Время как следующий источник конкурентного преимущества 141
возможно, более предпочтительных вариантов по цене. Но, как молодая компания, Atlas была слишком маленькой, чтобы конкурировать лишь ценой. Вместо этого она позиционировала себя как поставщик последней инстанции, куда заказчики могли ехать, если никто другой не мог обеспечить поставку или выполнить ее к нужной дате.
Конечно, столкнувшись в других компаниях со сроками обработки заказа в четыре месяца, некоторые клиенты неизбежно перешли к Atlas. И она назначала более высокую цену по причине быстрой поставки. Atlas не только получила прибыль от своих высоких цен — ее процессы, ориентированные на экономию времени, снизили издержки, что обеспечило двойную выгоду.
Всего через 10 лет компания вытеснила ведущих поставщиков дверей у 80% дистрибьюторов страны. Теперь, обладая конкурентным преимуществом, она могла быть более избирательной, работая лишь с самыми сильными дистрибьюторами.
Существующие конкуренты не ответили эффективно сразу на это косвенное нападение. Полагая, что Atlas — «оператор гаражного типа», который не сможет сохранять свой рост, они ожидали, что эффективность компании с ростом будет снижаться до среднеотраслевого уровня. Но этот ответ (или отсутствие ответа) отражает фундаментальное непонимание времени как источника конкурентного преимущества. Задержка реакции соперников только увеличивает лидерство на основе времени. В то время как традиционные компании отслеживают издержки и объемы, новый игрок получает преимущество по времени, оставаясь лидером и оставляя своих конкурентов позади.
Конкуренция возможностей. Новые правила корпоративной стратегии*
Джордж Сток-мл., Филип Б. Эванс,
Лоуренс Е. Шульман, 1992
В 1980-х годах было обнаружено, что скорость является новым источником конкурентных преимуществ. В 90-х стало понятно, что это лишь один из элементов значительно изменившейся природы конкуренции. Те компании, которые эффективно использовали время как источник конкурентных преимуществ, быстро вводя новые продукты, используя систему «точно в срок» и оперативно реагируя на изменения запросов потребителей, хорошо проявляли себя и в других компонентах бизнеса. Так, они опережали конкурентов в качестве продукции, понимании ожиданий клиентов, способности выходить на новые для себя развивающиеся рынки, в развитии новых бизнесов и инновациях. Но все это лишь следствие того, что мы называем конкуренцией возможностей.
Чтобы лучше понять, что мы имеем в виду, давайте рассмотрим историю конкуренции Kmart и Wal-Mart. В 1979 году Kmart доминировал на рынке сетей розничных дискаунтеров. По сути, именно эта компания создала подобный формат торговли. В то время в состав компании входил 1891 магазин со средним оборотом 7,25 миллиона долларов — такой размер позволял иметь ощутимые выгоды за счет эффекта масштаба на закупках, дистрибуции и маркетинге
* Переиздано с разрешения Harvard Business Review Авторские права ) 992 г принадлежат президенту и научному обществу Гарвардского колледжа, все права защищены
Конкуренция возможностей 143
(согласно любому классическому учебнику по менеджменту, размер операций является ключевым фактором успеха в зрелых, медленно растущих отраслях). В то же время Wal-Mart представлял собой полную противоположность: это была небольшая нишевая розничная сеть на юге США, состоящая из 229 магазинов, средний оборот которых был вдвое ниже, чем у Kmart. Казалось бы, о какой конкуренции может идти речь?
Через десять лет Wal-Mart изменился сам и изменил всю индустрию дискаунтеров. Ежегодно демонстрируя 25-процентный рост, компания добилась наивысших показателей продаж на квадратный метр, оборачиваемости товара и размера операционной прибыли среди всех игроков этого рынка. В 1989 году доход от продаж составлял 8%, вдвое превышая аналогичный показатель Kmart.
На сегодняшний день Wal-Mart — самая крупная и прибыльная розничная сеть в мире, с 32-процентной рентабельностью капитала. Рыночная стоимость акций этой компании в 10 раз больше балансовой. Более того, компания сфокусировалась только на половине территории США, оставив себе возможность для дальнейшего роста.
Если Wal-Mart и дальше продолжит свою экспансию со скоростью даже в два раза ниже показанной им ранее, то к 1995 году на рынке дискаунтеров у него останутся только два конкурента — Kmart и Target.
Секрет успеха Wal-Mart
Что стало причиной такого успеха Wal-Mart? Большая часть объяснений сводится к нескольким обычным и хорошо заметным факторам: таким, как талант Сэма Уолтона, вдохновлявшего своих работников и создавшего культуру неизменно высокого качества обслуживания; наличие встречающего сотрудника возле дверей магазина; особая система мотивации, при которой сотрудники могут
144 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии
стать владельцами бизнеса; стратегией «низкие цены каждый день». Экономисты также отмечают большой размер магазинов, что позволяет использовать эффект масштаба и предлагать покупателям широкий ассортимент.
Но все эти объяснения порождают еще больше вопро^ сов. Почему Wal-Mart решился построить магазины такого размера? Почему только у Wal-Mart была такая структура себестоимости, которая позволяла ему ежедневно предлагать низкие цены? И как компания продолжает расти такими темпами уже без личного магического присутствия Сэма Уолтона? Истинная причина успеха Wal-Mart лежит глубже и заключается в стратегии компании, которая позволила ей стать игроком, чье конкурентное преимущество основано на особенных ключевых способностях.
Отправной точкой всей программы была неустанная забота о потребностях покупателей. Компания поставила себе следующие цели: предоставлять потребителям товары высокого качества, там, где им это удобно, и тогда, когда им это удобно; создать такую структуру расходов, которая позволит предлагать конкурентные цены; создать себе репутацию абсолютно надежной компании. Эти, казалось бы, простые цели легко озвучить, но добиться их непросто. Ключом к их достижению стала стратегия, основанная на преобразовании всей системы складирования и логистики.
Эта стратегия нашла свое отражение в системе, известной как cross-docking, что можно перевести как «сквозное складирование». В рамках этой системы товары непрерывно доставляются в дистрибуционные центры Wal-Mart, где они сортируются, распаковываются и распределяются, иногда даже без завоза в хранилища. Суть заключается в том, что товары не задерживаются на складах, напрямую перераспределяясь по магазинам менее чем за 48 часов.
Такая система позволила компании достичь экономии за счет более равномерной загрузки и избежания обычных
Конкуренция возможностей 145
в этом случае расходов на хранение и упаковку. Wal-Mart добился того, что через его дистрибуционные центры проходило до 85% товаров — против 50% у Kmart. Это привело к снижению затрат на продажи от 2 до 3% по отношению к среднему показателю в отрасли и позволило предлагать потребителям низкие цены ежедневно.
В свою очередь, низкие цены привели к тому, что компания смогла сэкономить еще больше, отменив частые распродажи. Следствием стабильности цен стали более предсказуемые продажи, что позволило избежать затоваривания и дефицита товаров. И наконец, низкие цены привлекли покупателей, благодаря чему возросла выручка на квадратный метр. Все это дало возможность нанять встречающего вас у дверей сотрудника и добиться высокой прибыли в расчете на акцию.
Если выгоды настолько очевидны, то почему другие розничные торговцы не внедряют систему cross-docking? Единственная причина заключается в том, что ею чрезвычайно тяжело управлять. Чтобы добиться работы такой модели, Wal-Mart был вынужден инвестировать во многие поддерживающие проекты, рентабельность которых сама по себе была ниже предъявляемых в таких случаях требований.
Например, для ее работы потребовалось организовать непрерывную связь между поставщиками, дистрибуцион- ными центрами и точками продаж так, чтобы товаропоток был виден в режиме реального времени. Для этого Wal-Mart пришлось создать частную спутниковую систему, ежедневно пересылая 4000 поставщикам информацию о продажах из всех своих магазинов.
Другой элемент логистической инфраструктуры — оперативная транспортная система. В 19 дистрибуционных центрах компании 2000 собственных грузовиков. Наличие такого парка позволяет доставлять товары на полки менее чем за 48 часов, обновляя ассортимент дважды в неделю.
146 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии
Чтобы понять, насколько это быстро, скажем, что средний показатель оборачиваемости в отрасли — один раз в две недели.
Чтобы добиться выгод от работы такой системы, Wal- Mart пришлось фундаментально изменить свою систему управления. Традиционно продуктовые сети принимают решения о ценах, акциях по продвижению, мерчендайзинге на корпоративном уровне. Cross-docking перевернула эти представления. Вместо использования системы «толкай» компания положилась на желания потребителей и стала внедрять систему «тяни». Это привело к децентрализации, поскольку поставщики сами видели, сколько их товаров продано в том или ином месте, и в соответствии с этими данными корректировали объемы поставок.
И теперь работа исполнительного директора Wal-Mart заключалась не в том, чтобы говорить региональным управляющим, что им следует делать, а в том, чтобы создавать атмосферу, в которой они сами принимали бы решения на основе знания поведения покупателей и опыта своих коллег. Информационная система как раз и позволяла менеджменту постоянно оценивать поведение покупателей, а периодические встречи управляющих магазинами в штаб-квартире компании давали им возможность обменяться опытом и обсудить тенденции на рынке.
Со временем компания установила оборудование для проведения видеоконференций, чтобы поддержать общение между региональными менеджерами и штаб-квартирой, и активно поощряла обмен информацией, способствующей росту продаж: какие продукты продаются, а какие нет, какие промо-акции работают, а что идет вхолостую.
Еще одним важным элементом новой системы был новый подход к управлению персоналом. Руководство компании поняло, что люди, непосредственно контактирующие с покупателями, играют огромную роль в удовлетворенности
Конкуренция возможностей 147
потребителей, и внедрило несколько важных мотивационных систем, с помощью которых удалось добиться от персонала большей отзывчивости и вовлеченности. Так, Wal-Mart сделал возможным участие даже младшего персонала в распределении прибыли и ввел опционы на акции компании.
Wal-Mart имел значительные отличия и в организации своей торговой площади. У Kmart было б отделов мерчендайзинга, а у Wal-Mart — 36. Благодаря этому сотрудники более дробных отделов были более подготовлены и сфокусированы на покупателях.
Таким образом, Wal-Mart фокусировал свое внимание на совершенствовании ключевых бизнес-процессов. Kmart же выстраивал свой бизнес иначе, используя классическую теорию из учебников по менеджменту. Компания была разделена на несколько бизнес-единиц, с жестко централизованной системой контроля. Каждая бизнес-единица самостоятельно вырабатывала свою стратегию, определяя, какие продукты и по каким ценам выставлять на полки, что из них заслуживает специальной программы поддержки, а что нет. Большая часть времени старших менеджеров вкладывалась в определение того, какие товарные линии и как продвигать, а не в создание инфраструктуры бизнеса.
Также Kmart использовал классический подход к определению своих конкурентных преимуществ. Изучая каждое звено цепочки создания стоимости, компания определяла, какие процессы дешевле отдать на аутсорсинг. В то время как Wal-Mart наращивал собственные транспортные мощности, Kmart использовал внешних поставщиков транспортных услуг. Wal-Mart выстраивая тесные отношения с поставщиками, a Kmart часто менял поставщиков в поисках лучшей цены. Wal-Mart самостоятельно управлял своими торговыми площадями, Kmart же часто отдавал части магазина в аренду, считая, что так сможет заработать больше в расчете на квадратный метр.
148 Часть вторая Развитие бизнес-стратегии
Нельзя сказать, что менеджмент Kmart не уделяя внимания своим бизнес-процессам — у них также существовала программа повышения качества Нельзя обвинить и Wal- Mart в игнорировании основных элементов стратегического планирования. Wal-Mart и Kmart фокусировались на одном и том же сегменте потребителей, и процесс выбора мест для открытия новых магазинов у них был схож Отличие заключалось в том, что Wal-Mart фокусировался на ключевых процессах и создавал культуру поведения, поддерживающую возможности компании, которые являлись основой стратегии Это отличие и определило разницу между средней и выдающейся компанией.
Четыре принципа конкуренции, основанной на создании возможностей
История соперничества Kmart и Wal-Mart иллюстрирует новую конкурентную парадигму девяностых годов. Во многих отраслях лидировавшие долгое время игроки уступают свои позиции молодым и динамичным конкурентам.
После Второй мировой войны Honda была всего лишь небольшой фабрикой, на которой производились подвесные двигатели для велосипедов. Сегодня же эта компания атакует позиции General Motors и Ford на глобальном рынке автомобилей. Компания Xerox изобрела способ ксерографирования и создала цеяую отрасль офисных аппаратов для копирования документов. Но с 1976 по 1982 год Canon представил более 90 новых моделей, сократив долю Xerox на рынке копиров средних размеров вдвое. И не остановился на этом — вышел на рынок дорогих цветных копиров.
Наибольшая угроза крупнейшей сети универмагов Macys исходит не от других крупных сетей или небольших бутиков, а от компании The Limited, обеспечивающей дизайн, закупки, доставку и продажи для массы сегментов с проворством
|
