Руководство для профессионалов под редакцией В. А. Чикер в книге представлены 18 программ тренингов разной проблематики и для разной аудитории; изложена авторская концепция каждого из тренингов и общая структура их построения

Глава 6 ТРЕНИНГ ЛИДЕРСТВА В условиях возрастающей бизнес - конкуренции и роста требований к качеству работы административно-управленческого персонала повышается значимость лидерства и лидерских умений менеджеров, обеспечивающих умелое и эффективное управления рабочей группой или командой. Организационные, социальные психологи и другие специалисты, изучающие лидерство, дают ему различные определения: искусство добиваться согласия; осуществление влияния на других людей; модель поведения, способствующая достижению высокой эффективности (успешности) деятельности; умение убеждать и властвовать над другими и др. Д. Майерс рассматривает лидерство как процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу (5). Концепция нашего тренинга предполагает понимание лидерства как процесса организации и управления малой группой, способствующего достижению групповых целей в определенные сроки и с оптимальной эффективностью. Лидер — это член группы, который выдвинут на роль неформального руководителя в условиях специфической и значимой ситуации для быстрого и успешного достижения результатов деятельности или общей цели. Организационные лидеры побуждают людей выходить за рамки простого согласия с системой, делать больше и лучше, чем они делали бы в отсутствие лидеров, и их усилия согласуются с достижением организационных целей. Лидеры помогают отдельным членам группы и всей группе в постановке и достижении целей. Идеальным является такое лидерство, которое обусловливает не только достижение поставленных перед группой целей, но и стимулирует индивидуальное развитие членов группы, способствует их самореализации. Функции организационного лидера таковы: • координировать и отслеживать процесс работы (анализ информации о результатах, работе, мотивации подчиненных, осуществление эффективного взаимодействия и сплоченности ь команде, системный анализ ситуации и действий, прогнозирование, корректировка дальнейшей стратегии); • мотивировать и вдохновлять к дополнительным усилиям, способствовать единому пониманию значения и смысла поставленной цели, стимулировать к их достижению. Умения делового лидера: превращать сложные задачи в простые; выделять этапы достижения цели; придерживаться алгоритма принятия решения; анализировать и синтезировать информацию; структурировать мысли и лаконично излагать главные идеи; сохранять хладнокровие, рассудительность и уравновешенность в проблемных (стрессовых) ситуациях; использовать интуитивные резервы сознания; использовать чужой опыт, помощь и др. Кац и Кан выделили пять факторов, обусловливающих потребность организации в лидерстве (1); Незавершенность организационной структуры. Лидеры помогают восполнить недостающие элементы и интерпретировать набор правил, планов, процедур или графиков работы внутри отдельных подразделений и организации в целом. Необходимость связывать подсистемы (подразделения) организации. Лидеры — это звенья, связывающие организационные подсистемы. Организация как открытая система постоянно взаимодействует с быстро меняющимися условиями среды. Лидеры получают ресурсы из внешней среды и делают ее более восприимчивой к потребностям организации. Внутренняя динамика организации. Организации изменяются и развиваются. Лидеры прилагают больше усилий к тому, чтобы эти изменения не повредили организации, ее членам, и способствуют позитивным изменениям. Членский состав организации. Люди приходят, уходят и меняются. Лидерство обеспечивает преемственность и помогает людям приспособиться к изменениям. Чем больше эта потребность организации в лидерстве, тем вероятнее, что найдется человек, который будет признан в качестве лидера или который возьмет на себя эту роль. Наряду с факторами, способствующими потребности организации в лидерстве, существуют ситуации, которые препятствуют проявлению лидерских качеств и умений. Это ситуации, связанные с характеристиками подчиненных, особенностями условий или заданий, отсутствием необходимых ресурсов и др. Лидерское поведение может быть нейтрализовано, когда определенные ситуации не позволяют лидеру проявить свои качества, а определенные «заменители» лидерства могут «блокировать» или снизить значимость лидерского влияния. К таким «заменителям» или «ликвидаторам» лидерского поведения относятся следующие: постоянные, рутинные задания «сверху»; ограничения возможностей лидеров влиять на распределение вознаграждений подчиненных и принятие управленческих решений; ограничение властных полномочий. Препятствуют лидерству автономность и высокая внутренняя конкурентность в рабочих группах. Большое число независимых, эрудированных и высококвалифицированных работников снижает потребность в лидерах какого бы то ни было типа (1). Формальное лидерство — социальный процесс, неформальное — психологический процесс. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА Теория черт лидера. Лидер рассматривается как носитель определенных качеств и умений, способствующих влиянию на других (вне зависимости от ситуации, личностные черты имеют природную основу). То есть существует перечень характеристик (черты, способности, умения), имеющих первостепенное значение для лидерского влияния и эффективности лидера. Согласно этой теории, прирожденные лидеры обладают наиболее эффективными моделями поведения и руководства. Основными типами лидеров являются харизматический, трансформационный. Харизматический лидер завоевывает доверие людей и оказывает сильное и экстраординарное воздействие на них (принятие его целей, ценностей, желание подражать и следовать за ним) благодаря своей яркой индивидуальности и личному контакту. В основе его влияния лежит некая «харизма»1, трудно поддающаяся формальному измерению и объективному описанию. Обычно харизматическое влияние связывают с набором экстраординарных характеристик или моделей поведения лидера. Трансформационный лидер выстраивает отношения с ведомыми на основе трансформации основополагающих убеждений ценностей и потребностей. Средствами трансформационного лидера являются ораторские (коммуникативные) навыки, которые создают образ уверенного и сильного человека, побуждают у последователей доверие и желание идти за ним. Практическими следствиями теории «черт» является целесообразность психологического отбора прирожденных лидеров для руководящих должностей, стимулирование эффективных моделей поведения и стилей руководства, оттачивание «харизматичности», развитие коммуникативных навыков и других лидерских умений. Интерактивная теория. Лидер — лицо, в наибольшей степени отвечающее ожиданиям группы и наиболее последовательно придерживающееся ее идеалов, ценностей. У лидера диагностируются максимальный статус и престиж. Ситуационная теория. Лидерство — функция ситуации и зависит от ситуации. Основными компонентами ситуации являются состав и размер группы, уровень компетентности и степень ведомости членов группы, наличие других лидеров, ожидания группы, ее цели и задачи, сбивающие факторы. Вероятностные теории лидерства. Эти теории основываются на предположении о том, что не существует какой-то наилучшей модели поведения, к которой руководитель (лидер) мог бы прибегать все время. Адекватное и эффективное поведение лидера зависит от некоторых характеристик лидера, подчиненных ситуации. Вероятностная теория Ф. Фидлера ориентирована на установление связи между лидерами и ситуациями, в которых их ждет успех. Итоговая вероятностная модель утверждает, что эффективность лидера зависит от трех переменных: структуры потребностей лидера, его стремления к выполнению задачи или к удовлетворению межличностных потребностей — ориентация на задачу или на людей; способности лидера контролировать ситуацию или его уверенности в том, что задача выполнима и ситуация находится под контролем, а ситуативный контроль зависит от отношений лидера с группой (поддержка лидера), от структуры задачи (ясность и конкретность работы), от доверия и власти лидера (признанная власть позволяет использовать поощрения или наказания); взаимосвязи между структурой потребностей (стремлений) лидера и ситуативным контролем. Например, лидеры, ориентированные на задачу, проявляют себя наилучшим образом, когда ситуация легко контролируется или степень контроля крайне низкая. Лидеры, ориентированные на отношения, добиваются наилучших результатов в ситуациях умеренного контроля. Нормативная модель В. Вроома, Ф. Йеттона и А. Яго. Данная теория отрицает существование какого-то одного наилучшего способа действия для всех ситуаций и в то же время указывает, что лидеры должны делать при определенных условиях. В основе модели лежат три критерия эффективности: рационализм, одобрение подчиненных, время. В зависимости от комбинаций этих трех критериев модель предписывает пять возможных стилей лидерства. На одном полюсе — авторитарный стиль. На противоположном — стратегия группового принятия решений подчиненными. Между ними находятся различные консультативные стили лидерства. Согласно этой модели, определенные стили подходят к определенным ситуациям. Выбор стиля зависит от того, позволят ли действия лидера сэкономить время или создать атмосферу сотрудничества. Теория путей и целей Р. Дж. Хауса. Мотивационные функции лидера состоят в увеличении числа и разновидностей персональных вознаграждений подчиненным за достижения в работе и облегчении путей к получению этих вознаграждений за счет разъяснения маршрутов движения, уменьшения числа преград и увеличения возможности получения личного удовлетворения от работы. Лидер должен хорошо разбираться в психологии людей: понимать, что является вознаграждением для подчиненных, какие у них производственные способности, ставить адекватные цели и помогать в их достижении. Основные типы поведения лидера: директивное лидерство — уведомление подчиненных о том, чего им следует ожидать, и обеспечение четко поставленных задач; поддерживающее лидерство — дружеское отношение, доступность лидера и повышенная забота о статусе, благополучии и потребностях подчиненных; лидерство совместного участия — стремление повысить вклад каждого в общее дело, внимательность к предложениям подчиненных, прояснение непонятных задач; лидерство, ориентированное на результат, — постановка стимулирующих целей, ожидание от подчиненных высокого уровня работы и демонстрация уверенности в том, что подчиненные достигнут целей. Теория лидерских ролей. Эта теория рассматривает различные типы лидерства в зависимости от содержания деятельности, стиля руководства, стабильности, способов влияния и организации группы. Успешность каждой ролевой позиции лидера предполагает наличие определенных умений и моделей поведения в значимых ситуациях взаимодействия. Б. Д. Парыгин предложил классифицировать типы лидеров с учетом трех оснований: содержание, стиль, характер деятельности лидера. В соответствии с этим выделяются три ступени дифференциации лидерства. 1. По содержанию деятельности: лидер-вдохновитель, ярко демонстрирующий программу (модель) поведения; лидер, исполнитель, организатор выполнения уже заданной программы; «универсальный лидер» — лидер, совмещающий вдохновителя и организатора. 2. По стилю руководства: авторитарный; демократический; совмещающий в себе элементы обоих стилей. 3. По характеру деятельности: универсальный, постоянно проявляющий свои качества лидера; ситуативный лидер, проявляющий качества лидера лишь в определенной, специфической ситуации. Р. Л. Кричевский выделил типы лидерских ролей в зависимости от доминирующей в процессе взаимодействия функции: деловой лидер; инструментальный лидер; коммуникативный; эмоциональный лидер. В соответствии с функциональными ролями можно выделить также следующие типы лидеров: организатор (деловой); инициатор; генератор идей (креативный); лидер эмоционального притяжения («звезда»); мастер (знающий и умеющий). Практическими следствиями вероятностных теорий лидерства является определение оптимальных способов взаимодействия лидера и ведомых с учетом ситуации, ролевых позиций, возможностей вознаграждений и др. Синтетические концепции объединяют все теории лидерства. Суперлидерство - способность превратить большинство последователей в лидеров для самих себя. Для этого человек должен стать «менеджером» собственной жизни, а затем передавать эти навыки своим подчиненным. Успех суперлидерства определяется количеством «выращенных» лидеров, их самостоятельностью и независимостью от лидера. Практической реализацией изложенных выше теоретических основ лидерства является разработанная нами программа «Тренинг лидерства», состоящая из нескольких модулей, составляющих базовую концепцию программы. В зависимости от специфики организационного взаимодействия в каждой конкретной организации, состава участников групп и осознаваемой потребности в организационных лидерах тренер может переставлять или разворачивать данные модули в соответствии с текущими практическими задачами. Программа тренинга является авторской разработкой, которая апробирована и широко используется с 2000 г. при подготовке руководителей и практикующих психологов-консультантов. Помимо традиционных процедур (ролевые игры, практические упражнения, психогимнастика), программа тренинга включает в себя теоретико-дискуссионные блоки, способствующие пониманию сущности лидерства, преимуществ и трудностей лидерской позиции, когнитивных и коммуникативных умений лидера. В арсенале используемых методов активно используются также творческие сессии, направленные на активизацию творческого потенциала лидеров. Общей целью тренинга является расширение представлений о лидерстве как способах организации и управления малой группой, активизация лидерского потенциала как совокупности умений самоуправления и управления другими людьми. В процессе тренинга участникам дается возможность увидеть со стороны свои лидерские склонности (потенциал), почувствовать преимущества и трудности лидерских позиций, определить для себя свои сильные и слабые стороны относительно лидерства в тех или иных ситуациях, овладеть техниками лидерского влияния и сплочения группы, развить лидерские умения. Частные задачи тренинга выстраиваются в зависимости от текущих организационных задач с учетом пожеланий инициаторов обучения персонала (руководства организации, личных пожеланий участников). В их числе могут быть: выявление лидеров в коллективе определение их сильных качеств или стиля управленческого поведения, определение потенциальных лидеров (резерва) для последующего выдвижения на позиции формальных лидеров-руководителей, развитие каких-либо определенных менеджерских умений у руководителей или умений работать в единой команде руководителей разных подразделений и т. д. Примерами частных прикладных задач могут быть следующие: формирование представлений о лидерстве как групповом процессе на основе собственного эмпирического опыта взаимодействия и работы в команде; знакомство с отдельными методами оценки лидерских позиций и умений; самоанализ собственного лидерского потенциала и лидерских умений; повышение мотивации лидерства (расширение представлений о значимости лидерских умений как важнейшем ресурсе менеджера); 5) активизация мотивации к саморазвитию лидерских умений. В зависимости от конкретизации задач выстраивается методический формат тренинга. Занятия могут проводиться как с инициаторами тренинга (формальные лидеры, руководство организации), так и без них, с реципиентами (подчиненные, рабочие группы с резервом на выдвижение). Общее количество часов тренинга — от 18 до 32, в зависимости от конкретных задач, уровня подготовленности и числа участников. Представленная ниже программа рассчитана на три дня. Оптимальное число участников —12—16 человек. Тренинг состоит из семи основных и одного дополнительного — диагностического — модуля. ДЕНЬ ПЕРВЫЙ Цель. Знакомство с участниками группы с позиции их лидерских умений и амбиций (притязаний), лабилизация группы, создание доверительной атмосферы. Тренинг начинается с традиционного представления участников группы, а также с ассоциаций, которые у них возникают в связи с понятиями «лидерство» и «лидер» (первый модуль). Второй модуль посвящен расширению теоретических знаний участников о современных теориях, типах и роли лидерства в эффективной организации командной работы. Третий модуль направлен на развитие представлений о своих актуальных и потенциальных лидерских качествах. Первый модуль — знакомство и лабилизация — введение в пространство интерактивного и доверительного взаимодействия участников группы с их определенными лидерскими задатками и умениями. Тренинг начинается с традиционного принятия правил взаимодействия в группе и представления участников. В ходе самопрезентации каждый участник (по кругу) называет свое имя, должностной статус, рассказывает в течение 3—5 минут о том, как часто проявляет лидерское поведение, где (в каких ситуациях или в каком окружении), как правило, проявляется лидерское поведение, что способствует и что мешает этому. Приветствуются высказывания об ожиданиях от тренинга и пожеланиях по отношению к группе. Второй модуль — теоретический, в нем обсуждается роль лидерства в системе эффективной организации групповой работы, основные теории лидерства. Третий модуль — дискуссия, в ходе которой концептуализируется образ «универсального» лидера, способного оказывать влияние на других в большинстве случаев (вне зависимости от ситуации). Этому способствует выполнение упражнения «Психологический портрет лидера» (теория черт выдающегося человека). В течение 5 минут участникам предлагается самостоятельно написать 6—7 главных качеств (или основных умений), необходимых для лидера. После этого проводится дискуссия в малых группах (4—5 человек), в результате которой оформляется список из семи основных лидерских черт. Группа выбирает своего делегата для дальнейшего составления общего списка и презентации результатов дискуссии. Выбранные делегаты проводят дискуссию и представляют общий перечень лидерских черт. Происходят видеозапись и активное наблюдение остальных участников за ходом дискуссии. После окончания дискуссии «эксперты» дают обратную связь и свои комментарии относительно лидерского поведения своих делегатов в процессе выработки общего списка. Этому способствует просмотр видеозаписи и выделение признаков лидерского поведения. После этого выбранные делегаты проводят презентацию итогов дискуссии: «Портрет идеального («универсального») лидера». Они выступают по очереди перед всей группой: называют качество, аргументы и мотивы в пользу развития данных лидерских качеств или умений. «Эксперты» оценивает их выступление по 10-балльной шкале по трем шкалам: убедительность (логичность, содержательность), эмоциональная привлекательность, мотивационная привлекательность. Для каждого делегата подсчитывается суммарная оценка, полученная от экспертов по трем шкалам. По итогам оценивания определяются лидеры по убедительности, эмоциональной и мотивационной привлекательности публичного выступления. Обсуждаются вербальные и невербальные техники повышения эффективности публичного выступления. Игра «Ярмарка обмена». В течение 10 минут каждый участник составляет список своих качества и умений, способствующих лидерству, — «Я как лидер», оценивает степень их выраженности по шкале от нуля до 100%. Далее участники за 15—20 минут имеют возможность в ходе переговоров друг с другом обменять часть своих сильно выраженных лидерских качеств на «недостающие» (слабо выраженные) в условных единицах (в %) (см. приложение). Игра способствует осознанию своих потенциалов лидерства и стремлению к их дальнейшему развитию, умению вести переговоры. Для обсуждения после игры возможно предложить следующие вопросы: «Что полезного вы приобрели на ярмарке? Кому удалось произвести больше обменов в процессе игры? В каких ситуациях полученные приобретения могут способствовать лидерскому поведению?» Упражнение «Говорим только хорошее». В упражнении отрабатывается лидерское умение активного и эмпатического слушания, а также умение лаконично и убедительно представлять другого человека с позиции его положительных человеческих качеств, уважения его достоинств, важности (полезности) такого человека в команде. Группа разбивается на пары. Каждый участник пары рассказывает друг другу о себе только хорошее и интересное. Сначала говорит один, а другой внимательно слушает и останавливает, если говорится что-то самоуничижительное. Если застенчивость или неуверенность затрудняет рассказ о своих достоинствах, то можно предложить рассказ от третьих лиц: что хорошего говорят другие. Задача слушающего — узнать как можно больше хорошего о собеседнике. Через 7 минут рассказчик и слушатель меняются ролями. После этого в круге каждый рассказывает все, что он узнал хорошего о своем собеседнике. Группа задает уточняющие вопросы. Тренер может спросить следующее: «Что вы чувствовали в тот момент, когда ваш собеседник рассказывал о вас? Трудно ли было остановить критику в свой адрес? Что полезного вы вынесли из этого упражнения?» Завершают день подведение итогов и групповая рефлексия. ДЕНЬ ВТОРОЙ Цель. Развитие лидерской мотивации путем осознания преимуществ позиции «лидера» для личностного и профессионального роста; получение от группы положительного подкрепления при освоении моделей лидерского поведения в ситуациях социального взаимодействия; осознание начала положительных изменений относительно своего лидерского поведения; развитие положительного образа «Я как лидер». Начинается день с выполнения упражнения «Как здорово мне это удается». По кругу каждый рассказывает о каком-либо деле, которое ему особенно удается. При обсуждении можно задать следующие вопросы: «Что вы чувствуете, когда все хорошо получается? Что вы чувствовали, когда говорили сами, когда говорили другие? Чей рассказ особенно затронул вас?» (положительная обратная связь). Четвертый модуль — мотивация лидерского поведения, развитие адекватных представлений о преимуществах и трудностях лидерского статуса. Задача модуля — повышение привлекательности позиции «лидера» для личностного и профессионального роста. Для этого используется упражнение «Копилка ассоциаций»: по кругу каждый участник называет ассоциации, которые возникают в связи с понятиями «лидер», «лидерство». После этого проводится групповая дискуссия на тему: «Преимущества лидера», привлекательные (положительные) и непривлекательные (негативные) стороны или последствия лидерского поведения группируются и записываются на флип-чарте ведущим или выбранным лидером. Группа делится на две команды: команда «А» — «оптимисты» и команда «Б» — «пессимисты». Участники подгруппы «Д» составляют список преимуществ лидерской позиции и поведения, продолжая высказывание: «Лидером быть хорошо, потому что...». Подгруппа «Б» формулирует и записывает аргументы против лидерской позиции: «Лидером быть плохо, потому что...». В качестве вспомогательной информации используются записанные на флип-чарте ассоциации. Затем проводится соревнование «Шеренга на шеренгу»: участники подгруппы «А» высказывают аргументы «за», а участники подгруппы «Б» — «против» лидерской позиции. Производится видеозапись обсуждения. Аргументы «за» и «против» высказывают поочередно. Начинают участники команды «Б». При просмотре видеозаписи обсуждаются «инструменты» лидерского влияния: убедительность (логичность, содержательность), эмоциональная и мотивационная привлекательность аргументов той и другой команды. Возможно проведение оценочной процедуры тех и других аргументов с помощью семантического дифференциала (сила, активность и полезность). При подведении итогов каждый участник высказывается относительно того, какие аргументы показались для него наиболее близким и важным с точки зрения организационного развития и профессионально-личностного роста. Наиболее убедительные и привлекательные аргументы «за» и «против» лидерства записываются на флип-чарте. Далее напротив каждого из них с помощью процедуры модерации записываются те когнитивно-поведенческие модели, которые способствуют преодолению негативной установки относительно лидерства, или те, которые способствуют привлекательности лидерской позиции. Упражнение «Типичные ситуации и опасения лидерства». Оно проводится в малых группах по 3-5 человек. Каждый рассказывает о типичных или экстраординарных ситуациях из личного или чужого опыта, в которых имеются опасения (нежелание или страхи) оказаться в роли лидера, например, необходимость брать ответственность за принятие решений в условиях дефицита времени или информации. Обсуждаются основные причины опасений, страхов или отсутствие мотивации быть лидером в данных ситуациях. Осуществляется обмен мнениями о желательном и конструктивном поведении эффективного лидера. Что и как он должен делать для эффективной работы группы или для разрешения проблемных ситуаций? Какие результаты или переживания могут мотивировать лидерское поведение? В каждой подгруппе составляется резюме по итогам обсуждения и выбирается лидер для презентации резюме. Делегаты (лидеры) от каждой группы докладывают о результатах обсуждения — презентация резюме каждой подгруппы в общем кругу. Подведением итогов является запись на флип-чарте типичных профессионально-трудных ситуаций и рекомендаций по их разрешению для тех, кто не боится быть лидером. Тренер выражает особую благодарность тем, кто поделился своим опытом. Пятый модуль — развитие уверенного поведения. Он начинается с мини-лекции о моделях и признаках неуверенного (пассивно-агрессивного, а также манипулятивного поведения) и способах развития уверенного поведения. Обсуждаются способы и приемы управления эмоциями в ситуациях, требующих лидерского поведения, для освоения уверенного поведения участникам тренинга предлагается проиграть модельные ситуации, требующие уверенности и лидерства. Этому способствует работа с кейсами и ролевыми играми. В качестве «учеников лидерства» назначаются лица со скрытой мотивацией лидерства или с неуверенным поведением. Им предлагается воспользоваться когнитивно-поведенческими моделями, способствующими преодолению негативной установки относительно лидерства и информацией, которую они узнали в ходе обсуждения в тройках и на мини-лекции. При анализе видеозаписи проигрывания модельных ситуаций наблюдателям предлагается давать конструктивную позитивную обратную связь для психологической поддержки нового ролевого поведения «учеников лидерства». Обсуждаются признаки неуверенного (пассивно-агрессивного или манипулятивного поведения) и уверенного поведения, проговариваются переживания при уверенном и неуверенном поведении. Игра «Проникнуть в круг» способствует тренировке лидерских умений. Участники образуют тесный круг, всячески препятствующий попаданию в него водящего, которому нужно за 3-5 минут попасть в круг, используя разные инструменты влияния: уговоры, угрозы, обещания, ловкость, хитрость, убеждения и др. Проиграть с тремя-пятью водящими. После этого обсуждается стратегии поведения игроков. Важно обсудить, какие стратегии чаще всего использовали водящие, что в них было общего, что оказалось эффективнее. Видеоигра «Умение сказать „нет "». Двум-трем игрокам предлагается роль руководителя, который должен отказать своим подчиненным в различных просьбах личного и служебного характера. При анализе видеоматериалов рассматриваются разные способы отказа и их последствия. На флип-чарте записываются алгоритмы отказа с учетом особенностей ситуации. Один из алгоритмов мотивированного отказа представлен в приложении. В игре отрабатывается ассертивное поведение, развиваются навыки умелого отказа при сохранении позитивных межличностных отношений. Закрепление умения мотивированного отказа осуществляется в парах или в тройках с последовательной сменой ролей «просящего» и «отказывающего». Участникам нужно использовать тот или иной алгоритм «отказа», мотивированно отказаться, учитывая особенности предлагаемой модельной ситуации (содержание просьбы, ее последствия для других членов команды, динамика достижения организационных целей и др.). При этом необходимо быть последовательным и настойчивым, не позволять втянуть себя в дискуссию и не допускать оценок, обобщений, оскорблений, извинений и других барьеров общения. По окончании работы в малых группах обсуждается ряд вопросов: «Легко или сложно было отказывать? Что мешало? Как реагировал партнер на вашу настойчивость? Какие способы компенсации отказа вам известны?» Заключают день подведение итогов и групповая рефлексия. Важно обсудить в подгруппах (3-4 человека) признаки антилидерских типов поведения и проиграть ситуации, провоцирующие агрессивные, манипулятивные или защитные поведенческие реакции. Проводится видеозапись данных модельных ситуаций с последующим анализом и определением признаков лидерского (асертивного) поведения в соответствии с представленной ниже классификацией типов поведения по А. Шутцу (10) (рис. 3). Подводятся итоги игровых фрагментов. ДЕНЬ ТРЕТИЙ Цель. Знакомство с техниками противостояния манипуляторам; расширение представлений об организационном лидерстве; закрепление знаний о лидерских моделях поведения; развитие суперлидерства — подготовка будущих лидеров. В начале дня каждый участник по кругу продолжает предложение относительно своих умений, интересов, хобби, планов: «Никто из вас не знает, что я... (умею, могу, хочу, занимаюсь, осваиваю и т. д.)». Шестой модуль — противодействие неуверенному поведению и манипуляциям. Мини-лекция о манипуляциях и способах их нейтрализации (7). Упражнение в парах для отработки способов нейтрализации манипуляций. Партнеры вспоминают ситуации из личной жизни или профессиональной деятельности с ярко выраженными манипуляциями и проговаривают их, поочередно выступая в роли «манипулятора» и «нейтрализатора». В качестве ориентира используются материалы приложения. Группа отвечает на вопросы: «Кто и почему чаще манипулирует? Манипуляции — это уход от ответственности или психологическая защита? Может ли лидер использовать манипуляции?» Далее ведущий группы представляет мини-лекцию об организационном лидерстве и формальном руководстве. Обсуждается сходство и различие этих феноменов. Организационный лидер — руководитель, который эффективно осуществляет следующие функции: координирование действий и систем, необходимых для жизнедеятельности организации; привлечение в организацию нужных людей и обеспечение их успешного взаимодействия; понимание миссии — задач и целей организации; следование целям, принципам и корпоративным ценностям. Седьмой модуль — закрепление знаний о лидерских моделях поведения и позитивной мотивации лидерства. Этому способствует творческая сессия № 1 — создание видеоролика для «ученика организационного лидерства». Предварительно нужно провести групповую дискуссию о привычках, которые препятствуют лидерству. Руководит дискуссией и записывает ее результаты один (или два) участник группы, выдвинутый на роль организационного лидера. Алгоритм действий: составить список неконструктивного поведения и мышления, привычек, которые препятствуют лидерству (10—15 мин.). Если группа более 10 человек, то ее необходимо разбить на команды. Каждая команда — творческая студия — должна создать свой рекламный ролик (клип) для ученика «школы Лидерства», который в серьезной или юмористической форме будет излагать те действия или привычки, которые препятствуют выработке лидерских качеств. При этом каждому участнику можно предложить определенные лидерские роли: раздать «Шляпы» или роли (приложение). Каждая команда пишет инструкцию (рекомендации) для ученика «школы Лидерства» и сценарий (сценки + текст) видеоролика на 5—6 мин., иллюстрирующего «рекомендации». После этого команды определяют «актеров» и «звезду», которая будет выступать и проводят репетицию и съемку своего ролика. После того как все команды сняли свои ролики, проводится их просмотр и обсуждение вопросов: чем определялся выбор актеров и «звезды»? чей вклад в сценарий был больше? на каком основании распределялись групповые роли? какие лидерские способности и лидерские потенциалы были выявлены в ходе выполнения данного задания? Творческая сессия №2— групповая скульптура или другой вид презентации психологического портрета лидера, отражающие любые сферы его жизни: Черты, универсальные для всех лидеров. Деловые качества и умения. Имидж и поведение лидера (привлекательность, обаяние, «харизма»). Образ жизни, ценности, отношение к другим. Жизненные установки. Отсутствие вредных привычек. Стиль руководства. Творческая сессия №3 — суперлидерство как самоменеджмент своих лидерских потенциалов. Она включает в себя индивидуальное составление стратегического плана по целям и способам развития лидерского поведения и качеств. Для этого важно оформление девиза и его презентация. На заключительном этапе тренинга в круге подводятся итоги о личных впечатлениях и изменениях на индивидуальном и групповом уровнях, об эмоциональных состояниях и новом видении своего лидерского потенциала. Обсуждается, кто и как часто, в каких ситуациях был выдвинут группой на роль «лидера». Участники группы выражают пожелания и благодарность друг другу. Восьмой модуль — диагностический. Диагностика лидерского потенциала проводится в начале тренинга и через месяц после его прохождения. По результатам тестирования и наблюдения на занятиях составляется психологическая характеристика и персональные рекомендации. ЛИТЕРАТУРА Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб: Питер, 2001. Кипнис М. Тренинг лидерства. М.: Ось-89, 2005. Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. СПб.: Питер, 2001. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. М.: Дело, 1993. Майерс Д. Социальная психология. СПб.; М.: Питер, 2000. Макшанов С. И. Профессиональный тренинг // Психология профессиональной подготовки / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 1993. Панкратов В. Н. Манипуляции в общении и их нейтрализация. М.: Изд-во Института Психотерапии, 2000. Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000. Шульц Д., Шулъц С. Психология и работа. М.; СПб.: Питер, 2003. 10. Schutz A. Self-presentational tactics of talk-show guests: a comparison of politicians, experts and entertainers / Journal of Psychology. 1998. № 132.

Похожие:

	Рабочая учебная программа по изобразительному искусству класс (параллель) -3, 4 В разработке программы использовалась авторская программа «Изобразительное искусство 1-4 классы» под редакцией В. С. Кузина, сборник...		Введение. Актуальность темы В наше время много разной литературы и много исторических документов. Однако ни одному из источников нельзя доверять окончательно,...
	Урок предназначен для формирование навыков устной речи по теме «Одежда для разной погоды» Совершенствование лексических навыков и закрепление грамматических структур по теме		Биоэнергетика Методические указания предназначены для студентов, обучающихся по специальности 012300 Общая биохимия. В учебном пособии представлена...
	Рабочая программа по обществознанию для 8-го класса разработана на... Рабочая программа по обществознанию для 8-го класса разработана на основе Примерных программ для общеобразовательных учреждений под...		Биохимические механизмы адаптации Методические указания предназначены для студентов, обучающихся по специальности 012300 Общая биохимия. В учебном пособии представлена...
	Социокультурные особенности интеграции трудовых мигрантов в современном российском обществе Мы и становления национальных экономик в новых условиях. Общая ситуация политического и экономического хаоса 90-х годов сменилась...		Схема модели урока ...
	Пояснительная записка Программы: Примерная программа для общеобразовательных... Авторская программа по географии. 6-10 классы / Под редакцией И. В. Душиной. М.: Дрофа, 2010		Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Биология. 5-11 классы / автор-составитель А. Е. Андреева и др.; под редакцией Д. И. Трайтака, Н. Д. Андреевой. – М.: Мнемозина, 2008...
	2013-06-03 Гранты, конкурсы, программы – информация для институтов дво ран Методические указания предназначены для студентов специальности 012300 Общая биохимия. В учебном пособии представлена структура дисциплины,...		Пояснительная записка Биология 10 класс Преподавание курса «Общая биология» Общая биология: Учебник для учащихся 10 – 11 класса общеобразовательной школы. /Авторы: Д. К. Беляев, П. М. Бородин/ под редакцией...
	Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Курс «Психология общения» составлен на основе программ: «Уроки общения», «Психологических программ развития в подростковом и старшем...		"Воспитание честности и правдивости у детей дошкольного возраста" Каждая семья по-своему определяет для себя процесс воспитания, но каждая, в силу разных обстоятельств и пусть в разной степени, нуждаются...
	Тема разработки Лабораторная работа №1 «Сравнение количества теплоты при смешивании воды разной температуры»		Элективный курс «Творческая работа с текстом» Этому способствуют элективные курсы разной лингвистической и филологической направленности