Дэвид Майстер истинный профессионализм о мужестве, необходимом для заботы о ваших людях, ваших клиентах и вашей карьере Как и все, что я делаю, посвящается Кэтти Отзывы о книге Книга «Истинный профессионализм»
Скачать 2.32 Mb.
|
| Глава 6. Почему я должен следовать за тобой? Первый вызов в жизни каждого профессионала заключается в том, чтобы научиться быть профессионалом. Однако в жизни многих профессионалов наступает такое время, когда им нужно научиться вести за собой других профессионалов. Это настает иногда раньше времени, когда приходится постигать, как вести за собой команду, осуществляющую тот или иной проект. А иногда позднее, когда человек поднимается до уровня начальника отдела, отдельного подразделения, а когда-то и руководящего партнера компании (или подобной должности). Независимо от достигнутого уровня такой человек должен неизменно соблюдать некоторые важнейшие принципы руководства. Повести за собой профессионалов непросто. Прежде чем они признают нового лидера (не говоря уже о том, чтобы такой лидер добился успеха), действующие самостоятельно профессионалы должны согласиться поддаться влиянию со стороны такого человека. Повести за собой профессионалов непросто. Прежде чем они признают нового лидера (не говоря уже о том, чтобы такой лидер добился успеха), действующие самостоятельно профессионалы должны согласиться поддаться влиянию со стороны такого человека. Большинство профессионалов не желает, чтобы их куда-то вели или ими управляли, и очень скептично относятся к чьим-то предложениям о том, как им заниматься их делом или к комментариям о своей работе. Следовательно, желающий повести за собой профессионалов должен отвечать строгим критериям, прежде чем он или она сможет эффективно влиять на профессионалов. Для того чтобы разобраться, какой вид лидерства действительно работает, давайте рассмотрим те вопросы, которые редко произносят вслух, но которые приходят на ум каждому профессионалу всякий раз, когда назначается или избирается новый лидер: «Почему я должен идти за тобой? Почему я должен слушать то, что ты будешь говорить?». Если лидер хочет дать ответ на эти вопросы, то он должен выдержать четыре испытания: на мотивы, ценности, компетентность и стиль. Мотивы Первое испытание, которое Вы должны пройти в качестве потенциального лидера, это испытание на мотивы. Я приму ваше влияние и руководство только в том случае, если вы можете доказать мне, что главной вашей целью является успех группы или учреждения, а не стремление возвеличить лично себя. Ваша задача как лидера состоит в том, чтобы помогать другимдобиваться успеха, а не бороться только за свой собственный успех. Если я не доверяю вашим мотивам, то все остальное уже не будет иметь значения, потому что меня заботит в первую очередь ваша целостность. Как вы можете убедить меня в искренности своих мотивов? Очевидно, я буду смотреть не на слова, а на дела. Помогали ли вы раньше другим? Бывало ли так, что вы привлекали других сотрудников к вашим отношениям с клиентами и наделяли их какой-то ответственностью? Прежде чем о вас начали думать как о потенциальном лидере, была ли у вас привычка помогать другим людям, тратили ли вы свое время и идеи, чтобы помочь им добиться успеха, даже при том что лично вам это не приносило никаких непосредственных выгод или благ? Можете ли вы привести мне примеры того, как вы ставили на первое место интересы фирмы (или подразделения), даже если для этого лично вам приходилось чем-то пожертвовать? Я не склонен верить обещаниям, что Вы начнете поступать так, если станете лидером – черного кобеля не отмоешь добела. А мне нужен тот, кто уже вел себя именно так! Общеизвестно, что лидеры часто говорят о необходимости командной игры для успеха фирмы или подразделения. Прекрасно, а проявляли ли вы себя членом команды, когда были всего лишь одним из нас? Легко и просто быть образцом для подражания, если ты занимаешь руководящую должность, но насколько хорошим образцом для подражания ты был до своего назначения? Стремясь лучше понять ваши мотивы и отношения, я могу также побеседовать с младшими сотрудниками, работавшими с Вами при выполнении прошлого проекта. Что они думают о вашем руководстве, о ваших организаторских способностях как руководителя проекта? Держали ли вы всех в курсе того, как идут дела? Проводили ли вы собрания членов группы? Находили ли вы время для того, чтобы учить и направлять подчиненных? Проявляли ли вы требовательность в сочетании с благожелательностью при делегировании значительной ответственности и помогали ли людям достичь большего? Если вы не проявили себя как хороший менеджер или лидер во время работы с клиентами, то почему я должен думать, что вы будете вести себя как-то иначе, если станете руководителем фирмы или подразделения? Ценности Если меня устраивают ваши мотивы, то следующее, что мне очень хочется знать, это: «Что является вашими важнейшимиценностями?». Я приму ваше влияние и руководство, если (и только если) я буду считать, что мы с вами имеем схожие цели. Я хочу, чтобы у вас имелась собственная концепция практики, которой я мог бы вдохновиться и которую мог бы разделять с вами. Однако мне вовсе не хочется услышать от вас, что вы разработаете такую концепцию, как только вам будут врученыбразды правления. И ваша приверженность недавно разработанной концепции практики не будет казаться мне заслуживающей доверия. Я хочу такого лидера, который уже имеет ясные ценности и действует в соответствии с ними. Уж если меня должен кто-то вести за собой, то я хочу, чтобы это был принципиальный человек, а не кто-то, действующий из соображений личной выгоды. Я приму ваше влияние и руководство, если (и только если) я буду считать, что мы с вами имеем схожие цели. Я хочу обратиться к вашему поведению в прошлом, чтобы составить мнение о вашей приверженности заявленным ценностям. Приходилось ли вам когда-либо нести личные затраты, чтобы не поступиться этими ценностями? Например, если Вы заявите мне о своей приверженности самым высоким стандартам качества и мастерства, то я присмотрюсь к вашему прошлому. Бывало ли так, чтобы вы отказывались от работы (или отказались от какого-либо предложения) на том основании, что вы или ваша команда уже слишком загружены и потому не можете качественно выполнить дополнительный объем работы? Многие лидеры действуют так, будто полагают, что было бы ошибкой отказываться от любых наличных, если работа может быть выполнена «адекватно». Не касаясь вопроса о том, следует ли рассматривать такой подход как пример хорошей деловой практики, такое поведение не может быть описано как вдохновляющий пример приверженности стандартам качества и мастерства. Не учите тому, чего не делаете сами. Меня не вдохновить лицемерием. Меня может вдохновить тот, кто и сам считает и действует исходя из того принципа, что не следует браться за работу, если известно, что мы не сможем выполнить ее с превосходным качеством. Для того чтобы я энергично взялся за дело, вы должны найти какой-то способ показать мне, что вас больше заботит долгосрочный успех, нежели получение какой-то суммы наличными сегодня. Кроме того, я хочу того, кто более заинтересован в общем улучшении дел, а не только в укрупнении бизнеса. Я могу последовать за лидером, но не за тем, кто строит для себя личную империю. Если ваша работа как лидера заключается в том, чтобы оказывать влияние и мотивировать меня и моих коллег, то вы должны заразить нас своим энтузиазмом. Если ваша работа как лидера заключается в том, чтобы оказывать влияние и мотивировать меня и моих коллег, то вы должны заразить нас своим энтузиазмом. При этом я не имею в виду стремление к деньгам. Если я должен идти за вами и принимать ваше влияние, то я ожидаю, что вы будете жить интересами нашего общего дела, будете внимательны к клиентам и их проблемам и искренне заботиться о достижении значимых результатов. Если ваша основная цель – делание денег, то вы будете плохим лидером. Возможно, из вас получится хороший финансист, но вы будете плохим лидером. Самые лучшие фирмы или руководители групп вдохновляют профессионалов приложить все свои силы для достижения успеха не говоря им: «Упорно трудитесь, и мы разбогатеем», но давая достойную цель как для профессионалов. Если Вы хотите, чтобы я пересилил себя и прошел еще одну милю, чтобы я боролся за обретение истинного мастерства (и, следовательно, делал всех нас богатыми), то помогите мне найти тот внутренний подъем, увидеть вызов, понять, что выполнение того, чего от меня требуете вы, станет и моим личным достижением. Мое внимание может привлечь, например, такое обращение: «Давайте упорно трудиться, и мы действительно сможем стать самыми лучшими, не только по нашему собственному мнению, но и в глазах клиентов и конкурентов. Давайте действительно попробуем, и клиенты увидят глубокое различие между нами и нашими конкурентами. Если мы преуспеваем в этом, то и деньги не заставят себя ждать!» Компетентность Если (и только если) я буду и доверять вашим мотивам, и подписываться под вашими ценностями, то мне захочется понять, насколько вы компетентны. Если я должен слушать вас, то я не только ожидаю, но и требую, чтобы вы имели конструктивные новые идеи о том, как улучшить положение дел. Часто говорят, что лидер должен иметь свое видение дела, но это заблуждение. Иметь свое видение дела очень легко: «Мы должны стремиться быть лучшими, стать лидерами качества на нашем сегменте рынка, действуя как единая команда, создавая такую среду, которая будет содействовать выполнению задач, взаимопомощи, повышению благосостояния для всех нас…», – слова всегда остаются теми же самыми! Много труднее выработать инновационные подходы, использование которых поможет нам в достижении всех этих целей. Поэтому перед тем как решить, принимать ли вас в качестве лидера, я хотел бы знать, способны ли вы предлагать новые способы ведения дел. Доводилось ли вам когда-либо ранее предлагать (или, лучше, внедрять) новые способы повышения эффективности? Новые подходы к обслуживанию клиентов или маркетингу? Новые методики, образцы или инструменты? Новые способы обучать людей и развивать их способности? Существуют ли свидетельства вашего творческого потенциала при управлении любым аспектом бизнеса фирмы? Я спрошу каждого, кто работал с вами: «Зайди вы в тупик, возникни у вас потребность в творческом мышлении, обратились ли бы вы к этому человеку за советом?» Если вы полезны мне, то я буду прислушиваться к вам. А иначе держитесь подальше от моего офиса! Кроме того, я ожидаю, что если Вы входите в мой офис и начинаете обсуждать вопросы эффективности (как имеют привычку делать менеджеры и лидеры), то у вас будут подготовлены для меня какие-то действительно конструктивные предложения насчет того, как я могу повысить свою эффективность и таким образом добиться больших успехов. Просто говорить мне, что я должен добиваться больших успехов, и не говорить мне при этом, как именно, это не лидерство, а просто оскорбление. Если вы полезны мне, то я буду прислушиваться к вам. А иначе держитесь подальше от моего офиса! Стиль Наконец, если вы прошли все описанные выше испытания, то я поинтересуюсь вашим стилем. Хорошие лидеры должны быть эффективными наставниками, помогая мне и моим коллегам в совершенствовании и достижении целей. Это подразумевает постановку передо мной (или, предпочтительно, оказание мне помощи в выборе) стимулирующих целей. Для того чтобы быть эффективными, хорошие наставники должны достичь мастерства в двух противоположных навыках: С одной стороны, я не приму ваше руководство и критику, если вы не благожелательны и не готовы помочь. С другой стороны, вы должны постоянно оставаться требовательным, побуждая меня прилагать усилия для достижения очередной моей цели. Любой из этих навыков не эффективен без другого. С одной стороны, я не приму ваше руководство и критику, если вы не благожелательны и не готовы помочь. С другой стороны, вы должны постоянно оставаться требовательным, побуждая меня прилагать усилия для достижения очередной моей цели. Любой из этих навыков неэффективен без другого. Если Вы только требуете и ворчите, то вы просто гунн Атилла, который пытается стать моим боссом, а я не очень-то хорошо отношусь к боссам, и потому я не пойду за вами. Вы можете заставить меня соответствовать предъявляемым требованиям, но не сможете пробудить мою энергию. С другой стороны, если Вы благожелательны и готовы помочь – и только, то вы слабак и не в силах подтолкнуть меня к свершениям. Что мне требуется? Ччто я готов принять в лидере? Это дружелюбного скептика, любящего критика, бросающего мне вызов помощника. Кого-то не боящегося установить со мной как позитивную, так и критическую обратную связь, и достаточно хорошо разбирающегося в состоянии дел, чтобы знать, когда следует прибегнуть к тому или к иному типу. Такое равновесие есть редкий, но необходимый лидеру навык. Как указывал мне Питер Фридес (бывший лидер страховой компании «Хьюит Ассошиейтс»): «Большинство из нас склонны чрезмерно полагаться на тот или иной из двух описанных навыков. Например, некоторые склонны к требовательности, и если это не срабатывает, то они становятся даже еще более требовательны. Ведь требовательность – единственный известный им способ руководства. И он обычно оказывается неэффективным. Другие склонны к ободрению и поддержке подчиненных, и если им не удается добиться высокой эффективности, они становятся даже еще более ободряющими и заботливыми, что в равной мере малоэффективно. Что может помочь и в том, и другом случае, так это научиться работать в стиле, противоположном тому, который является естественным для вас, и тем самым достичь наиболее эффективного баланса навыков». Есть и еще один относящийся к стилю важный вопрос: консультация. В большой профессиональной фирме невозможно обеспечить участие каждого в принятии каждого решения. Несмотря на это, каждый хочет чувствовать, что и его голос был услышан, а представления учитывались при принятии решения. Вследствие этого я хочу такого лидера, который перед принятием решения по важным вопросам проводил бы предварительные консультации с сотрудниками. Я не ожидаю, что моя точка зрения всегда будет преобладающей, но я действительно хочу, чтобы моя точка зрения была высказана до принятия решения, причем достаточное рано, чтобы был шанс как-то повлиять на ситуацию. Многие лидеры профессиональных фирм, услышав о существовании в их фирме проблем с коммуникацией, думают, что им следует большемне рассказывать о том, что происходит в фирме. Это абсолютно неправильно. Я не хочу, чтобы мне больше рассказывали – я хочу, чтобы меня больше слушали! Найдите время выслушать мою точку зрения и будьте при этом достаточно организованным, чтобы суметь осознать надвигающиеся проблемы. Такие высказывания, как «Было слишком мало времени для консультаций», свидетельствуют лишь об одном – вашей неэффективности как руководителя. Выводы Короче говоря, я не хочу, чтобы начальник моего подразделения (или фирмы) был холодным, расчетливым «бизнесменом». Я хочу такого, кто не боится заботиться о клиентах, о качестве, о старших и младших специалистах и об административном персонале. Кого-то, кто возьмется за эту работу, чтобы изменить к лучшему жизнь людей, а не из-за должности, званий или власти. Я хочу кого-то, о ком можно будет сказать: «С тех пор, как руководство принял этот человек, работать здесь стало лучше и интереснее. У нас теперь есть тот, кто верит во что-то, во что и я могу верить, доказывает это каждый день, потому что мы оба, и он, и я, ведем теперь дела по-другому». Дайте мне такого лидера, и я соглашусь, чтобы мной управляли. Лидер не строит бизнес – лидер строит организацию, которая строит бизнес. Старый лозунг гласит: «Лидер не строит бизнес – лидер строит организацию, которая строит бизнес». Соответственно, единственным и наиболее важным критерием при выборе лидера для фирмы или подразделения является наличие у кандидата интереса к созданию команды, способность получать удовлетворение от достижений других. Не затухают споры о том, рождаются лидерами или становятся. Хорошая новость заключается в том, что если у человека имеется искреннее желание помогать другим, то наставничеству, лидерству, управлению, как бы вы ни называли этот навык, можно научиться. Трудность заключается не в постановке у лидеров этого навыка, а в том, чтобы найти людей с правильнымотношением. Для того чтобы быть принятым в качестве лидера, сначала нужно рассмотреть вопросы мотивов и ценностей, а уже затем наступает черед компетентности и стиля. И поскольку даже прошлые дела говорят громче слов, кандидаты на лидерство будут оцениваться по их поведению до того, как они стали стремиться заполучить эту роль. Вы не можете стать лидером в тот день, когда получите эту работу! Больше всего меня волнует не то, что сегодняшние руководители фирм нередко допускают огрехи в своей работе, а скорее то, что многие из них даже не пытаются ставить перед собой такую цель! Профессиональные организации, в которых существует описанный выше тип лидерства, существуют, но, к сожалению, они являются исключением. Больше всего меня волнует не то, что сегодняшние руководители фирм нередко допускают огрехи в своей работе, а скорее то, что многие из них даже не пытаются ставить перед собой такую цель! Мне часто приходится сталкиваться с фирмами, подразделения которых не имеют какой-либо логически обоснованной структуры, и существуют так, как они исторически сложились: люди на руководящие роли в подразделениях выбираются не за их заинтересованность в том, чтобы быть наставниками, лидерами или менеджерами, а на каком-нибудь другом основании, например, за способность к поиску клиентов или за хорошие показатели в работе. Кроме того, система материального поощрения не основывается на признании, наряду с прочим, заслуг лидеров или организаторов. В таких фирмах ожидают, что все лидеры подразделений будут нести всю полноту нагрузки по работе с клиентами, как и любой другой сотрудник, и при этом будут успевать управлять своим подразделением! Разумеется, это невозможно. Такая ситуация не является неизбежной. Описанные здесь стандарты лидерства суть не что иное, как призыв к профессионализму в управлении профессионалами. Все, что требуется, это найти в фирме несколько человек, которые могли бы обоснованно восприниматься их коллегами как люди, стремящиеся помогать другим в их росте, развитии, самореализации и достижении процветания. Если в фирме не найдется таких людей, то она действительно находиться в прискорбном состоянии! Часть вторая. В основном о вашей фирме |
Похожие:
 | Книга или товар, прикрепите к письму его изображение Помните: чем больше информации Вы предоставите, тем эффективнее окажется результат сотрудничества. Для написания действительно продающего... |  | Бюллетень новых поступлений книг ртш за период с 01 мая по 31 мая 2010 года Сказать, что ваше любимое блюдо творог, все равно, что назвать вашим любимым временем года лето. Рецепты, собранные в этой книге,... |
| Анастасия Кошкина Помните: чем больше информации Вы предоставите, тем эффективнее окажется результат сотрудничества. Для написания действительно продающего... | | Джанетт Рейнуотер Это в ваших силах. Как стать собственным психотерапевтом... Быть может, в последнее время вас что-то тревожит? Или вы чувствуете усталость от множества обязанностей в семье и на работе? Кажется,... |
| Рассказ этот, истинный шедевр, доходил медленно и все же, как неторопливо... Тема: «Правда и красота …главное в человеческой жизни и вообще на земле»(А. П. Чехов) | | На бесплатной основе : Бесплатные билеты на выставку для членов Вашей... Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России, совместно с организаторами imm 2014, Кельнмессе GmbH... |
| «Немое кино. Актёры немого кино. Влияние немого кино на кинематограф» Ведь мы все люди, и каждый поймёт смысл фильма по-своему. Но все, же истинный смысл кино – показать людей, их отношения, их жизнь,... | | А от ее работы напрямую зависит успеваемость ваших детей. Как вы... Как вы понимаете, сдача экзаменов и подготовка к ним это серьезная нагрузка на нервную систему. А от ее работы напрямую зависит успеваемость... |
| Книга скромная Букварь Пролетели дни, недели, месяцы напряженного труда. Первая ступенька на лесенке знаний – это общий труд, как для вас, так и для ваших... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Сентября — это праздник всех школьников, студентов и их родителей. Пусть же в вашей жизни, равно как и в жизни ваших детей, всегда... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Этот урок. На нём я была вашей ученицей, как и вы были моими учениками. Вы многому научили меня. На ваших лицах я вижу улыбки, кто-нибудь... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Этот вопрос). «Все в твоих руках», ответил мудрец. И все, что касается егэ (будь даже у вас учитель семи пядей во лбу), тоже в ваших... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Не ругайте своего ребенка за плохую отметку. Ему очень хочется быть в ваших глазах хорошим. Если быть хорошим не получается, ребенок... | | 10 эффективных способов мотивации учеников на уроках И как раз учителя могут воздействовать на них такими средствами: здесь, сейчас, сегодня, в этой комнате. Мы подобрали 10 эффективных... |
| В чем смысл жизни? Зарабатываем деньги, тратим их, потом снова зарабатываем и так изо дня в день: мы постоянно бежим, торопимся, спешим, но все равно... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Мы, сегодня в Международный День Доброты поговорим с вами о выдающихся людях нашего города, ваших родственниках, соседях, которые... |
