Стратегии, которые работают Подход bcg
Скачать 6.5 Mb.
|
| Время как следующий источник конкурентного преимущества 133 системы. В действительности сегодня производство потребляет от одной трети до половины общего времени — часто наиболее «видимой» его части. Но другие части системы так же важны, хотя и менее очевидны. Например, в системе Форрестера продажи и дистрибуция потребляют столько же или даже больше времени, чем производство. То, что у Форрестера было смоделировано, японцами было воплощено на практике. К концу 1970-х в ведущих японских компаниях считали, что неэффективные продажи и дистрибуция снижают выгоды систем гибкого производства. Модель, при которой Toyota тогда была разделена на две компании — Toyota Motor Manufacturing и Toyota Motor Sales, поддерживает идею эффективного использования времени. Toyota Motor Manufacturing могла произвести автомобиль менее чем за два дня. Но компании Toyota Motor Sales требовалось от 15 до 26 дней, чтобы совершить продажу, передать заказ на фабрику, запланировать поставку и доставить автомобиль к клиенту. К концу 1970-х думающие об издержках и конкуренции инженеры из Toyota Motor Manufacturing были недовольны своими коллегами из Toyota Motor Sales, которые растрачивали преимущество, полученное в производственном процессе. Функция продаж и дистрибуции формировала от 20% до 30% издержек от стоимости автомобиля для клиента — больше, чем обошлось Toyota его производство! В конце концов в 1982 г. Toyota предприняла решительные шаги для решения этой проблемы. Произошло слияние компаний Toyota Motor Manufacturing и Toyota Motor Sales. Компания объявила, что желает быть более ориентированной на маркетинг. В то время как Toyota уверяла публику, что реорганизация лишь вернет компанию к состоянию 50-х гг., в течение 18 месяцев все директора компании Toyota Motor Sales уволились. Их позиции остались незанятыми 134 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии или были заполнены высшими чинами компании Toyota Motor Manufacturing. Кроме того, обнаружилось, что старая система обрабатывала клиентские заказы блоками. Заказы и другая важная информация накапливались на каждом этапе процесса продаж и дистрибуции до отправки на следующий этап, что впустую расходовало время и формировало дополнительные издержки. Для ускорения потока информации Toyota должна была сократить размер информационных блоков. Решение было основано на внедрении мощной компьютерной системы, связавшей отдел продаж напрямую с операциями по планированию производства. Это позволяло миновать несколько этапов продаж и дистрибуции и позволило измененной системе работать с очень малыми объемами заказов. Toyota ожидала, что новый подход сократит временной цикл продаж и дистрибуции вдвое — с 4—6 недель до 2—3 недель по всей Японии. (Для районов Токио и Осака, охватывающих примерно две трети населения Японии, требовалось сократить цикл до двух дней.) Но к 1987 году Toyota сократила время реагирования системы до восьми дней, включая время, требуемое для производства автомобиля. В примере Форрестера это достижение эквивалентно сокращению 19-недельного цикла до 6 недель. Результаты были предсказуемы: более краткосрочные прогнозы объема продаж, более низкие издержки, довольные клиенты. Инновации, основанные на времени Компания, которая может произвести новые продукты в три раза быстрее своих конкурентов, пользуется огромным преимуществом. Сегодня то в одной, то в другой отрасли именно так расправляются со своими западными конкурентами японские производители. Время как следующий источник конкурентного преимущества 135
Для внедрения своих частых инноваций ведущие японские производители ввели ряд организационных методов, которые соответствуют подходам, используемым в гибком производстве:
136 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии Эффекты преимущества на основе экономии времени огромны. Американские компании очень легко теряют свое лидерство в технологиях и инновациях — предположительном источнике будущего преимущества Америки. До тех пор, пока американские компании не сократят сроки разработки новой продукции с 36—48 месяцев до 12—18 месяцев, японские игроки будут легко обходить их в области инноваций и эффективности. Бытовые кондиционеры иллюстрируют японскую способность вводить больше технологических инноваций путем небольших последовательных улучшений, которые всего за несколько лет приводят к появлению превосходных продуктов. Японцы вводят инновации в кондиционерах в четыре раза быстрее, чем американские игроки; по технологическому уровню японские продукты на семь—десять лет обогнали американские. Взгляните на изменения в тепловой пушке мощностью в три лошадиные силы компании Mitsubishi Electric между 1975 и 1985 годами. С 1975 по 1979 год компания ничего не изменила в продукте, за исключением металлического корпуса — частично для того> чтобы повысить эффективность, но главным образом для сокращения материальных издержек. В 1979 году технологический уровень продукта был примерно равен уровню американского аналога. Начиная с этого момента японцы сначала установили, а затем упрочили свое лидерство. В 1980 г. Mitsubishi ввела свое первое важное усовершенствование: новый продукт, использующий микросхемы схемы для управления циклом кондиционирования. Через год компания заменила микросхемы микропроцессорами и добавила два важных усовершенствования для увеличения спроса. Первое — быстрое соединение фреоновых линий. Раньше фреоновые линии делались из медной трубки — разрезанной, изогнутой, спаянной и наполненной фреоном — путем операций, требующих большого опыта. Японцы заменили их Время как следующий источник конкурентного преимущества 137 быстро соединяющимися предварительно произведенными конструкциями. Вторым новшеством было упрощение проводных соединений. На старом продукте (и до сегодняшнего дня в американских моделях) блок имел шесть разноцветных проводов для соединения. Появление микропроцессоров сделало возможным соединение из двух проводов. Эти два изменения не повышали эффективность использования энергии. Скорее идея состояла в том, чтобы изготовить продукт, который будет более простым для установки и более надежным, что расширит дистрибуцию и увеличит спрос. Благодаря этим инновациям фирменные магазины могли легко продать новый продукт, а местные подрядчики — легко его установить. В 1982 году Mitsubishi ввела новую версию кондиционера, с улучшенными характеристиками по производительности. Устаревшую возвратно-поступательную модель заменил высокоэффективный роторный компрессор. Конденсирующий элемент имел жалюзи и внутренние трубки для лучшей теплопередачи. Поскольку баланс системы изменился, вся электроника была заменена. В результате эффективность использования энергии прибора заметно улучшилась. В 1983 году Mitsubishi добавила датчики и электронные детали для повышения качества контроля цикла, снова улучшив эффективность использования энергии. В 1984 году Mitsubishi выпустила другую версию продукта — на сей раз с инвертором, который сделал возможным еще более высокую эффективность использования энергии. Инвертор, требующий дополнительной электроники, позволяет осуществлять беспрецедентный контроль скорости электрического двигателя, существенно повышая эффективность прибора. Используя инновации с концентрацией на экономии времени, Mitsubishi преобразовала свой кондиционер. Изменения вводились постепенно и последовательно. В целом они дали 138 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии японским компаниям данной сферы технологическое лидерство в глобальной индустрии бытового кондиционирования. Американский же производитель кондиционеров в 1985 году только обсуждал, надо ли использовать микросхемы в тепловом насосе. Ввиду своего четырех-пятилетнего цикла разработки продукта он не ввел инновацию до 1989 или 1990 г., оставшись на 10 лет позади японцев. В конце концов американская компания кондиционеров последовала примеру многих других американских производителей, потерявших лидерство в технологиях и инновациях: она решила поставлять кондиционеры и соответствующие компоненты от японских игроков. Стратегия, основанная на времени Возможность установления преимущества быстрого реагирования открывает новые перспективы для создания выигрышных конкурентных стратегий. В большинстве компаний стратегический выбор ограничен тремя альтернативами:
Отступление перед лицом конкуренции. Многие компании выбирают этот путь; в прессе есть множество примеров, описывающих отступление компаний через консолидацию производств, фокусирование своих операций, аутсорсинг, ликвидацию фирм, уход с рынков или увеличение масштаба производства. Нападение прямое или косвенное. Прямое нападение подразумевает классическую конфронтацию — снижение цены и увеличение производственных мощностей с созданием конкуренции прямого противостояния. Косвенное нападение требует неожиданности: игроки либо не понимают стратегий, которые против них используются, либо понимают, но не могут адекватно реагировать. Время как следующий источник конкурентного преимущества 139 Из этих трех альтернатив только нападение создает возможность реального роста. Прямое нападение требует мощных ресурсов; это всегда дорого и потенциально может привести к катастрофе. Косвенное нападение подразумевает множество выгод при минимальных издержках. Стратегия, основанная на времени, предлагает действенный новый подход именно для успешных косвенных нападений на крупных сформировавшихся конкурентов. Рассмотрим пример с Allas Door, американской компанией с 10-летней историей. Она росла со средней ежегодной скоростью 15% при среднем ежегодном темпе роста в индустрии менее 5%. В последние годы ее доход до налогообложения составлял 20% от продаж — примерно в пять раз выше среднеотраслевого показателя. Atlas свободна от долгов. На десятый год своего существования компания достигла первого места в отрасли. Продукт компании — промышленные двери, продукт с почти бесконечным ассортиментом, включающим всевозможные варианты ширины, высоты и материалов. Из- за специфики товара складские запасы почти бесполезны: большинство дверей может быть изготовлено только после размещения заказа. Исторически в отрасли требовалось почти четыре месяца, чтобы выполнить заказ на модель двери, отсутствующую на складе, или по индивидуальному проекту. Время было стратегическим преимуществом Atlas: она могла отреагировать на любой заказ в течение нескольких недель. Для этого она структурировала свою систему поступления заказов, разработку продуктов, производство и систему логистики, чтобы информация перемещалась быстро и надежно. Во-первых, Atlas построила фабрики с моделью JIT (just- in-time, «точно в срок»). Это довольно простая концепция. Она требует дополнительного оборудования для сокращения времени его перезапуска, а производство организовано 140 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии вокруг продукта и построено таким образом, чтобы начинать и заканчивать все элементы одновременно. Но даже процесс производства — критический элемент реагирования компании — все еще составлял 2 недели от общего цикла поставки продукта. Во-вторых, компания сократила время первичной обработки заказа. Традиционно, когда клиенты, дистрибьюторы или продавцы спрашивали производителя дверей о стоимости продукта, они должны были ждать ответа более недели. Если требуемая дверь отсутствовала на складе, в графике поставки или еще не была спроектирована, то поставщик терял в ожидании еще больше времени. Для ускорения реагирования Atlas сначала упростила, а затем автоматизировала весь процесс обработки, разработки модели, выставления цены и планирования — сегодня компания может выставлять цену и планировать 95% входящих заказов уже в момент телефонного разговора с клиентом. Стало возможным быстро проектировать новые специальные заказы, потому что в электронной базе данных компании хранятся дизайн и производственные характеристики по всем предыдущим специальным заказам, что резко сокращает время на моделирование нового заказа. В-третьих, Atlas всегда контролировал логистику, отправляя на строительные площадки только полностью готовые заказы. Сбор и проверка всех компонентов заказа может занимать много времени, и наиболее затратна в этом плане доставка на рабочую площадку нужных компонентов, не вошедших в первоначальную отгрузку. Atlas развила систему отслеживания компонентов в производстве и делала так, чтобы они поступали для каждой последующей операции по принципу «точно в срок». Когда Atlas начинала свою деятельность, существовавшие дистрибьюторы не были заинтересованы в ее продуктах: у них не было никакой причины менять поставщиков, кроме, |
Похожие:
 | Учебник по консультативной психологии. Просто есть некоторые моменты,... Здесь дана довольно подробная информация о видеокурсе по прикладной психологии на dvd «как стать эффективным практическим психологом:... |  | Урок музыки урок творчества Выступление на межрегиональной научно-практической конференции «Художественно-образный подход в стратегии развития целостной личности»... |
| «Духовность и гуманизм- основа педагогики будущего» Учебный план выполнен в полном объёме. Неуспевающих на конец четверти нет, так как учителя работают со слабыми, отстающими от программы... | | Программа дисциплины «Стратегии в менеджменте: маркетинговые стратегии и развитие бизнеса» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Важно отметить, что в настоящее время наблюдается неравномерная готовность детей к изучению данной темы так как есть ученики которые... | | Программа дисциплины «Стратегии в менеджменте: маркетинговые стратегии и развитие бизнеса» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200.... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Именно для этого существуют экстренные службы, которые работают круглосуточно, чтобы вовремя прийти на помощь всем, кто в ней нуждается.... | | Отчет о работе мо в мбоу сош с. Трунтаишево за 2 четверть 2013 / 2014 учебного года В школе создано и работают 6 предметных методических объединений. Все они работают по плану. Состоялись очередные заседания |
| Марихуана (09 2b) Здесь дана довольно подробная информация о видеокурсе по прикладной психологии на dvd «как стать эффективным практическим психологом:... | | «Наука или вымысел» Презентация нового лексического материала с. 97 №61. Учащиеся работают в парах, читают глаголы, обмениваются знаниями, работают со... |
| У «химки» на поводу «Каннабис» Здесь дана довольно подробная информация о видеокурсе по прикладной психологии на dvd «как стать эффективным практическим психологом:... | | Программа дисциплины «Стратегии в менеджменте» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200.... |
| Записки директора (1972 – 2005 гг.) Здесь дана довольно подробная информация о видеокурсе по прикладной психологии на dvd «как стать эффективным практическим психологом:... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Автор часто проводит продолжительные семинары для педагогов, которые работают с трудными детьми. Ход семинаров таков |
| «Марихуана и мозг, часть 2: Фактор толерантности» Здесь дана довольно подробная информация о видеокурсе по прикладной психологии на dvd «как стать эффективным практическим психологом:... | | Электронный адрес кафедры английского языка: kaf eng@gup ru Аспиранты-очники работают в течение года с преподавателем над написанием реферата для сдачи кандидатского экзамена. Аспиранты-заочники... |
