Дэвид Майстер истинный профессионализм о мужестве, необходимом для заботы о ваших людях, ваших клиентах и вашей карьере Как и все, что я делаю, посвящается Кэтти Отзывы о книге Книга «Истинный профессионализм»
Скачать 2.32 Mb.
|
| Глава 9. Время для исцеления В последние годы многие профессиональные фирмы прибегали к довольно жестким разовым мерам: увольняли руководителей, оказывали давление на тех, кто остался; сокращали расходы до крайности и начинали множество других реформ и преобразований с целью сохранения уровня доходности. Старый общественный договор закончился, и никто толком не знает, что именно пришло на его место. В то время как многие из этих мер были вполне разумными и давно назревшими, обошлись они недешево, ведь они существенно изменили внутренний климат в фирме. Руководители стали более чем когда-либо подвергать сомнению то, для чего существуют фирмы, и что это значит, быть руководителем. Старый общественный договор закончился, и никто толком не знает, что именно пришло на его место. Приведенные ниже цитаты взяты из интервью с руководителями из разных профессиональных фирм: Что действительно настораживает в этих цитатах, так это их происхождение. Авторы высказываний работают в преуспевающих фирмах, а сами они – преуспевающие сотрудники. Многие великолепные профессионалы ощущают отчуждение, утрату ценностей, разочарование и цинизм. Возможно, самой красноречивой из цитат является вот эта: «Я знаю, что сейчас я преуспеваю, но я продолжаю тревожиться. Моя работа стала игрой для молодых. Что если я не смогу поддерживать высокий темп? Как фирма будет относиться ко мне, когда мне исполнится 50 или 55?». Если «старая» модель управления фирмой подчеркивала, что если вы будете заботиться об интересах фирмы, то фирма будет заботиться о вас, то, по мнению многих, новая философия говорит так: «Если ты с добычей, то будешь сыт, пока еще способен охотиться». Во многих фирмах сотрудники ощущают перемены в базисной философии. Если «старая» модель управления фирмой подчеркивала, что если вы будете заботиться об интересах фирмы, то фирма будет заботиться о вас, то, по мнению многих, новая философия звучит так: «Если ты с добычей, то будешь сыт, пока еще способен охотиться». Существует ощущение того, что на смену принципа «мы здесь вместе и надолго» явно пришел другой: «А что полезного ты сделал для меня в последнее время?». Вместо того чтобы рассматривать фирму как сильный коллектив, сотрудники видят в ней свободную ассоциацию разобщенных, независимых специалистов. Во многих видах коммерческой деятельности ведется борьба (явная или скрытая) за душу фирмы – поиск новой этики управления. В разговорах со мной часто мелькает: «Есть сильная потребность в том, чтобы как-то поднять здесь уровень оптимизма». Эта проблема заключается не только в ухудшении морали или мотивации, но и в том, что недостаток оптимизма поражает саму основу эффективного функционирования фирмы. Если правление фирмы воспринимается ее сотрудниками как ориентированное на краткосрочные цели, не расположенное к риску и сосредоточенное на индивидуальных показателях, то это вызывает у них соответствующую реакцию. Некоторые из сотрудников, действуя из побуждений самозащиты, снижают свое участие в усилиях фирмы и действуют, скорее, как независимые подрядчики или свободные агенты. В проходивших недавно дискуссиях о продвижении на рынок важных клиентов мне довелось услышать немало комментариев, подобных такому: «Фирма ясно продемонстрировала отсутствие лояльности к какому-то отдельному сотруднику. Моя единственная защита состоит в том, чтобы обеспечить лояльность со стороны клиентов ко мне лично, а не к фирме или к какому-нибудь другому сотруднику фирмы. Моя клиентская база – вот моя единственная защита, и я не собираюсь допускать к ней кого-нибудь еще». Что делать? Все это составляет серьезную проблему для руководства. Как фирма должна преодолеть этот новый цинизм и восстановить лояльность своих сотрудников? Если фирмы больше не могут гарантировать сотрудникам пожизненный наем (а ясно, что они этого не могут), то как они могут воспрепятствовать возникновению у сотрудника такого мнения: «Они будут держать меня только до тех пор, пока я могу эффективно работать». Ответ в очень простом принципе: фирмы должны не только требовать от сотрудников успеха, но активно помогать им преуспевать. Фирма будет сильна в той степени, в которой ее сотрудники полагают, что смогут добиться большего личного успеха, будучи частью этой компании, а не какой-нибудь другой. В большинстве профессиональных фирм очень любят требовать от людей успехов, но куда девается их настойчивость, когда людям требуется помочь в достижении этого успеха. В большинстве профессиональных фирм очень любят требовать от людей успехов, но куда девается их настойчивость, когда людям требуется помочь в достижении этого успеха. Если цель состоит в том, чтобы создать высокоэффективную профессиональную фирму, то вам не достичь ее повторением: «Мы не оставим без награды ваши личные успехи». Это еще может сработать с уже обладающими одаренностью и опытом, но не эффективно для тех, кто находится на стадии становления. Наличие в фирме высокого боевого духа (и, что не случайно, выдающегося успеха фирмы) определяется способностью создать такую фирму, в которой профессионалы будут помогать друг другу добиться успеха. Например, как хорошо ваша фирма ответит на эти вопросы? совместные маркетинговые усилия, в рамках которых фирма отказывается признавать, распределять или соглашаться с распределением заслуг в ведении бизнеса между отдельными членам коллектива, но настаивает, что успех или провал есть результат работы всей фирмы или подразделения? Если, несмотря на поддержку всей команды, у вас все-таки найдется тот, кого вы захотите уволить (и, конечно, такое случится), то вы должны услышать от такого уходящего человека (и от тех, кто будет наблюдать за всем этим) следующее: «Да, в этой фирме действительно работали со мной, пробовали помочь мне соответствовать стандартам. Здесь меня наставляли и обучали, и должен признать, что эта фирма просто не то место, которое мне требуется. Они даже потратили время и силы, чтобы помочь мне найти новое место работы, на котором я мог бы добиться успеха и гордиться собой». Идите по этому пути, и у вас не будет нравственных проблем, связанных с уходом сотрудников. Одна из тактик более всех прочих помогает сотрудникам преуспеть: эффективно функционирующие маленькие подразделения. Одна из тактик более всех прочих помогает сотрудникам преуспеть: эффективно функционирующие маленькие подразделения. Если какой-то сотрудник участвует в совместных с другими усилиях по созданию команды внутри подразделения, то он будет получать выгоду от обмена профессиональными идеями, творческой помощи по вопросам работы с клиентами, коллективного саморазвития посредством обмена опытом внутри подразделения, взаимопомощи при разработке практических способов и методов, а также твердого (финансового) и мягкого (удовлетворение) вознаграждения за участие в создании общей для всех высокой репутации на рынке. Ни одно из этих следствий совместной работы подразделения не возникает автоматически. Они все суть следствия конкретного подхода к управлению подразделениями, подчеркивающего необходимость создания совместной интеллектуальной собственности. Они требуют, чтобы подразделение проявляло активность при проведении собраний по обмену опытом. Они требуют, чтобы подразделение уделяло особое внимание разработке общих для всех методологий, инструментов, обучения и маркетинговых подходов. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы гарантировать, что ценность данного подразделения для клиентов не будет заключаться исключительно в персональных талантах отдельных сотрудников, но будет воплощать также накопленную мудрость, опыт и знания всего подразделения. Важнейшая роль подразделения (а не всей фирмы) в помощи сотрудникам на пути к успеху видна из следующих соображений: Во-первых, взаимное обучение и помощь будут происходить, скорее всего, на уровне подразделения. Во-вторых, даже если фирма и предпримет какие-то инициативы, целью которых будет оказание содействия всем сотрудникам, лучше начинать с малого и стараться добиться быстрого успеха. В-третьих (и, возможно, это важнее всего), многим фирмам в наши дни не хватает взаимного доверия и лояльности со стороны сотрудников – а возникновения такого отношения легче добиться в небольших подразделениях. Помогая сотрудникам в достижении успеха, особое внимание следует уделять развитию бизнеса. Он должен быть организован как командная работа, в которой многие сотрудники совместно действуют по единому плану, но в различных его сегментах. Например, кто-то может сосредоточиться на написании статей, в то время как другой будет проводить семинар, а кто-то еще будет посещать собрания клиентов, работающих в данной области бизнеса. Такой интегрированный подход к маркетинговым действиям не только лучше работает, но и позволяет сотрудникам ощущать себя частью единого целого. Они будут чувствовать, что фирма активно помогает им преуспевать в развитии бизнеса, а не просто требует от них этого. Другая область возможностей состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам соответствующую поддержку. Во имя контроля за уровнем издержек, многие фирмы резко сократили численность вспомогательного персонала всех типов – помощников по маркетингу, секретарей и т.п. По-моему, это было серьезной ошибкой, поскольку породило у многих сотрудников ощущение, что фирма, вместо того, чтобы предоставлять необходимые для успеха ресурсы, на самом деле препятствует росту эффективности. Мудрое использование вспомогательного персонала может стать серьезным фактором, помогающим сотрудникам преуспеть. Например, некоторые фирмы имеют в штате сотрудников по поддержке маркетинга, которые проводят исследования, формируя отчеты о последних деловых достижениях отдельных клиентов, давая таким образом отдельным сотрудникам возможность посетить имеющихся клиентов и более непринужденно обсуждать их текущие вопросы деловых проблемах тех клиентов. Эмоциями нельзя управлять при помощи цифр, это можно делать только лицом к лицу. Другим важным фактором в создании фирмы, помогающей своим сотрудникам преуспеть, является роль лидера подразделения. В сегодняшней нелояльной деловой среде фирмам следует повышать уровень внимания к отдельным сотрудникам. Эмоциями нельзя управлять при помощи цифр, это можно делать только лицом к лицу. В суровые времена у руководителей профессиональных фирм появляется тенденция отойти от роли наставника и уподобиться скорее полицейскому, администратору и боссу, ястребиным взглядом отслеживая изменения в цифрах. Очевидно, это необходимо, но не менее необходимо и наставничество: предложение идей, доброжелательность, помощь людам в том, чтобы лучше осознать их роль и лучшее использовать их время. Руководители фирм и лидеры подразделений должны стремиться к участию в собраниях подразделений по планированию деловой активности, играя на них роль ценного, творческого ресурса, способного дать ответы на вопросы и предложить идеи по практическим вопросам. Сегодняшний сотрудник во многих отношениях ощущает депрессию. Профессиональная жизнь стала предъявлять еще более высокие требования, и профессионалы смотрят в будущее, которое требует от них все больше усилий за все менее определенное вознаграждение. Сейчас не то время для безудержного оптимизма. Просить или советовать находящемуся в депрессии человеку работать усерднее или делать больше – вряд ли это способно породить у него приступ вдохновения, и этот путь не очень-то эффективен. На самом деле сотрудникам нужны серьезные идеи и конкретные предложения о способах изменить что-то в их жизни. Руководители подразделений должны использовать все возможности, чтобы найти новые задачи и новые роли для своих людей. Акцент следует ставить на конкретных, очевидных, вполне достижимых вещах. Новые подходы бывают очень необходимыми, когда у людей наступает упадок. Мысль о том, чтобы работать еще больше, вызывает депрессию, но поставьте перед таким человеком новую задачу, которую он или она никогда не решали прежде, и в них могут вновь пробудиться энергия и интерес. Здесь впору вспомнить урок из «Пигмалиона»: относитесь к людям как к победителям, и они станут победителями. К сожалению, ощущение того, что тобой управляют, вовсе не порождает у ощущения, что к тебе относятся, как к победителю. Сегодняшний сотрудник во многих отношениях ощущает депрессию. Профессиональная жизнь стала предъявлять еще более высокие требования, и профессионалы смотрят в будущее, которое требует от них все больше усилий за все менее определенное вознаграждение. Во многих фирмах, все, что видят сотрудники от начальства, это набор отношений, которые формируют у них мнение о себе как об испуганных, нервных, панически настроенных пессимистах (закручивание гаек, увольнение профессионалов, сокращение расходов на вспомогательный персонал). Такие действия не придают оптимизма, поэтому их нужно сочетать с ясными сигналами, что фирма также явно инвестирует в свое будущее. Чтобы восстановить оптимизм и веру в фирму, сотрудники хотят знать, что собирается делать правление для улучшения ситуации. Им нужны действия, которые воспринимались бы как новая, творческая идея, умный ответ на сложившуюся ситуацию. Если люди видят, что правление фирмы действует позитивно и с оптимизмом, то и они почувствуют себя более уверенно и оптимистично. Все болезненные решения требуют, чтобы количество перенесенной боли было конечным. У вас есть выбор: много боли для нескольких человек в течение короткого периода времени, или мало боли для многих в течение более длительного периода времени. Очевидно, что первый из двух вариантов представляет собой более мудрый образ действия. Фирмы должны быстро проводить сокращение расходов и увольнение сотрудников, так, чтобы можно было честно сказать тем, кто остается: «Все позади. Давайте двигаться дальше и работать, чтобы добиться успеха – вместе». Глава 10. Как фирмы (должны) добавлять стоимость Работая со старшими сотрудниками, я иногда прошу их анонимно оценить, какой процент от их текущего успеха они приписывают собственным талантам, и какой процент тем преимуществам, которые дает им работа в данной конкретной фирме. Ответы, конечно, бывают разными, но подавляющее большинство этих людей считает, что по их мнению они так же процветали бы и в другой фирме. Конечно, акценты в вопросе смещены – ответ на него не доказывает, что для сотрудников фирма не представляет никакой ценности, он говорит лишь о том, каково их мнение. Однако уже это само по себе может стать проблемой в мире, полном все более и более мобильных профессионалов. Бывает соблазнительно приписать эту возросшую мобильность (многие так и делают) несогласию с размером вознаграждения. Мое собственное исследование позволяет сделать вывод, что у этой проблемы имеется и более глубокий уровень. Проще говоря, многие высокопоставленные сотрудники полагают, что, в то время как они работают на свою фирму, их фирма не работает на них. Многие высокопоставленные сотрудники полагают, что, в то время как они работают на свою фирму, их фирма не работает на них. Это может оказать серьезное влияние на конкурентоспособность, потому что у фирмы есть два способа добавления стоимости для клиентов. Либо клиенты получают всего лишь накопленную мудрость и таланты определенных профессионалов, выполняющих для них ту или иную работу, или же клиенты могут получить все это плюс весь соответствующий опыт, всю мудрость, навыки и методы, которыми располагает и остальная часть фирмы. Фирма, дополняющая навыки отдельных профессионалов коллективным опытом всех сотрудников при разрешении каждой отдельной проблемы клиента, скорее будет рассматриваться на рынке как более ценная, чем прочие. Поэтому каждой фирме надлежит удостовериться, что и сама фирма также представляет собой ценность. Способы, которыми фирмы могут сделаться ценными Что значит для фирмы иметь ценность, превышающую и выходящую за пределы ценности талантов отдельных ее сотрудников? Что такого может сделать фирма, чтобы помочь профессионалу стать более успешным, чем он или она смогли бы быть у сколько-нибудь достойного конкурента? Существует немало возможных ответов, включая следующие: Предоставить профессионалам выгоды от совместного использования навыков и опыта в пределах подразделения. Поддерживать специалиста, инвестируя в находящиеся в совместном пользовании инструменты, методологии, образцы, исследования и т.д. Облегчать доступ к навыкам других в различных дисциплинах. Обеспечить процедуры подготовки хорошо обученных младших сотрудников. Достичь высокого уровня направления клиентов к другим специалистам, взаимных продаж и доступа к клиентам других профессионалов. Обеспечить превосходное качество работы вспомогательного персонала и систем (включая технологические), чтобы облегчать выполнение работы на главном направлении. Внедрить систему доброжелательного, но требовательного, наставничества, чтобы выявить лучшие стороны в каждом сотруднике, как старшем, так и младшем. Создать эмоционально благоприятную «командную» рабочую среду. Стремиться к диверсификации личного риска – как в хорошие времена, так и в плохие. Создать пользующуюся хорошей репутацией торговую марку, что облегчит маркетинг. Все эти концепции не новы. Однако было бы интересно провести среди ваших сотрудников исследование о том, насколько хорошо, по их мнению, ваша фирма использует эти потенциальные преимущества фирмы. (Попробуйте использовать такую шкалу: 1 = Нет; 2 = Немного; 3 = Чуть лучше среднего; 4 = Потрясающе!). Возможно, стоит попросить сотрудников расположить позиции в этом списке по порядку, что позволит им показать, какая из возможной фирмы по использованию преимуществ необходима их больше других. Что для этого требуется? Если будет желание, то совсем не трудно создать внесенные в список преимущества. Возьмем, к примеру, совместного использования навыков и опыта в подразделении. Для этого требуется эффективно функционирующее подразделение, обладающее потенциалом для обмена опытом. Лишь в немногих фирмах делается что-нибудь формальное в этой области. На собраниях подразделения (если они вообще проводятся) ведутся обсуждения проблем маркетинга, обсуждаются экономические результаты и бюджеты. На них редко возникают обсуждения серьезных вопросов, таких как «Чему полезному для остальных научился в последнее время каждый из нас?» Организованные подходы к обучению часто ограничиваются обучением младших сотрудников – существует лишь очень немного структурированных программ, позволяющих старшим сотрудниками учиться друг у друга. На самом деле, это легко организовать, проводя раз в месяц собрания подразделения для обсуждения важных вопросов, представляющих интерес для всех. Кроме обмена опытом, это даст и существенную дополнительную выгоду: такие собрания усилят чувство единства, ощущения работы на совместном предприятии. С этим связан и следующий раздел – о разработке находящиеся в совместном пользовании инструментов, баз данных, справочных библиотек, методологий и множества других практических пособий. Любая фирма, желающая вкладывать в это капитал, может облегчить (и, не случайно, сделать более эффективным) для отдельных старших сотрудников обслуживание клиентов, предлагая им обновленные исследования, позволяя быстро найти требуемые ответы и снижая затраты на очередное изобретение велосипеда. И, конечно, эти вспомогательные инструменты будут являться интеллектуальной собственностью фирмы, а не какого-либо отдельного старшего сотрудника. Может звучать как нечто самоочевидное (чем и является), но некоторые фирмы чрезвычайно неэффективны как раз в этой области. Тем же фирмам, которые вложили в это деньги, удалось достичь быстрого прогресса – например, тем кто приобрел Lotus Notes – программное обеспечение для рабочих групп. То же можно сказать и о различных усилиях в области исследования рынка. Одна из входящих в шестерку крупнейших бухгалтерских компаний с успехом продвигает на рынке свою «лучшую в мире базу данных о лучших методах работы», представляющую собой исследование деловых процедур в различных отраслях бизнеса, которые могут использоваться любым старшим сотрудником для углубления понимания продолжающихся тенденций в той области производства, к которой относится его клиент. Нетрудно найти и аналогичные исследования, относящиеся к другим профессиям, позволяющие отдельным сотрудникам отвечать на вопросы клиента «Да, мы уже получили новейшие данные по этому вопросу, и имеем материалы, которыми готовы поделиться с Вами», вместо того, чтобы бубнить: «Ну, я могу исследовать эту проблему, если вы мне заплатите». Поскольку старшие сотрудники смогут добиться большего успеха, имея в своем распоряжении обученных младших сотрудников, любая фирма, имеющая систематический подход к обучению, будет располагать таким ценным активом, который этим старшим сотрудникам трудно было бы найти в другом месте. Как и то, о чем шла речь выше, эта тактика помощи старшим сотрудникам в их продвижении к успеху создала бы дополнительную ценность фирме в глазах клиентов. Много чернил было потрачено на описание преимуществ эффективного обучения. Моя цель в том, чтобы показать, что хорошо организованная система обучения может стать (и во многих фирмах стала) ценным достоянием всей фирмы. Точно так же, совершенно очевидны выгоды наличия эффективных систем поддержки, управления и технологии. При должной их организации, они способны значительно облегчить жизнь сотрудника и в известной мере увеличивать его или ее производительность, не говоря уже об увеличении способности этого человека хорошо обслуживать клиентов. При хорошей организации, эти системы могут стать ценным достоянием всей фирмы, что (увы) очень редко встречается в наши дни, причиной тому я считаю настрой, ориентированный на контроль за уровнем издержек, ставший следствием последних лет экономического спада. Очевидно, сотрудникам будет легче работать, если они будут иметь возможность доступа, в интересах и от имени их клиентов, к опыту других дисциплин. В принципе, эта возможность должна существовать в любой многодисциплинарной фирме, но вопрос о том, насколько возможно такое внутрифирменное сотрудничество, нередко остается открытым. Во многих фирмах просящий об оказании содействия обычно получает ответ: «Не сомневайтесь, я помогу – просто скажите мне, кому направить за это счет». Реальным тестом на сотрудничество (как для старших сотрудников, так и с точки зрения клиента) является не то, будет ли им оказано содействие в случае оплачиваемой работы, но имеется ли в фирме обмен идеями, могут ли там быстро оказать любезность и предоставить неофициальную помощь. Всего этого легче достичь в маленьких фирмах, чем в больших. Люди, хорошо знающие друг друга и часто взаимодействующие по работе, выказывают большую готовность быть полезными друг другу. В больших фирмах, и особенно в тех, офисы которых находятся в разных местах, достичь такого неформального взаимодействия сложнее, и здесь требуются более формальные механизмы (такие, как группы по интересам, работающие со сходными клиентами), позволяющие облегчить междисциплинарное оплодотворение. Имеют ли ценность торговые марки? Добиваются ли сотрудники большего успеха, если они работают в фирме с хорошей торговой маркой? Очевидно, торговая марка обладает определенной ценностью, особенно если сравнивать причастность к фирме с хорошей торговой маркой с работой в маленькой фирме, и тем более с работой в одиночку. А если сравнить ценность торговой марки у примерно равных по размерам фирм? Потеряет ли что-нибудь старший сотрудник, уйдя из крупнейшей в городе фирмы и поступив на работу в другую, вторую или третью по величине в этом же городе? Что часто понимается неправильно в вопросе о ценности торговых марок – это то, что их ценность так же, если не больше, связана с неизменностью высокого качества, а не только с самим высоким качеством исполнения. Ценность торговой марки супа «Кэмпбелл» не в том, что это лучший суп в мире, но в том, что покупатель сталкивается с меньшим риском при покупке супа этой мраки, чем при покупке супа какой-то неизвестной марки. Торговые марки потому имеют ценность, что они представляют форму гарантии качества для покупателя, который может надежно полагаться на некоторые аспекты эффективности. Торговые марки потому имеют ценность, что они представляют форму гарантии качества для покупателя, который можетнадежно полагаться на некоторые аспекты эффективности. Так обстоят дела и с профессиональными фирмами. Недостаточно, если покупателю удастся получить прекрасное обслуживание, если он наткнется на нужного старшего сотрудника в хороший день. Ценность у торговой марки появляется в том случае, если – и только если – соответствие некоторым стандартам эффективности будет обеспечено каждый раз, когда клиент обращается в эту фирму. Поэтому очевидно, что торговая марка фирмы (и, следовательно, сама фирма) будет иметь ценность в той степени, в которой она располагает процедурами, позволяющими обеспечить соответствие стандартам качества. А как насчет взаимных продаж и отсылки к специалистам? Некоторые из моих клиентов полагают, что взаимные продажи и отсылки к специалистам являются наиболее существенными компонентами ценности фирмы. Они думают, что фирму нельзя назвать устоявшейся, если у нее нет устоявшегося круга клиентов (то есть наличия устойчивых, длительных, мультидисциплинарных отношений с клиентами). Хотя трудно не согласиться с фактом, что устоявшийся круг клиентов очень ценен, я склонен думать, что их наличие является следствием существования устоявшейся фирмы, а не ее причиной. По сути, именно дух сотрудничества и ощущения участия в совместном предприятии, участие в эффективной взаимной продаже, создает устоявшийся круг клиентов, а не наоборот. Именно дух сотрудничества и ощущения участия в совместном предприятии, участие в эффективной взаимной продаже, создает устоявшийся круг клиентов, а не наоборот. Эти рассуждения позволяют поднять более философский вопрос о том, чем занимается фирма. Группа старших сотрудников становится фирмой в той степени, в которой они выручают друг друга, будь то описанными выше способами или какими-то из множества других, позволяющих оказать необходимую помощь и поддержку. Один сотрудник поделился со мной наблюдением: «Как минимум должно существовать какое-то сцепление на личном уровне. Люди не обязательно должны нравиться друг другу (хотя это помогает), но обязательно должны иметь что-то общее, будь то стремление к деньгам (самая слабая из связей), рабочая зона (например, работа в маленькой фирме), этническое происхождение, школьные связи и так далее. В идеале они должны быть преданы своему учреждению, и это чувство должно разделяться всеми, чтобы никто не колебался, если дело дойдет до оказания помощи другим сотрудникам, независимо от их уровня, и до выполнения задач, за которые не обязательно будет выплачено вознаграждение». Я думаю, что это высказывание вполне справедливо. Фирму должно скреплять воедино нечто большее, чем система материального поощрения. Важность ощущения себя частью чего-то большего можно проиллюстрировать на примере фирмы, попросившей меня уменьшить разлад между двумя враждующими фракциями сотрудников. Первая фракция занималась очень напряженной операционной деятельностью, с возможностью получения премиальных, но требующей высокого уровня сосредоточенности на работе, включая удлиненный рабочий день и частую работу по выходным. Другая фракция занималась более мелким бизнесом, в котором и темп работы, и уровень вознаграждения были ниже. Эти две группы называли себя соответственно Акулами и Камбалами. Мы изо всех сил пытались внедрить в фирме такую внутреннюю политику, при которой оба вида практики могли бы дополнять друг друга. Все заинтересованные лица надеялись, что различия между группами можно решить при помощи регулировки системы материального поощрения. Конечно же, это не срабатывало, и фирма в конечном счете раскололась – что, вероятно, и было в этом случае самым правильным решением. При этом ни одна из групп не была неправа. Одна хотела получать возбуждение от динамичных видов деятельности и связанное с этим вознаграждение, а другая желала воздержаться от высокого вознаграждения ради сохранения более нормального образа жизни. Любая из групп могла бы быть счастлива и получать то, что хотела, в фирме, где культивируется общее согласие. Ни одна из них не могла сосуществовать с другой. Различия в интенсивности нельзя замазать разницей в оплате. На деле у групп не было общего базиса, который позволял бы им наладить друг с другом товарищеские отношения. В заключение отметим, что фирма должна определить для себя какие-то общие для всех цели, общие подходы и разделяемые всеми основополагающие ценности. К счастью, многое можно сделать, работая через подразделения, внедряя новые технологии, системы поддержки и совместный маркетинг. Начнитесь с систем, а затем дело дойдет и до философии. |
Похожие:
 | Книга или товар, прикрепите к письму его изображение Помните: чем больше информации Вы предоставите, тем эффективнее окажется результат сотрудничества. Для написания действительно продающего... |  | Бюллетень новых поступлений книг ртш за период с 01 мая по 31 мая 2010 года Сказать, что ваше любимое блюдо творог, все равно, что назвать вашим любимым временем года лето. Рецепты, собранные в этой книге,... |
| Анастасия Кошкина Помните: чем больше информации Вы предоставите, тем эффективнее окажется результат сотрудничества. Для написания действительно продающего... | | Джанетт Рейнуотер Это в ваших силах. Как стать собственным психотерапевтом... Быть может, в последнее время вас что-то тревожит? Или вы чувствуете усталость от множества обязанностей в семье и на работе? Кажется,... |
| Рассказ этот, истинный шедевр, доходил медленно и все же, как неторопливо... Тема: «Правда и красота …главное в человеческой жизни и вообще на земле»(А. П. Чехов) | | На бесплатной основе : Бесплатные билеты на выставку для членов Вашей... Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России, совместно с организаторами imm 2014, Кельнмессе GmbH... |
| «Немое кино. Актёры немого кино. Влияние немого кино на кинематограф» Ведь мы все люди, и каждый поймёт смысл фильма по-своему. Но все, же истинный смысл кино – показать людей, их отношения, их жизнь,... | | А от ее работы напрямую зависит успеваемость ваших детей. Как вы... Как вы понимаете, сдача экзаменов и подготовка к ним это серьезная нагрузка на нервную систему. А от ее работы напрямую зависит успеваемость... |
| Книга скромная Букварь Пролетели дни, недели, месяцы напряженного труда. Первая ступенька на лесенке знаний – это общий труд, как для вас, так и для ваших... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Сентября — это праздник всех школьников, студентов и их родителей. Пусть же в вашей жизни, равно как и в жизни ваших детей, всегда... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Этот урок. На нём я была вашей ученицей, как и вы были моими учениками. Вы многому научили меня. На ваших лицах я вижу улыбки, кто-нибудь... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Этот вопрос). «Все в твоих руках», ответил мудрец. И все, что касается егэ (будь даже у вас учитель семи пядей во лбу), тоже в ваших... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Не ругайте своего ребенка за плохую отметку. Ему очень хочется быть в ваших глазах хорошим. Если быть хорошим не получается, ребенок... | | 10 эффективных способов мотивации учеников на уроках И как раз учителя могут воздействовать на них такими средствами: здесь, сейчас, сегодня, в этой комнате. Мы подобрали 10 эффективных... |
| В чем смысл жизни? Зарабатываем деньги, тратим их, потом снова зарабатываем и так изо дня в день: мы постоянно бежим, торопимся, спешим, но все равно... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Мы, сегодня в Международный День Доброты поговорим с вами о выдающихся людях нашего города, ваших родственниках, соседях, которые... |
