Майкл К. Гулд. 1979
Чем больше масштаб бизнеса» тем ниже издержки. Быстрое расширение продуктового ряда увеличивает их, что может свести к минимуму эффект масштаба и привести к другим последствиям. И тем не менее продуктовые группы могут иметь более низкие издержки из-за эффекта масштаба по сравнению с любыми отдельно представленными продуктами Это верно как для производства, так и для рынка Каждая компания должна выбрать между выгодами широкого ассортимента и узкого фокуса.
Для производства критичны оба фактора каждый общий компонент обеспечивает масштаб и потенциал повышения цен, а каждое отклонение от идентичных элементов издержек увеличивает общепроизводственные расходы на координацию В результате растут как переменные, так и постоянные издержки.
Если два продукта совершенно не связаны друг с другом, то они не имеют преимущества эффекта масштаба. Но они не создают и непроизводительных издержек, связанных с необходимостью координации Это приводит к компромиссу Специализированное предприятие может быть очень эффективным по издержкам для каждого из двух независимых продуктов. Совместное производство немного выигрывает от эффекта масштаба и совместного опыта* но в этом случае неизбежны более высокие издержки.
Такой же компромисс по издержкам существует и для маркетинговой функции. Каждый клиент предпочел бы
Специализация или широкий ассортимент? 91
продукт, произведенный со специфическими характеристиками и сервисом Любой продавец хотел бы предложить это без каких бы то ни было дополнительных издержек. Но существуют добавленные издержки для каждой вариации как на производстве, так и в маркетинге Только некоторые клиенты согласятся, что добавленная ценность превышает добавленную стоимость, и будут готовы заплатить более высокую цену, необходимую для поддержания рентабельности Это означает, что либо спрос будет низким, либо сократится прибыль
Бесконечное разнообразие возможных компромиссов и комбинаций характеристик продуктов и предпочтений клиента усложняет картину. Возможность анализировать и находить решения действительно была бы невелика, если бы не закон Парето.
Обычно небольшое число клиентов и ограниченное число продуктов обеспечивают большую часть объема продаж Это ядро бизнеса. Здесь должен начаться анализ, который может использоваться для определения добавленной стоимости и добавленных издержек по расширению либо продуктовой линии, либо клиентской базы.
Другие вариации продуктов и классификации клиентов сравнительно малозначимы. Намного хуже, если будет создана добавленная стоимость, которая окажется скрыта средним распределением издержек по всем продуктам и клиентам — вследствие этого может быть преуменьшена роль ключевого бизнеса или повысятся цены на ключевые продукты, в то время как крайние позиции производственной линейки и обслуживание клиентов будут предлагаться по заниженной цене или их значимость будет недооценена. Это может быть верным даже при том, что в основном бизнесе существует реальное конкурентное преимущество, в то время как нет никакого сопоставимого преимущества в охвате рынка.
92 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии
Вся логика эффективности издержек и конкурентного преимущества благоприятствует сфокусированному игроку, избегающему быстрого расширения ассортимента и клиентской базы. Именно поэтому так часто случается, что относительно небольшой сфокусированный игрок может предлагать низкие цены, и при этом его рентабельность оказывается выше, чем у более крупных конкурентов.
В этом есть и парадокс, и возможности. Фокусирование может привести к очень низким издержкам. Но если это великолепное положение будет использоваться как основа для низких цен в расширении продуктовой или клиентской базы, то могут возникнуть новые, еще более выгодные возможности. Фокусирование происходит в ключевых сферах бизнеса, но оно также может быть основой для расширения ассортимента за счет использования совместного опыта и масштаба.
Ключевое правило — никогда не расширяйте ассортимент или клиентскую базу в сегментах, в которых вы не рассчитываете достичь конкурентного преимущества над другими игроками. По сути, определением сегмента является комбинация клиентов и продуктов, по которым компания действительно имеет преимущество.
Недостаточно иметь лишь временные продажи в чьем- либо сегменте потому только, что ваши доходы превышают ваши прямые затраты. Такие рейды конкурентов обычны и имеют место на границах почти всех сегментов рынка. Для длительного успеха должны быть соблюдены базовые принципы.
Указанное выше фундаментальное правило имеет две составляющие. Первое: вы никогда не должны пытаться занять какой-либо сегмент, если не рассчитываете получить в нем реальное конкурентное преимущество по сравнению с любым другим игроком. Второе: если ваша конкурентоспособность основана на отношениях в существующем сегменте,
Специализация или широкий ассортимент? 93
в котором вы уже доминируете, все второстепенные издержки, созданные в приращенном сегменте, должны полностью компенсироваться приращенной выручкой от новых продуктов или услуг.
Но этих правил относительно продуктов и клиентов недостаточно. Между вами и вашим конкурентом есть критические различия, затрагивающие вашу относительную способность обслуживать любое сочетание продуктов/клиентов. Конкуренты определяют рыночные сегменты на основании этих различий.
Поскольку игроки приспосабливаются к рыночной среде и поведению друг друга, определения подходящих сегментов тоже меняются. Изменяются продуктовые линейки, сервис, отличительные особенности и предпочтения клиентов, а также реакции конкурентов. С учетом всего этого любые изменения должны иметь постоянную точку отсчета, которой является ядро вашего бизнеса, формирующее явное конкурентное преимущество над любым из конкурентов. Если вы не можете сохранить эту точку отсчета, то вы не сможете добиться преимущества ни в одном из ваших бизнесов.
Фокусирование одновременно и на производстве, и на маркетинге существенно для ключевого бизнеса. Основному бизнесу мешают все издержки, за исключением тех, которые необходимы для собственно его функционирования. С этой точки зрения расширение производимого ассортимента зависит от способности установить реальное преимущество по продуктам или группам клиентов, не причиняя в то же время вреда основному бизнесу.
Проблема стагнации
Джон С. Кларксон, 1984
Конкуренция не всегда выявляет победителя. Если различия между игроками минимальны, то их соперничество может привести только к появлению проигравших. И обычные стратегии могут только ухудшить ситуацию.
Основанием для прибыльности в конкурентной системе является конкурентное преимущество. Если ни один из игроков не может получить существенного и устойчивого преимущества над остальными, то результатом может стать стагнация.
В условиях стагнации прибыль игроков циклична, но в среднем низка, и лишь немногие игроки имеют результаты гораздо лучше или хуже, чем остальные. Большинство компаний не спешат признавать факт стагнации и отказываются изменить свою стратегию. Многие предпочитают ждать повышения спроса, чтобы ответить соответствующим предложением с «реальными» ценами или повышенной мощностью; другие пробуют преобразовать отрасль через увеличение своей доли рынка. Но в такой период обычно и терпение, и намерения остаются невознагражденными.
Признание стагнации тем не менее может открыть новые направления, которые приведут к высокой доходности.
Стагнация может возникнуть, когда два или более игрока конкурируют на равных условиях и никто не получает преимущества. Чаще это происходит там, где технология не является неотъемлемым требованием и продукт относительно недифференцирован. Далее, если мощность оборудования, обеспечивающего низкие издержки, удовлетворяет лишь
Проблема стагнации 95
небольшую часть спроса, то, вероятно, возникнут многочисленные игроки с аналогичным оборудованием и стагнация может стать неизбежной.
Последствия стагнации обычно находятся за пределами контроля игроков. Цены на самом деле определяются законами спроса и предложения, формируясь около предельного уровня затрат на оборудование с самыми высокими издержками, необходимыми для обеспечения спроса. До тех пор, пока вы не можете предложить экономически дифференцированный продукт, который будет формировать более высокую цену, ваш бизнес может быть выгодным только за счет достижения более низких издержек по сравнению с установившимися предельными издержками.
Визуализировать это явление можно, построив кривую предложения в отрасли и выстроив все производящие бизнес-единицы в порядке увеличения их издержек (см. рис. 15). Различие между игроками с самыми высокими и самыми низкими издержками — индикатор полного потенциала доходности отрасли. При прочих равных условиях большее различие, если оно устойчиво, будет более выгодным. Тщательный сбор данных и анализ факторов, влияющих на стоимость, могут создать исключительно точную картину положения игроков по издержкам.
Рис. 15. Кривая предложения в отрасли
Каждый столбец обозначает производственные мощности. 8ысота столбца - издержки оборудования на единицу продукции, ширина - мощность производства.
96 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии
В случае стагнации различие между самыми высокими и самыми низкими издержками слишком незначительно; в результате доходность каждого будет небольшой.
Крупные сектора американской промышленности, включая сталелитейную, химическую, деревообрабатывающую отрасли, производство покрышек, электрооборудования, строительных материалов, синтетических волокон и текстиля, за последние десять лет испытали длительные периоды стагнации. Эти отрасли зарабатывали меньше, чем в среднем в американской промышленности за тот же период.
Также каждая из этих отраслей все в большей степени испытывала влияние значительной международной конкуренции. Те же условия, которые допускали легкость входа для внутренних игроков (доступные технологии и ноу-хау, минимальные маркетинговые барьеры), привлекли капиталовложения иностранных игроков с доступом к дешевым ресурсам, включая энергию, рабочую силу и капитал. Другие отрасли тоже могут быть уязвимы для подобной конкуренции, если факторы, ведущие к стагнации, не будут оценены и учтены.
Стагнация не ограничена только лишь производством. Этому явлению подвержен любой вид услуг, где клиент может без ущерба для себя сменить поставщика — как это случилось в сегментах банковского кредитования крупных клиентов, пассажирских перевозок и отчасти в розничной торговле.
Чем обусловливается незначительность кривых предложения, характеризующих стагнацию? Первый фактор — скорость технологического прогресса и накопления опыта. По мере развития технологий различия в издержках между поколениями производственного оборудования или системами поставок становятся меньше, особенно когда в них включены издержки на капитал.
Второй фактор — уровень капиталовложений. Поскольку отрасль увеличивает мощности почти всегда быстрее, чем
Проблема стагнации 97
растет спрос, — старое оборудование повсеместно замещается новым.
Такое инвестиционное поведение вызывает устойчивое снижение реальных затрат и реальных цен. Это является практическим основанием эффекта кривой опыта: реальные издержки сокращаются за счет увеличения производительности. Но в период стагнации улучшения, вызванные приобретенным опытом, не приводят к существенным различиям среди игроков.
Это недоразумение эффекта кривой опыта вынудило некоторых игроков прибегнуть к дорогостоящим стратегиям по завоеванию доли рынка. Но во время стагнации ценность доли рынка невелика. Новый игрок с новым оборудованием или системой доставки часто имеет более низкие издержки, чем игрок, давно присутствующий на рынке с большим ассортиментом продукции.
И все-таки инвестиции продолжаются. Это свидетельствует о слабости систем распределения ресурсов многих компаний, что частично объясняется неточностями в процессе планирования долгосрочных вложений, особенно в долгосрочном ценовом прогнозе.
Руководство корпорации должно определить, где в текущем портфеле бизнесов существует или может возникнуть стагнирующая ситуация. Стратегий, которые усиливают конкуренцию, нужно избегать. Правила и процедуры по распределению ресурсов в стагнирующих бизнесах отличаются от правил для других бизнесов; характер выигрышной стратегии тоже отличается. Устранение стагнации требует нового подхода к бизнесу и жесткого отказа от обычных типов конкуренции.
Что является соответствующим ответом на стагнацию в вашей отрасли?
Признание стагнации может быть трудным. Это потребует преодоления сопротивления некоторых глубоко укоренившихся моделей поведения организации. Несмотря на
98 Часть вторая. Развитие бизнес-стратегии
низкую рентабельность, в стагнирующие бизнесы все же инвестируют — частично для того, чтобы улучшить доходность.
Необходимо определить, каким образом ваши проекты устраняют препятствия, связанные с низкой доходностью Ответ может лежать в прогнозах будущих цен, которые часто являются решающими для расчета доходности. Цены периодически повышаются до уровня, достаточного для оправдания новых инвестиций, но редко остаются на этой точке достаточно долго, чтобы формировать ожидаемую доходность. Значительно более реалистичные прогнозы могут быть сделаны при использовании анализа, основанного на кривых предложения.
Оказывают давление и другие факторы: к примеру, естественное желание операционного менеджмента ограничить число малозначимых операций, включающих сложности трудовых отношений и прочее. Инвестиции в новые участки часто обещают удачный старт. И тем не менее некоторые удачные инвестиции возможны также для желающих восстанавливать и перепрофилировать прежние мощности.
Один способ разрешить проблему стагнации состоит в стратегии приоритетного развития мощностей, если это не меняет основной характер бизнеса. Другие способы вряд ли изменят изгиб кривой предложения. Если вы позже попробуете вернуть свои инвестиции при помощи более высоких цен, то для ваших конкурентов не будет существовать никаких барьеров для проникновения на рынок и последующего понижения цен.
Наконец, необходимо преодолеть привычку реинвестировать в бизнес просто потому, что вы не можете придумать альтернативы. Признание стагнации часто становится первым шагом в исследовании новых направлений развития.
|
