Курсовой проект по дисциплине Методы принятия управленческих решений Тема: Зачем нужна команда? Технология групповой работы по принятию решений
Скачать 467.1 Kb.
|
 НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА И НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (МУБиНТ)» МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Кафедра Общего и специального менеджмента КУРСОВОЙ ПРОЕКТ по дисциплине Методы принятия управленческих решений Тема: Зачем нужна команда? Технология групповой работы по принятию решений Выполнил: студент группы ВДБ4МНу-31 Мешалкин Максим Александрович _______________________________ (подпись студента) « » _________201__ г. Научный руководитель курсового проекта: Перцева Марина Борисовна _______________________________ (должность, ученая степень) __________________________________ (подпись руководителя) «___» ________ 201_г. Курсовой проект защищен с оценкой _________________________ Вологда 2013 Задание на курсовой проект.Специальность Дисциплина __________________________________________________ Студенту __________________________________ группы __________ 1. Тема работы _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 2. Текстовые материалы Задание. Реферат. Содержание. Введение. Основная часть __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________ Заключение. Список использованных источников и литературы. Приложения 3. Рекомендуемая литература __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________ Дата выдачи задания ________________ Срок сдачи работы______________ Научный руководитель ______________ Зав. кафедрой __________________ __________________________________ ______________________________ Студент _______________________ подпись Содержание Введение………………………………………………………………………...3 Глава 1. Теоретические аспекты технологии групповой работы по принятию решений 1.1Технологии групповой работы по принятию управленческих решений..4 1.2 Методы коллективного принятия решений, кураторство…………………………………………………………………….10 Глава 2. Теоретические аспекты технологии групповой работы на примере «Сокольской мебельной фабрики» 2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия…………………………………………….17 2.2 Групповая работа по принятию решений ……….23 Заключение…………………………………………………………………….28 Введение Деятельность каждой организации зависит от принятия решений. Все деловые решения, принимаемые в организациях, можно разделить на два вида: экспертные и управленческие. Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не обладают линейными полномочиями, связанными с управлением организацией. Например, экспертными можно считать финансовые решения, которые предлагаются независимыми финансовыми аналитиками и консультантами, или технические решения по внедрению новых технологий, которые советует принять директору главный инженер предприятия. В отличие от них управленческие решения принимаются непосредственно линейными руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение цели управления организацией. Как мы увидим в дальнейшем, управленческие решения предназначены для изменения управляемых факторов, влияющих на организацию. После того как управленческое решение принято, оно доводится до исполнителей в устной форме либо предварительно оформляется в виде плана, приказа, постановления или другого документа. Принятие деловых решений — более систематизированный процесс, чем принятие решений в частной жизни. Деловые решения, как правило, важны и совсем не очевидны. Связанные с ними ставки могут быть очень высоки, так как руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации. Следовательно, деловые решения могут сильно влиять на жизнь и судьбы многих людей, работающих в данной организации. Поэтому ответственность за принятие важных деловых решений — это тяжелая ноша, которая возложена на руководителей организации, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Например, если начальник решает уволить или наказать подчиненного, последний может сильно пострадать. Но если этого не сделать, могут пострадать интересы всей организации или подразделения, что отрицательно скажется на других людях. Можно привести множество подобных примеров. Поэтому руководитель не может принимать непродуманных решений. Чтобы избежать ошибок, он должен действовать более рационально, опираясь на свой опыт и опыт своих предшественников. Если руководитель не может или не хочет принимать решения, то можно собрать группу и найти оптимальное решение. Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения – одна из важных функций руководителя, а организация группы для принятия такого решения – особенно сложная функция. Сегодня, когда деятельность групп активизируется во многих звеньях, эта проблема становится еще актуальнее. Психологами сформированы методы принятия групповых решений, и дело науки – выявить в полной мере, оценить их эффективность и применимость. Это очень важная часть, влияющая на эффективную деятельность компании. Многолетний опыт организаций показывает, что недооценка стратегического планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству. Современным инструментом успешного развития организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия, которая является различной для всех предприятий. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого. Объектом исследования в данном проекте будет технология групповой работы по принятию решений. Предмет исследования в работе методы коллективного принятия решений, кураторство, теоретические аспекты технологии групповой работы на примере «Сокольской мебельной фабрики», общая организационно-экономическая характеристика предприятия, групповая работа по принятию решений. Актуальность: рассматриваемая тема очень актуальна для современного общества. Сегодня много людей становятся индивидуальными предпринимателями, открывают «свое дело». Для выбора прибыльного вида деятельности первоначально следует просчитать все + и – данного производства или услуги. Кроме того, отсутствие полной и точной информации, необходимой для принятия решения, приводит к тому, что выбор оптимального решения происходит именно в результате группового обсуждения руководителями, специалистами, экспертами и консультантами, профессионалами своего дела, которые имеют опыт в бизнесе. Цель написания курсового проекта: рассмотрение процесса принятия группового решения, разработка информационной технологии синтеза вариантов, методов принятия групповых решений для групповых систем поддержки принятия решений. Задачи: изучение процесса принятия группового решения, рассмотрение теоретических аспектов принятия групповых решений, преимущества и недостатки, их классификация, рассмотрение существующих моделей принятия группового решения, выявление действующих моделей на предприятии. Глава 1. Теоретические аспекты технологии групповой работы по принятию решений 1.1Технологии групповой работы по принятию управленческих решений При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. Наиболее обобщенная классификация групповых задач разработана Д. Хакменом и Ч. Моррисом. Она включает следующие типы групповых задач: - продуктивные (их решение ведет к получению оригинальных, творческих продуктов, например, к генерированию новых идей); - дискуссионные (требуют от членов группы дискуссии по поводу конкретного вопроса и выработки согласованного решения); - проблемные (они требуют выявления специфики процесса, развертываемого с целью решения некоторой проблемы). Групповая задача (согласно М.Шоу) имеет такие измерения, как; - трудность (величина усилия, требуемого для выполнения задачи); - множественность решений (сложное измерение, включающее набор возможных приемлемых решений, альтернативы выполнения задачи, степень верификации приемлемых решений); - внутренний интерес к задаче (степень, в которой задача сама по себе представляет интерес для членов группы, побуждая их активность); - требования кооперации (степень интеграции действий членов группы для выполнения задачи); - интеллектуально -манипулятивные требования (диапазон требований к решению задачи: от чисто умственного, до чисто двигательного характера); - популяционное знакомство (степень, в которой члены группы уже сталкивались с подобной задачей в жизни). Феноменология решения групповых задач включает ряд проявлений, таких, как: социальная фасилитация, сдвиг риска, групповая поляризация, синхронизация уровней притязаний, заключение сделок, ведение переговоров и др. Социальная фасилитация представляет собой изменение поведения индивида в результате присутствия других людей. Эмпирические исследования показывают, что присутствие других людей: повышает уровень физиологического возбуждения индивида, если он выполняет сложную задачу: повышает скорость выполнения простой задачи и снижает скорость выполнения сложной задачи; уменьшает точность сложного действия и немного увеличивает точность простого действия. Сдвиг риска проявляется в принятии участниками в группе более рискованных решений, чем в одиночку. Феномен групповой поляризации заключается в разбиении группы на подгруппы участников, со сходными мнениями относительно предполагаемого решения. Процесс группового принятия решений состоит из 4 этапов: А)установление фактов (групповое интервью); Б)оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов); В)поиск решений; Г)принятие решений. После постановки проблемы основная задача заключается в сборе данных по указанной проблеме. В этом состоит первый этап, который носит в основном фактографический и объективный характер. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов. Второй этап носит оценочный характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения. Третий этап представляет собой поиски решения. Сущность: от группы требуется максимум воображения для порождения разнообразных решения рассматриваемой проблемы. Принятие решения относительно варианта действий из предложенных решений данной проблемы составляет содержание четвертого этапа. При этом варианты решения группа сопоставляет с диагнозом, установленным во время второго этпа, одни из них он отбрасывает, другие - объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы. Групповая дискуссия и ее роль в принятии групповых решений. Наиболее исследована роль групповой дискуссии, предшествующей принятию группового решения. Эта проблема, как и другие вопросы групповой динамики, была изучена Левиным. Левиным было проведено много экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в процессе принятия решения. Были выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации; 2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму. Значение групповой дискуссии изучалось в дальнейшем не только с точки зрения ценности принятого решения, но и с точки зрения тех последствий, которые сам факт дискуссии имел для группы в плане перестраивания структуры внутригрупповых отношений. Что же касается влияния групповой дискуссии как стадии, предшествующей принятию группового решения, то направление дальнейшего анализа также обозначилось довольно четко: начался – особенно на прикладном уровне – активный поиск различных форм групповой дискуссии, стимулирующих принятие решения. Широко практикуемой формой являются различного рода совещания, что – в терминах социально-психологического анализа – является своеобразной формой групповой дискуссии. Наряду с этим в исследованиях по проблемам групповых решений выдвинуты и новые формы групповых дискуссий. Одна из них, введенная А. Осборном, получила название "брейнсторминг" ("мозговая атака"). Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: "генераторов идей" и "критиков". На первом этапе дискуссии действуют "генераторы идей", задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель – получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. В этой связи встает чрезвычайно важный вопрос о значении критичности личности в ходе принятия решения. Традиционно критичность позиции рассматривается как позитивная черта, препятствующая суггестивному воздействию. Однако в экспериментальных исследованиях было установлено, что чрезмерная критичность на определенных фазах принятия группового решения играет не положительную, а отрицательную роль. На втором этапе в дело вступают "критики", они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно, принимают очевидные удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы. Так же для принятия эффективного решения можно обратиться к экспертам: Принципы метода "мозгового штурма": Был впервые использован швейцарским астрономом Ф. Цвикки в 1942 году. С тех пор метод получил достаточно широкое распространение, хотя его основная проблема- выбор одного оптимального решения из множества полученных- практически не решена до сегодняшнего дня. четкая формулировка цели и/или задач и ограничений. обеспечение максимальной свободы участникам- все должны высказать свое мнение по обсуждаемому вопросу, даже самую бредовую. При данном методе иногда приходиться «закрыть рот» самым активным сотрудникам, полная свобода мнений, аналогий - литературных, музыкальных, биологических и т.д.; тщательное формирование состава участников (определение численности; по специализации, предназначенное для полного покрытия необходимой области, а в некоторых случаях, выходящего за ее пределы, а также возможности частичной взаимной замены; психологический комфорт участников - отсутствие злокачественных конфликтов, явных лидеров; по квалификации - высокий и примерно равный уровень); иерархическое ведение обсуждений: сначала – максимально широко, затем оценка перспективности вариантов и отбор наилучших, потом снова широкое обсуждение; демократический стиль руководства: (создание творческой, целенаправленной и бесконфликтной атмосферы; умение выявлять предложения и направлять ход дискуссии (греческий метод). Существуют следующие модификации процедуры проведения мозгового штурма. Метод индивидуального мозгового штурма. Все роли (фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей) выполняет один человек. Длительность сеанса - 3-10 минут. Фиксация: самая эффективная - диктофон. Оценка идей должна быть отложена. Помогает проведение разминки. Недостаток - отсутствие синергетического эффекта. Преимущество - оперативность и экономия на людях. Письменный мозговой штурм. Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников, следовательно, возможность набрать специалистов экстра-класса. Недостатки - отсутствие синергетического эффекта, продолжительность процесса. Метод прямого мозгового штурма. В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы (целей, ограничений и т.д.) проходит также с помощью метода мозгового штурма, причем с тем же самым составом участников. Метод массового мозгового штурма. Используется для решения глобальных проблем. Создается группа, которая дробит начальную задачу на части. Затем по каждой части происходит дискуссия. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей. Метод двойного (парного) мозгового штурма. Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей. Метод мозгового штурма с оценкой идей. Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация, собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование. Недостатки: высокие нагрузки, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта "единого мозга", возможность организовать конструктивную критику. Обратный мозговой штурм. Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное - убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма - максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование. Метод корабельного совета. Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать. Метод конференции идей. Это метод мозгового штурма, но в более непринужденной обстановке, например, за круглым столом. Другой метод групповой дискуссии, разработанный У. Гордоном, – это метод синектики. Подобен мозговой атаке. Проблема рассматривается группой из 9-15 человек. Руководитель объясняет проблему, а участники предлагают варианты решения, которые тот анализирует, оценивает и при необходимости ставит новые задачи. Стратегическая коуч сессия — это форма групповой работы с командой топ-менеджеров ( или сотрудников которые принимают участие в разработке стратегических решений, в ходе которой команда решает реальные стратегические задачи организации. Цель: выявить потенциал долгосрочных альтернатив развития для организации. Определяются критерии бизнес результата в долгосрочной перспективе. Затем выбирают ту альтернативу, которая наилучшим образом из возможных отвечает поставленным критериям бизнес результата. Системный стратегический коучинг – это метод повышения организационных результатов за счет реализации человеческого и управленческого потенциала первых лиц, руководителей, а также их реализации выбранного долгосрочного видения достижения бизнес результата. Методическое сопровождение стратегической сессии: реализуется в виде коротких вводных или итоговых семинаров (длительностью 15-20 минут) для каждой из практических тем. Использование: – недостаточная эффективность сотрудников; – отсутствие творческого подхода при решении проблем; – устаревший кодекс корпоративных правил в организации; – кто-то «тянет одеяло на себя», личные цели преобладают над общими; – конфликты между руководителями разных уровней, непонимание и несогласованность целей, утаивание информации, поиск виновных – все это вносит хаос в систему, – увеличение претензий к руководству со стороны подчиненных, нечеткое распределение функций, непонимание сотрудниками того, что в данное время происходит на предприятии, плохая согласованность в работе между подразделениями; – руководство уделяет мало внимания оценке деятельности персонала, система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание); –плохое подчинение сотрудников; – многие сотрудники отказываются от обучения, повышения квалификации, ссылаясь на занятость, перегруженность, а также собственный профессионализм; если занятия и тренинги все же проводятся – не применяют полученные знания на рабочих местах; – любой конфликт- поиск виновных; Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений характеризуют ситуацию в компании – следует готовиться к формированию командного взаимодействия. Результаты: формальные признаки образования команды – кардинальное изменение норм и правил взаимодействия. Атмосфера внутри команды. Она станет неформальной, комфортной и ненапряженной. У сотрудников повысится заинтересованность в работе и ее результатах. Они начнут проявлять инициативу, искать новые идеи, стремиться к повышению своей квалификации. Распределение ответственности. В обсуждении и поиске решений поставленных задач будут задействованы все члены команды. Отвечать за результат станет не только руководитель, а вся группа. Это не уход от личной ответственности каждого, а ее равномерное распределение среди всех участников процесса с учетом квалификации. Принятие коллег друг другом. Обсуждение проблем в команде станет более свободным, личные амбиции уйдут на второй план. Появится высокий уровень доверия и принятия каждого члена команды. Взаимопонимание. Участники группы начнут лучше слушать и слышать друг друга. Как страшный сон забудется «базар» на собраниях и планерках. Отношение к ошибкам. Члены команды перестанут бояться ошибок, опасаясь наказания и обвинений. Они начнут понимать их цену. Появится ответственность за собственные действия. Такое отношение к ошибкам предполагает их исправление и поиск решений, при которых возможность их повторения будет минимизирована или исключена. Отношение к конфликтам. В процессе формирования команды ее члены очень хорошо узнают друг друга. Это не означает, что все обязательно начнут друг друга любить. Но члены команды научатся прогнозировать поведение и реакции каждого по отношению к рабочей ситуации. Возникающие в группе разногласия уже не будут приводить к конфликтам. Команда не станет их избегать, а начнет относиться к ним как к необходимой составляющей в поиске лучших решений рабочих вопросов. Сотрудники перестанут переходить на личности в сложных ситуациях. Принятие решений. Исчезнет такой метод принятия окончательных решений, как голосование. Станет важным не достижение формального большинства, а понимание каждым человеком того, что должна делать команда. Отношение к критике. Сотрудники начнут рассматривать критику как неотъемлемую часть поиска наиболее эффективных решений. Изменится и направленность самой критики: она будет ориентирована на устранение препятствий, с которыми столкнулась группа. Роль руководителя. Он из формального станет истинным лидером, которого примут все члены команды. В то же время такое сотрудничество будет представлять собой не бездумное выполнение приказов начальника, а решение задач всей организации. Соотношение личных и общественных целей. В решении рабочих вопросов цели компании начнут преобладать над личными. Появится объединяющая задача – сохранение командного взаимодействия для достижения запланированных результатов. Готовность к изменениям: бывают случаи, когда компания не готова к командообразованию даже тогда, когда о его необходимости говорят многие факторы. Как правило, это происходит в таких ситуациях: 1. В организации не хватает руководящих кадров. Некоторые топ-менеджеры ушли, часть вакансий еще не закрыта. Командообразование надо начинать только после доукомплектации управленческого звена. 2. Большинство руководителей считают, что они не готовы к командному взаимодействию и не видят в этом смысла. 3. Корпоративный дух конкуренции подразумевает не соревнование, а именно соперничество, выигрыш одних за счет проигрыша других. В этом случае формирование команд будет противоречить корпоративной культуре предприятия. Распределение полномочий и обязанностей: создание команды, как и внедрение любого новшества, не происходит быстро: для этого требуется большая и кропотливая работа, как руководителя, так и членов группы. Самое важное в этом процессе – понимание необходимости командных взаимодействий в компании, а также знание механизмов введения командных норм и правил. Конечно, намного быстрее и безопаснее обратиться к специалистам в области командообразования. Но это только на первый взгляд. На самом деле профессионалов, которые создавали бы то, что нужно компании, очень мало. К тому же руководитель, как правило, хочет самоустраниться от процесса, тогда как именно он прежде всего должен в нем участвовать. Однако многими элементами командообразования сотрудники службы персонала или руководители компании могут заняться и самостоятельно, особенно на этапе предварительной диагностики. Глубокое знание внутренних процессов организации поможет им ответить на вопросы, связанные с ее состоянием на данный момент, точнее, чем это смогут сделать даже самые профессиональные консультанты. Им только придется дополнительно обучиться диагностике, а также пониманию групповой динамики, влияющей на формирование команды. Если после предварительной диагностики принято решение улучшить взаимоотношения, ничего кардинально не меняя в коллективе, можно самостоятельно провести ряд тренингов по улучшению корпоративной культуры под названием «командообразование». Их описывают в большинстве книг на эту тему. Они особо не отличаются друг от друга – это набор игр, во время которых персоналу показывают, что вместе делать что-либо эффективнее, чем поодиночке. При этом количество участников не будет иметь значение – можно вывезти и все предприятие целиком. Если надо на самом деле создать команду, то за несколько дней с этим не управиться. Как показывает наш опыт, лучше всего начинать создание команды с управленческого звена, так как все изменения на предприятии действенны, если они начинаются сверху. А это уже не в состоянии сделать внутренняя служба персонала, так как она находится в иерархии подчинения на одном уровне или ниже тех, из кого будет образовываться команда. Сам же директор по персоналу должен входить в эту команду, поэтому тоже не сможет быть независимым тренером. В этой ситуации придется приглашать независимых тренеров. Им подчиняются лучше, они одинаково ровно относятся ко всем членам команды, обладают технологиями, учиться которым нужно не один год. В конце концов, они могут и отказаться от командообразования, если увидят, что члены управленческой команды к этому еще не готовы. Важен не столько сам тренинг командообразования, но и послетренинговые изменения в компании, которые нужно поддерживать и сопровождать. Собственно тренинг должен продолжаться не менее трех дней. Это связано с объективной скоростью групповой динамики. Командообразование – это не стихийный, а длительный осознанный процесс. Руководитель, который осознал необходимость создания управленческой команды, интуитивно чувствует необратимость конца прежней системы взаимоотношений. Ему могут подсказать это происходящие в компании процессы: стагнация развития, или конфликтная ситуация (возможно, скрытая), или нарастающая лавина непрофессионализма управленческого звена. И чем раньше его интуиция сработает, тем мудрее руководитель и тем сильнее окажется предприятие в целом, открыв «второе дыхание» в виде создания команды топ-менеджеров. |
Добавить документ в свой блог или на сайт
