Правило трех и четырех 67
90 процентов и выше или 80 процентов и ниже, тогда разорение компаний, не выдержавших конкуренции, будет продолжаться, пока не будет выполнено «правило трех и четырех».
Лидер контролирует инициативу. Если он устанавливает цены для поддержания своей доли рынка, то не существует способа уменьшить ее, если только он сам не исчерпает денежные средства, требуемые для поддержания производственных мощностей на нужном уровне. Тем не менее многие лидеры рынка невольно уступают свои доли, пытаясь сохранить краткосрочную операционную прибыль.
Претендент, который планирует сместить «окопавшегося» лидера, должен делать это косвенным образом, захватывая свободные сектора или инвестируя намного больше, чем лидер (который также должен будет инвестировать для самозащиты).
Существуют проявления этого правила и в отношениях с потребителем.
Самая низкая цена может быть в том случае, если на рынке имеется только один игрок, при условии, что данная монополия достигла минимальных издержек даже без конкуренции и готова поделиться сэкономленными средствами с клиентом.
Следующий вариант возникновения самой низкой потенциальной цены для клиента — при наличии двух игроков, один из которых имеет одну треть, а другой две трети рынка. Тогда издержки и цена, вероятно, были бы примерно на 5 процентов выше, чем в первом случае.
Самое вероятное и, возможно, оптимальное соотношение возникает, когда существуют три игрока, наибольший из которых имеет не более 60 процентов рынка, а наименьший — не менее 15 процентов.
68 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии
Строгое применение «правила трех и четырех» требовало бы выявления отдельных секторов однородного рынка, в которых игроки конкурируют совершенно одинаково. Более типична ситуация, когда конкурентные области игроков пересекаются, но не идентичны. Барьеры между секторами иногда преодолимы, особенно если существуют элементы общих издержек с эффектом экономии от масштаба. Но все же большинство компаний имеет только двух или трех существенных конкурентов по любому продукту, генерирующему положительный денежный поток, — это очевидный факт.
«Правило трех и четырех» применять непросто. Его применение зависит от точного определения целевого рынка. Для достижения равновесия требуется много лет (если только лидер не хочет сохранить свою долю рынка в течение фазы быстрого роста — одной из фаз жизненного цикла продукта). Тем не менее правило работает всегда.
Если «правило трех и четырех» является верным, то здравый смысл говорит: при невозможности быть лидером в секторе рынка практично относитесь к денежным средствам. Списывайте ваши долги. Получите свои убытки от налогообложения. Максимально используйте ценность ваших наличных. Реинвестируйте в продукты и рынки, где вы можете быть лидером. Концентрируйтесь!
Продуктовый портфель
Брюс Д. Хендерсон, 1970
Чтобы быть успешной, компания должна иметь портфель продуктов с различными темпами роста и различными долями рынка. Структура портфеля зависит от соотношения между денежными потоками. Продукты с высокими темпами роста требуют вложений; продукты с низкими темпами роста должны генерировать наличность. Оба вида продуктов необходимы одновременно. Денежный поток, приносимый продуктами, определяется четырьмя правилами.
Маржа и генерируемая наличность зависят от доли рынка. Высокая маржа и высокая доля рынка существуют бок о бок. Это — общее наблюдение, объясняемое эффектом кривой опыта.
Рост притока наличности для финансирования роста активов. Добавленные денежные средства требуют удержания доли рынка.
Большая доля рынка должна быть заработана или куплена. Покупка доли рынка требует дополнительного роста инвестиций.
Никакой рынок не может расти бесконечно долго. Отдача от процесса роста должна приходить, когда рост замедляется, или ее не будет вообще. Отдача представляет собой наличность, которая не может быть реинвестирована в тот же продукт.
70 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии
Продукты с высокой долей рынка и медленным ростом — «дойные коровы». Характерно то> что они генерируют
денежные потоки, превышающие их потребности в инвестициях для сохранения доли рынка. Этот избыток не должен быть реинвестирован в те же самые продукты. Фактически, если норма доходности превышает темп роста, то денежные средства не могут быть реинвестированы бесконечно долго, иначе это приведет к сокращению прибыли.
Продукты с низкой долей рынка и медленными темпами роста — «собаки». Они могут показать бухгалтерскую прибыль, но прибыль должна быть реинвестирована для поддержания доли рынка, не оставляя ничего сверх того. Такой продукт бесполезен и может быть ценным лишь при ликвидации.
Все продукты в конечном счете становятся или «дойными коровами», иди «собаками». Ценность продукта полностью зависит от захвата лидирующей доли рынка до того, как рост начнет замедляться.
Продукты с низкой долей рынка и высокими темпами роста — «вопросительные таки». Они почти всегда требуют гораздо большего количества наличности, чем могут генерировать. Если наличность не поставляется, то они не развиваются и умирают. Если наличности хватает лишь на
Продуктовый портфель 71
сохранение ими своей доли рынка, то они все равно становятся собаками, когда рост рынка прекращается. Низкая доля рынка и высокие темпы роста продукта являются обязательными, если только продукт не становится лидером. Это требует очень большого объема инвестиций, который не может быть сгенерирован лишь за счет выручки продукта.
Продукт с большой долей рынка и высокими темпами роста — «звезда». Он почти всегда показывает бухгалтерскую прибыль, но не всегда генерирует реальные деньги. Если он останется лидером, то станет мощным генератором денежного потока, когда рост замедлится и его требования по реинвестициям уменьшатся. «Звезда» в конечном счете становится «дойной коровой», обеспечивая большой объем продаж, высокую рентабельность, высокую стабильность, безопасность и генерирование наличности для реинвестиций в другие продукты.
Лидерство приносит большую отдачу, если оно достигнуто с опережением и поддерживается до тех пор, пока рост не замедляется. Инвестиции в расширение доли рынка в течение фазы роста могут быть очень привлекательными. Рост на рынке формируется ростом доли рынка; увеличение доли рынка увеличивает маржу; высокая маржа позволяет иметь высокий левередж с равной надежностью.
72 Часть вторая Развитие бизнес стратегии
Образующаяся доходность позволяет иметь более высокие выплаты после обеспечивающего успех финансирования темпов роста Окупаемость инвестиций чрезвычайно велика
Необходимость в наличии портфеля продуктов становится очевидной Каждая компания нуждается в продуктах для инвестирования денежных потоков Каждая компания нуждается в продуктах, генерирующих денежные потоки. И каждый продукт должен, в конечном счете, быть генератором денежных потоков, иначе он ничего не стоит
Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать его возможности, чтобы действительно увеличить свою капитализацию за счет потенциала роста. Сбалансированный портфель включает.
«звезды», чьи высокие доли рынка и высокие темпы роста гарантируют будущее;
«дойные коровы», которые поставляют капитал для будущего роста;
«вопросительные знаки», которые будут преобразованы в «звезды» посредством их финансирования.
Продуктовый портфель 73
«Собаки» не обязательны. Они являются свидетельством неудачи попытки завоевать лидерские позиции в течение фазы роста или невозможности выхода и сокращения потерь.
Истинные цели
Брюс Д. Хендерсон, 1976
Инвесторы предпочитают безопасность своих вложений. Менеджеры предпочитают возможности и управляемые риски. Ожидается, что рост бизнеса может удовлетворить и тех и других. Но этого может не произойти: некоторые особенности роста бизнеса могут навредить как инвесторам, так и ожиданиям и надеждам менеджмента.
Рост требует соответствующих финансовых активов. Рост предоставляет возможность для инвестиций. Но эта возможность становится реальной, только если применяются способы удержания сгенерированной прибыли — что выполнимо только тогда, когда рост остановился (или почти остановился). Рост в самом деле может вести к безопасности и стабильности бизнеса, но только если конкурентное преимущество достигнуто и поддерживается до наступления зрелости рынка и установления конкурентного равновесия.
Успех бизнеса не может быть измерен, пока не произошел возврат инвестиций прямых инвесторов. До тех пор вся прибыль и весь очевидный успех — просто обещание. Отчет о прибыли ничего не значит, пока не повысится конкурентоспособность . Деньги решают все — но лишь в том случае, когда они используются не только для выживания в условиях конкуренции. Игроки различаются по способности преобразовать бухгалтерские доходы в реальную прибыль для инвесторов.
Природа конкуренции меняется кардинально с продолжением роста. Составляющие издержек сильно меняются
Истинные цели 75
по своему относительному весу даже при том, что все они могут уменьшиться в реальном выражении. Производственные издержки смещаются от рабочей силы к сырью и капитальным затратам. Издержки на маркетинг смещаются от продаж, обучения и сервиса к логистике. Издержки на дистрибуцию начинают превалировать над производственными издержками в некоторых видах бизнесов, а в других бизнесах происходит наоборот.
Конкурентоспособная экономика действительно видоизменяется в масштабах, темпах роста и этапах зрелости продуктов. Ранние лидеры могут быть не похожи на тех, кто успешно растет на зрелом рынке. А те, в свою очередь, могут весьма отличаться от истинных конечных победителей.
Окончательный успех зависит от способности достигать и поддерживать превосходство в наиболее важных компонентах издержек прежде, чем наступает зрелость продукта и конкурентное равновесие.
Это остается конечной целью, но средства ее достижения могут потребовать нескольких различных конкурентных способностей на промежуточных этапах.
Ранний успех не обязательно ведет к долгосрочному преимуществу.
Отчет о текущей прибыльности не является гарантией успеха. Это только прогноз.
Рост — свидетельство лишь обобщенного инвестиционного уровня в надежде на достижение конечного превосходства.
В конечном итоге вся реальная прибыль, выплачиваемая инвестору, должна подтверждаться преимуществом по издержкам над игроками с более высоким уровнем издержек, которым приходится реинвестировать свою сгенерированную наличность лишь для сохранения своей позиции.
76 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии
Анализ эффективной стратегии требует, чтобы вы нашли способ продолжать и улучшать свои позиции до приобретения конкурентного преимущества на этапе зрелости рынка и образования конкурентного равновесия. Это, в свою очередь, требует умения предвидеть изменения в экономике и в поведении ваших конкурентов. Если вам это удается, то вы должны превратить свои знания в соответствующие действия, различные на разных этапах зрелости рынка. Успех стратегии — действия в настоящий момент, подкрепляемые последовательностью других необходимых действий, до тех пор, пока устойчивое конкурентное преимущество не будет достигнуто.
Вот чем является конкурентная стратегия на самом деле.
Вехи
«Продвигать вперед уровень мышления о стратегии бизнеса» — это стремление Брюса Хендерсона стало главным для компании The Boston Consulting Group. В течение 25 лет после революционной работы Брюса по конкурентным преимуществам компания продолжала исследования. Данный раздел содержит статьи, представляющие собой основные работы в этой области.
По мере применения BCG и ее клиентами правил конкурентного преимущества обнаружилось, что мир не был столь единообразным, как подразумевала кривая опыта. В частности, лидеры рынка не всегда были в состоянии достигнуть и поддерживать тот успех, который их позиции могли бы гарантировать. Часто менее крупные, но более сфокусированные игроки успешно конкурировали с лидером в самых привлекательных сегментах бизнеса — сначала становясь более прибыльными, затем превосходя по темпам роста и в конечном счете угрожая самому положению лидера.
Было замечено, что отраслевые лидеры подчиняются жизненным циклам точно так же, как и отрасли, в которых они лидируют. С ростом зрелости рынков они уходят в сегменты со специфическими требованиями по продукту, сервису и эластичности цены. Для производителя эти требования трансформируются в различные издержки
78 Часть вторая Развитие бизнес стратегии
по обслуживанию каждого сегмента. Лидерам отрасли, с их временным превосходством в целом по рынкам, особенно трудно определять появляющиеся сегменты, диверсифицировать свои издержки и изменять свое предложение по продукту/услуге и ценам Это открывает возможности укрепления позиций конкурентов — главным образом в сегментах с низкими издержками и ориентацией на обслуживание.
Фокусирование на рыночных сегментах и уникальности их экономических характеристик привело BCG к исследованию фундаментального соотношения между масштабами производства и комплексностью. Помимо рисков установления средней цены и средних издержек, производители с широким ассортиментом именно в силу своих размеров часто находят затруднительным добиваться эффекта экономии от масштаба. Размеры партий товаров уменьшаются, а издержки на управление увеличиваются. Игроки должны быть осторожны как с относительными преимуществами широкого ассортимента, так и с узкой специализацией.
К концу 1970-х фирмы стали четко отличаться своим потенциалом получения прибыли. Там, где сокращение спроса и усиление глобальной конкуренции возникали одновременно с ограничениями масштаба, конкурентное преимущество стало для многих компаний недостижимой целью. В частности, зрелые отрасли промышленности, в которых продукты были по большей части недифферен- цированны, а технология больше не была уникальной, очутились, казалось бы, в безвыходном положении. Их плоские кривые предложения демонстрировали трудность достижения устойчивого конкурентного преимущества по издержкам для любого игрока. Единственный способ выбраться из безвыходного положения состоял в том, чтобы преобразовать бизнес — или найдя способ найти
новые пути экономии на масштабе, или, чаще, вводя инновации и дифференцирование — для формирования более обещающей конкурентной среды.
К началу 1980-х стало формироваться решение дилеммы масштаба/комплексности. Toyota усовершенствовала процесс производства, который сокращал продолжительность подготовительных работ, незавершенное производство и непроизводственную рабочую силу в 5—10 раз. Гибкое производство позволило игрокам с широким ассортиментом кардинально сократить издержки, связанные с обработкой ассортимента, — тем самым было устранено противоречие между масштабом и комплексностью.
Но гибкое производство — это больше, чем просто снижение производственных затрат и повышение оборачиваемости активов. Настоящий выигрыш был в маркетинге. Производители теперь могли предложить беспрецедентное разнообразие продуктов за все более и более короткие отрезки времени. В результате дистрибьюторы могли предлагать широкий ассортимент, поддерживая более низкие складские запасы. А клиенты могли получить именно то, что они хотели, именно тогда, когда они этого хотели. Конкуренция, основанная на времени, как мы ее назвали, стала осуществленной мечтой маркетологов.
Гибкое производство и конкуренция, основанная на времени, породили всеобщий интерес к превосходству по процессам во всех сферах бизнеса в конце 1980-х — начале 1990-х. Одним из результатов этого было признание того, что трансформационные стратегии могут быть построены вокруг горизонтальных способностей, подобно тому как это сделали Wal-Mart и другие компании. Другим результатом стал реинжиниринг, позволивший сократить издержки. Он был модным в теории управления начала 1990-х, но без изменений в маркетинге привел лишь к краткосрочным конкурентным преимуществам.
80 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии
Реинжиниринг понизил уровень общих издержек, рационализировал в лучших компаниях ключевые процессы и увеличил организационную эффективность. Его распространенность подчеркнула ограничения по его использованию: инструмент, который используется каждым игроком, должен касаться самой сути того, что нужно для продолжения игры; но вряд ли он принесет конкурентное преимущество. Некоторые отрасли даже испытали сложности, поскольку сокращения общих издержек были предложены в форме сниженных цен. Было очевидно, что внимание будет направлено на то, как использовать возможности после реинжиниринга. На середину 1990-х пришлись большие усилия в поиске нового потенциала роста и, соответственно, обновленный фокус на стратегии.
Что будет дальше? Есть все доказательства того, что мы входим в действительно революционную эру. Искусственные барьеры, торговые и регулирующие, устойчиво снижаются; глобальные рынки становятся правилом. Квантовый скачок в информационную экономику ускоряет эти и без того быстрые изменения. Это ослабляет основанные на потоках информации связи между функциями, отделами, поставщиками и клиентами в цепочке создания стоимости компании. Затронутые отрасли будут превращены в горизонтальные уровни, каждый со своей уникальной экономикой и возможностями для конкурентоспособных действий. Появятся новые игроки. Существующие игроки должны будут измениться или уйти.
Это должна быть захватывающая эра для стратега. Новое измерение в понятии стратегии и размытость отраслевых границ приведет к неизбежному поиску устойчивых конкурентных преимуществ на новом уровне.
Жизненным цикл лидера отрасли
|
