу фирму лучше. Так что продолжайте давать новые идеи. Просто не ждите, что каждый раз я закажу у вас работу. Обслуживайте меня, а не продавайте». Клиенты говорили мне, что они не только приветствуют то, что их советники делятся с ними новыми идеями, они ожидают этого. Они хотят, чтобы их внешние советники обращали внимание на то, что происходит на их рынках, как это может сказаться на их бизнесе, и предлагали свою помощь. Единственное чего они не хотели, так это попыток банально что-то им продать при всякой встрече. Как запустить кросс-продажи Хорошая новость заключается в том, что кросс-продажи возможны. Однако важно помнить, что реализация программы кросс-продаж похожа на получение степени доктора наук. Вы должны пройти определенные, весьма конкретные, этапы перед тем, как добьетесь успеха. Для начала вы должны получить высшее образование и степень бакалавра, т. е. добиться такого уровня выполнения проекта, при котором клиент не просто будет удовлетворен, а восхитится вашей работой. У клиента должно остаться ощущение : «Эти ребята не просто сделали отличную работу, мне было с ними приятно работать». Вам должно быть понятно, что до тех пор, пока клиент не будет настолько удовлетворен текущей работой, что будет жаждать встретиться с вами снова, у вас мало шансов получить новый заказ. Это похоже на программы по обслуживанию клиентов, о которых так много говорят в последние годы. Следующий этап – получение степени мастера. Здесь вы должны инвестировать свое время так, чтобы клиент явно видел, что вы заинтересованы в нем и стараетесь заработать будущие заказы. Здесь необходимо делать акцент именно на инвестициях, а не на продажах. Мы, например, можем провести бесплатный семинар для клиента или же за свой счет провести исследование, которое проливает свет на важную для клиента ситуацию. И только после того, как клиент остался удовлетворен текущим проектом и вы достаточно продемонстрировали свою заинтересованность в развитии отношений, вы можете сказать, например: «Наше понимание вашей ситуации говорит о том, что вы должны обратить внимание на проблему Х. Могу я пригласить на встречу партнера, для того, чтобы обсудить этот вопрос?». К сожалению, фирмы исторически игнорируют первые два этапа (сверхудовлетворение и инвестиции в развитие отношений) и сразу же задают один и тот же вопрос: «Не хотите ли вы купить что-нибудь еще?». Конечно же, единственный возможный ответ – нет, спасибо. Слишком много программ перекрестных продаж строятся исходя из того, что у нас есть, и из нашего желания продать это! Чтобы организовать эффективную программу перекрестных продаж, необходимо глубокое понимание бизнеса клиента, включающее в себя самую последнюю информацию о том, в чем заключаются его актуальные проблемы, и какие перед ним стоят задачи. И, кроме того, немного искреннего желания помочь никогда не помешает вам. |
Похожие:
 | Книга или товар, прикрепите к письму его изображение Помните: чем больше информации Вы предоставите, тем эффективнее окажется результат сотрудничества. Для написания действительно продающего... |  | Бюллетень новых поступлений книг ртш за период с 01 мая по 31 мая 2010 года Сказать, что ваше любимое блюдо творог, все равно, что назвать вашим любимым временем года лето. Рецепты, собранные в этой книге,... |
| Анастасия Кошкина Помните: чем больше информации Вы предоставите, тем эффективнее окажется результат сотрудничества. Для написания действительно продающего... | | Джанетт Рейнуотер Это в ваших силах. Как стать собственным психотерапевтом... Быть может, в последнее время вас что-то тревожит? Или вы чувствуете усталость от множества обязанностей в семье и на работе? Кажется,... |
| Рассказ этот, истинный шедевр, доходил медленно и все же, как неторопливо... Тема: «Правда и красота …главное в человеческой жизни и вообще на земле»(А. П. Чехов) | | На бесплатной основе : Бесплатные билеты на выставку для членов Вашей... Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России, совместно с организаторами imm 2014, Кельнмессе GmbH... |
| «Немое кино. Актёры немого кино. Влияние немого кино на кинематограф» Ведь мы все люди, и каждый поймёт смысл фильма по-своему. Но все, же истинный смысл кино – показать людей, их отношения, их жизнь,... | | А от ее работы напрямую зависит успеваемость ваших детей. Как вы... Как вы понимаете, сдача экзаменов и подготовка к ним это серьезная нагрузка на нервную систему. А от ее работы напрямую зависит успеваемость... |
| Книга скромная Букварь Пролетели дни, недели, месяцы напряженного труда. Первая ступенька на лесенке знаний – это общий труд, как для вас, так и для ваших... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Сентября — это праздник всех школьников, студентов и их родителей. Пусть же в вашей жизни, равно как и в жизни ваших детей, всегда... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Этот урок. На нём я была вашей ученицей, как и вы были моими учениками. Вы многому научили меня. На ваших лицах я вижу улыбки, кто-нибудь... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Этот вопрос). «Все в твоих руках», ответил мудрец. И все, что касается егэ (будь даже у вас учитель семи пядей во лбу), тоже в ваших... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Не ругайте своего ребенка за плохую отметку. Ему очень хочется быть в ваших глазах хорошим. Если быть хорошим не получается, ребенок... | | 10 эффективных способов мотивации учеников на уроках И как раз учителя могут воздействовать на них такими средствами: здесь, сейчас, сегодня, в этой комнате. Мы подобрали 10 эффективных... |
| В чем смысл жизни? Зарабатываем деньги, тратим их, потом снова зарабатываем и так изо дня в день: мы постоянно бежим, торопимся, спешим, но все равно... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Мы, сегодня в Международный День Доброты поговорим с вами о выдающихся людях нашего города, ваших родственниках, соседях, которые... |
