Проблема стагнации 99
Стагнирующий бизнес может стать более рентабельным после принятия решения о том, что большие инвестиции уже не являются необходимыми. Общепроизводственные расходы, совершенные в ожидании будущего роста, могут окупиться. Точно так же решения «производить самим или покупать» могут быть пересмотрены. Это особенно верно в отношении инженерного процесса и развития систем, в которых лицензирование и совместные предприятия могут оказаться более привлекательными, когда бизнес рассматривается в новом свете.
Второй способ ответить на стагнацию — использовать анализ кривой предложения, чтобы определить альтернативы с более высокой доходностью. Система производства игрока, ориентированного на крупный сегмент, может быть перестроена в производство с низкими издержками и перефокусирована на более мелкий сегмент. Исследуя варианты для конкурентов в отношении кривой предложения, вы можете подготовиться к их действиям.
Третий способ — заново проанализировать стагнирующий бизнес на предмет возможностей по восстановлению конкурентного преимущества. Обычно это требует готовности идти на инновации. Отправной точкой должен стать анализ каждого фактора, приведшего к стагнации.
Восстановите конкурентное преимущество. Конкурируя на стандартных условиях по созданию добавленной стоимости, вы можете сделать определенные шаги для получения существенного превосходства. Например, производство компонентов, система дистрибуции или сервис могут создать новую конкурентную возможность. Union Carbide недавно отказался от продвижения лицензирования своего нового процесса обработки для полиолефинов Unipol, а вместо этого стал заботиться о его доступности для клиентов. Banc One продает свои процессинговые возможности.
100 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии
Дифференцируйтесь. Хотя многие товары не стагнируют, признаком большинства стагнаций является неспособность ни одного из игроков управлять ценовой премией. Требование по полной загрузке мощностей в международном масштабе при минимуме издержек естественным образом фокусирует многих игроков на большом объеме и стандартизованных сегментах. И тем не менее некоторые компании постоянно находят способы раскрыть специфические потребности своих клиентов, сформировать продукт или его доставку и увеличить цену фактической продажи International Paper модернизировала классический стандартный продукт — многослойный картон, придав ему свойства, являющиеся барьером для копирования его производства.
Развивайте собственные технологии. Когда каждый игрок в стагнирующей ситуации открывает для себя несколько уловок, чтобы производить продукт более дешево, разница между ними незначительна. Альтернатива, существующая для некоторых компаний, может заключаться в развитии самостоятельно или совместно с ведущим поставщиком технологического оборудования (особенно на начальных стадиях технологий следующего поколения). Michelm и Pilkington подобным образом решили для себя проблему стагнации в отрасли автомобильных покрышек и стекольном производстве. Наихудшим сценарием будет половинчатое решение — тратить достаточно, чтобы соответствовать уровню внешних поставщиков, но недостаточно, чтобы произвести технологический прорыв.
Когда вы действительно совершаете прорыв, ваше решение по вопросу лицензирования должно формироваться под влиянием того, каким временем вы располагаете до следующей стагнации
Проблема стагнации 101
Наилучшее время для того, чтобы избежать стагнации, предшествует ей самой. На ранних этапах жизненного цикла любой отрасли, при отсутствии в индустрии стандартов, высоких темпах роста и быстром эффекте от использования новых возможностей, упускается тот факт, что на этапе зрелости не будет никакого устойчивого преимущества. Осознание прихода стагнации может подсказать вам, когда вы должны зафиксировать прибыль и уйти из бизнеса и когда вы должны показать свои преимущества и выиграть. После стагнации останутся только выжившие, а не победители.
Стагнация становится сегодня все более распространенным явлением. Обнаружение новых путей создания конкурентного преимущества будет мерой успеха для большей части американского бизнеса.
Стратегия в 1980-х
Ричард К Локридж, 1981
Экономический климат и конкурентная динамика каждой эпохи существенно меняют требования, необходимые для стратегического успеха. Модификация происходит, несмотря на фундаментальные принципы стратегии и законы экономики.
В 1950-х из-за значительного экономического роста и индустриализации успех компании стал зависеть от ее способности удовлетворять спрос и отвечать на изменяющиеся требования рынка В 1960-х усиливающаяся конкуренция и интернационализация многих отраслей сделали эффективность по издержкам и доле рынка критическими факторами успеха 1970-е принесли высокую инфляцию вместе с низкими темпами роста, увеличившейся конкуренцией в традиционных областях, выросшим уровнем регулирования и колоссальным ростом международной торговли, которые вновь изменили правила игры. Стратегии, направленные лишь на рост доли рынка и низкие издержки, встретились с неожиданными трудностями, поскольку появились конкуренты, специализирующиеся в узких сегментах рынка, и многие игроки достигли эффекта экономии на масштабе. Наиболее успешные компании добились успеха, предвосхитив эволюцию рынка и создав уникальные преимущества, которые трудно скопировать в новых условиях.
Эти «внешние» изменения привели к комплексному разнообразию конкурентного окружения В некоторых случаях только самый крупный игрок имеет требуемую доходность.
Стратегия в 1980-х 103
Иногда все игроки имеют низкую доходность, и разница между лучшим и худшим практически отсутствует. Случается, что самой выгодной стратегии придерживаются самые мелкие, сфокусированные игроки. Не существует единого набора правил или стратегии, которая автоматически укажет правильный курс Никакая система планирования и никакие методы не гарантируют развития успешных стратегий Методика портфеля бизнесов (рост/доля рынка) сделала крупный вклад в развитие стратегической мысли, но сегодня она неправильно используется и от нее слишком многого ожидают. Она может быть полезным инструментом, но она также может вводить в заблуждение или, что еще хуже, быть «смирительной рубашкой».
Требования к стратегии любого бизнеса формируются конкурентным окружением и потенциалом для изменений в этом окружении. Два фактора характеризуют природу этого окружения Первый — величина создаваемого преимущества над другими игроками или конкурентный отрыв Второй — число уникальных путей, которыми может быть создано это преимущество. Комбинация этих двух факторов дает ощущение долгосрочной ценности бизнеса и фактически формирует стратегию.
Существует фундаментальное различие между двумя типами отраслей: теми, в которых потенциальное преимущество, создаваемое конкурентами, большое, и теми, в которых это преимущество небольшое Размер награды успешной стратегии находится в прямой зависимости от величины созданного преимущества: чем больше разрыв, тем крупнее куш. Долгосрочная ценность любого бизнеса определяется величиной его преимущества над игроком с высокими издержками, но тем не менее жизнеспособным. Когда все или большинство игроков достигнут равных издержек и одинакового уровня цен, доходность целой отрасли будет снижена до уровня, достаточного только для финансирования прироста
104 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии
мощностей в соответствии с требованиями рынка. Независимо от отчетной доходности денежные средства, доступные для акционеров, будут небольшими или отрицательными для всех игроков в данной отрасли. Реальные доходы могут накапливаться, только когда существует реальное преимущество.
Есть также фундаментальное различие между отраслями, в которых имеется только один способ достичь преимущества, и теми, где для этого есть несколько способов. Если дифференцирование является дорогостоящим и не приносит ценности для клиента, успех определяют низкая цена и относительная стоимость. Такой вид отрасли предъявляет прямолинейные требования к стратегии. Если же существует множество подходов, то существует и множество стратегий. Игроки могут преуспеть, совершенствуя свое предложение и издержки, чтобы точно соответствовать спросу в определенном сегменте. В этом случае небольшой игрок может процветать в качестве специалиста отрасли. Отрасль остается фрагментированной, если крупный игрок не может создать преимущество или теряет его с ростом.
Эти два фактора — величина преимущества и число способов, которыми оно может быть достигнуто, — могут быть объединены в простую матрицу (рис. 16), чтобы помочь в развитии творческой стратегии. Каждый квадрат отличается определенными требованиями для успеха.
Корпоративный успех требует, чтобы большинство бизнесов компании сохраняли преимущество по объему и специализации. Даже высокая доля на рынке или относительно низкий уровень издержек не несут большой ценности в ситуации тупика и фрагментации. Фактически ценность бизнесов, которые соответствуют правой половине этой матрицы, всегда выше, чем у тех, которые соответствуют левой половине. Рынок акций также отражает эту реальность.
Стратегия в 1980-х 105
Слишком много компаний придерживалось в течение 1970-х годов стратегий, не соответствовавших их конкурентному окружению. В специализированных бизнесах фокус и превосходный бренд могут быть важнее размера. Эта матрица не является стратегической панацеей — большинство отраслей имеют элементы каждого типа конкурентной среды. В любом случае простые правила и модели не могут заменить креативной, хорошо продуманной стратегии
С течением времени природа конкурентного окружения может меняться Бизнесы, начинающиеся во фрагментированной отрасли, могут развиться до узкой специализации и даже до категории игроков, специализирующихся на объеме — McDonald’s сделал это, специализировавшись на приеме пищи вне дома. Фирмы, которые начинают как специалисты по объему, могут мигрировать в сторону тупика — это случилось с большей частью всемирной бумажной промышленности. Другие, специализировавшиеся на объеме, мигрировали в сторону специализации — как, например, японские и некоторые европейские автопроизводители.
106 Часть вторая. Развит ие бизнес-стратегии
Некоторые остались ориентированными на объем, двигаясь к всемирному масштабу деятельности, подобно тому, как Caterpillar продемонстрировал это в индустрии строительного оборудования.
Вызов 1980-х годов будет состоять в том, чтобы предвосхитить или даже инициировать эти главные эволюционные процессы для формирования новой платформы конкуренции. Тех, кто не сможет быстро реагировать или не увидит потенциал, обгонят. Появятся новые лидеры. Доходность тех, кто не сможет быстро адаптироваться, упадет. Выдающихся результатов в грядущем десятилетии достигнут компании, которые смогут разработать стратегии по трансформации самих основ конкуренции, создать в новом окружении конкурентные позиции и оградить их от атаки.
Для диверсифицированной компании вызов огромен. Портфель бизнесов, который не имеет преимуществ по специализации и объему и имеет активы, находящиеся в тупике или во фрагментированных отраслях, обречен на неудачу. Успешными станут компании с преимуществами по объему и специализации. Экстраординарный успех будет сопутствовать компаниям-стратегам, которые создадут устойчивое преимущество, особенно тем, кто сумеет изменить основы конкуренции.
Революция в заводских цехах
Томас М. Хаут и Джордж Сток-мл., 1982
Революция в производстве полностью преобразует его экономику. Это происходит из-за сокращения дополнительных издержек, связанных с производством широкого ассортимента. Изменение ломает правила конкуренции во всех отраслях — от автомобилестроения до производства землеройного оборудования и бытовой утвари. Традиционный конфликт между маркетингом, который заинтересован предлагать клиентам разнообразие моделей, и предприятием, которое заинтересовано в ограничении ассортимента производственной линии ради эффективности производства, уходит в прошлое.
Широкий ассортимент продукции служит более широкому числу клиентов, но его производство обходится дороже, чем узкая линия с большим объемом производства каждой модели. Широкий ассортимент означает большее число переналадок механизмов, а следовательно, увеличивается время простоев. Объем незавершенного производства должен увеличиться для обеспечения загрузки сборочных линий, производства меняющихся моделей продукта и избежания еще более дорогостоящих переналадок оборудования для производства небольших партий продуктов. Кроме того, чем более диверсифицирован ассортимент, тем больше любому объему продуктов нужно времени, чтобы пройти процессы планирования и обработки.
Сегодня, однако, «штрафные» издержки разнообразия сильно сократились благодаря кардинальному сокращению
108 Часть вторая. Развитие бизнеостратегии
времени на переналадку производства. Все производственные операции — механическая обработка, сварка, сборка и так далее требуют переналадок оборудования. Наладочные процессы, которые раньше занимали часы, теперь могут занимать минуты, вследствие появления новых сложных станков и осуществления контроля с помощью микропроцессоров и сенсорных технологий. При помощи компьютерных средств управления станки могут теперь быстро переключаться от одной заданной конфигурации к другой без необходимости демонтажа и отправки в наладочный цех или производства пробных партий и корректировок, обычно необходимых после ручной переналадки. Более быстрая переналадка оборудования — ключ к устранению простоев, снижению складских запасов и общепроизводственных расходов, обременительных для обычного производства.
Toyota первой ввела эти усовершенствования в 1970-х —- в значительной степени для того, чтобы избежать излишних издержек при удвоении модельного ряда. Но тут нет ничего исключительно японского — глобальные игроки по обе стороны Тихого океана (типа Komatsu и Caterpillar в строительном оборудовании и Matsushita и General Electric в бытовых электроприборах) используют по существу одинаковые методы.
Один крупный производитель двигателей за пятилетний период практически утроил число производимых моделей — при одновременном сокращении вдвое складских запасов, удвоении производительности на одного работающего и сокращении на 40% расходов на материалы и устранение дефектов. По многим продуктам сокращение производственных издержек после введения аутсорсинга составило от 15% до 35% от предыдущего уровня.
Маркетинговые и конкурентные факторы этой новой экономики производства очень значимы. Если разнообразие продуктов теперь стоит меньше, то разнообразия будет больше.
|
