Тема 7. Команды и их создание.
Понятие команды. Типы команд. Основные принципы работы команды.
Роли в команде. Нормы в команде.
Методы формирования команд, Стадии становления команды. Этапы развития команд: от традиционного контроля к самоуправлению.
Пять структурных конфигураций команд. Работа в команде и взаимозависимость.
Вопросы для обсуждения
Чем команда отличается от группы?
Почему люди объединяются в команды?
Почему человек ведет себя в команде не так, как он вел бы себя, если бы работал один?
Сколько, на ваш взгляд, должно быть членов в команде и почему?
Как можно использовать тесты Мередита Белбина для формирования команд?
Нормы в команде. Каким образом сплоченность и конформность по отношению к существующим нормам влияют на производительность группы?
Выяснилось, что достаточно путем случайного выбора надеть на людей, сидящих в одной аудитории, скажем, желтые и синие кепки, чтобы они стали воспринимать друг друга как потенциальных соперников – членов “желтой” и “синей” команд. Как вы объясните это явление?
Тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: «Порядок бьет класс». Согласны ли вы с этой точкой зрения?
Возможно ли существование команды без доверия?
Как можно повлиять на групповую сплоченность?
Какие стадии становления проходит команда?
От чего зависит структура команды? Перечислите достоинства и недостатки каждой из пяти основных структурных конфигураций команд.
Какие четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) выделяют Т.Ю. Базаров и П.В. Малиновсий?
Деловая игра «Полет на луну» 7
Игра используется для более глубокого усвоения вопроса об эффективности индивидуальной и групповой деятельности применительно к комплексным, многосоставным решениям.
Цели:
1. Сравнить результаты решений, принимаемых индивидуально и группой.
2. Определить уровень развития группы, перед которой ставится задача.
3. Выработать некоторые навыки группового взаимодействия при принятии решений.
Размер группы: от шести до двенадцати участников, несколько групп могут выполнять упражнение одновременно.
Сначала задание выполняется индивидуально, потом группой. Группа сравнивает средний индивидуальный балл с групповым. Все результаты выписываются на доске.
Инструкция: вы - член экипажа космического корабля, который, согласно первоначальному плану, должен был встретиться с ранее посланным кораблем на светлой стороне Луны. Однако в результате механических затруднений вашему кораблю пришлось прилуниться в 200 милях (примерно 370 км) от места назначения. Во время посадки многое оборудование на борту пострадало и, поскольку ваша жизнь зависит от того, попадете вы или нет на корабль, который вас ждет, необходимо выбрать принципиально важные вещи для похода на 200 миль. Ниже приведены 15 предметов, которые не были повреждены после посадки. Ваша задача состоит в том, чтобы проранжировать их в порядке важности для того, чтобы ваш экипаж смог добраться до места встречи. (1 — приписывается наиболее значимому предмету, 2 — второму по степени важности и т.д., до 15 для наименее важного предмета). У вас есть 15 минут для этого этапа упражнения.
Список предметов:
Коробок спичек
Пищевой концентрат
50 футов (1 фут — 0,3 м) капроновой веревки
Парашютный шелк
Портативный нагреватель
2 револьвера 45-го калибра
Одна упаковка сухого молока
Два 100-литровых баллона с кислородом
Звездная карта
Надувной плот
Компас магнитный
5 галлонов (примерно 19 л) воды
Сигнальные ракеты
Аптечка первой помощи с иглами для инъекций
Радиоприемник-передатчик на солнечных батареях
Таблица 2.
Контрольный лист для подсчета баллов в упражнении «Полет на Луну»
Название предмета
|
Правильный номер
|
Объяснение
|
Коробок спичек
|
15
|
на Луне нет кислорода
|
Пищевой концентрат
|
4
|
можно некоторое время прожить без еды
|
50 футов капроновой веревки
|
6
|
может пригодиться для похода по неровной местности
|
Парашютный шелк
|
8
|
чтобы что-то нести
|
Портативный нагреватель
|
13
|
на светлой стороне Луны жарко
|
2 револьвера 45-го калибра
|
11
|
для использования силы толчка
|
Одна упаковка сухого молока
|
12
|
нужна вода, а ее мало
|
Два 100-литровых баллона с кислородом
|
1
|
на Луне нет воздуха
|
Звездная карта (карта лунного созвездия)
|
3
|
нужна для навигации
|
Надувной плот
|
9
|
представляет некоторую ценность как укрытие или для того, чтобы что-то нести
|
Продолжение таблицы 2.
Компас магнитный
|
14
|
магнитное поле Луны отличается от магнитного поля Земли
|
5 галлонов (примерно 19 л) воды
|
2
|
без этого долго не прожить
|
Сигнальные ракеты
|
10
|
нет кислорода, можно использовать лишь для силы толчка
|
Аптечка первой помощи с иглами для инъекций
|
7
|
аптечка первой помощи может понадобиться, но иглы бесполезны
|
Радиоприемник-передатчик на солнечных батареях
|
5
|
для коммуникации
|
Лист инструкций для подсчета баллов в упражнении «Полет на Луну»
Участники должны:
1. Подсчитать абсолютную разницу в баллах между своими ответами и правильными ответами.
2. Просуммировать все разницы в индивидуальном задании.
3. Вычислить средний балл, для чего сложить все индивидуальные баллы и разделить на число человек в группе.
4. Подсчитать абсолютную разницу в баллах между групповыми ответами и правильными ответами.
5. Просуммировать все разницы в групповом задании.
6. Сравнить индивидуальный и групповой счет и попытаться объяснить, почему некоторые из наиболее правильных индивидуальных ответов не были учтены в групповых ответах (если это имело место).
7. Выявить трех победителей в индивидуальном соревновании.
Оцените результаты по рейтингу:
0—20 баллов — отлично; 21—30 баллов — хорошо; 31—40 баллов — посредственно; 41—50 баллов — удовлетворительно; 51 и более баллов — плохо.
Практикующее упражнение №1 «Охотники за мусором» - формирование команды8
Введение
Подумайте о том, что значит быть членом команды — успешной команды. Что делает одну команду успешнее другой? Что необходимо каждому члену команды, чтобы его команда стала успешной? Каковы характеристики эффективной команды?
Процедура
1. Разделитесь на команды в соответствии с указаниями вашего преподавателя. Расположите пункты предлагаемого ниже списка, руководствуясь следующими важными правилами:
а) ваша команда все время должна быть вместе, т. е. вы не можете идти в противоположных направлениях;
б) ваша команда должна вернуться в аудиторию в указанное преподавателем время.
Команда, список которой будет содержать максимальное число пунктов, будет объявлена самой успешной.
2. Суммируйте опыт вашей команды. Что делал каждый член команды? Какую стратегию использовала ваша команда? Что делало вашу команду эффективной? Составьте список самых важных вещей, которые способствовали успеху вашей команды. Назначьте докладчика, который доложит результаты вашего обсуждения всей группе. По каким пунктам команды совпадали друг с другом? Что помогло быть эффективной каждой команде?
Предметы «Охоты за мусором»
Необходимо найти все предметы и принести их в аудиторию.
Придумайте название вашей команды.
Анекдот о команде, который вы расскажете всей группе.
Живое насекомое
Вишневый сок
Национальный сувенир
Статья о команде.
Дубовый лист.
Бумажный самолетик
Зубочистки
Чашка песка
Пирожок с капустой
Красный маркер
Канцелярские принадлежности из кабинета декана
Практикующее упражнение №2 - формирование команды
Создается несколько команд по 7 человек. Ставится следующая задача: разложить большое количество предметов на столе точно так, как они располагаются на столе ведущего - преподавателя в другом помещении. У всех участников есть возможность взглянуть на образец, но каждый такой поход в соседнее помещение уменьшает время, отведенное для совместной работы команды. При этом в начале игры проводиться жеребьевка. Кто-то один из каждой команды вытягивает жребий «шпиона». Во время коллективного обсуждения «шпион» должен искажать информацию о расположении предметов, спорить с теми, кто дает правильные решения. В результате «шпионы» получают долю в выигрыше другой команды.
Отмечаем команду, которая первая справилась с заданием. После игры, обсудить какую стратегию поведения выбрала каждая команда: 1) подозревать всех, в каждом видеть «шпиона» 2) доверять друг к другу и конструктивно работать над задачей, не тратить время на споры 3) промежуточная стратегия, когда есть желание выполнить задачу, но все же недостаток доверия отнимает время на ненужные обсуждения.
Задание необходимо выполнить с минимальными ошибками. Выбрать команду, которая «качественно» справилась с задачей (она может быть не первой). Обсудить: как принимались решения? Как члены команды по поведению человека понимали верную или заведомо ложную информацию он предоставляет?
Практикующее упражнение №3. «Слон»
Инструкция - группе даётся задание нарисовать слона (1 слон от всей группы), подробная инструкция, каким должен быть слон распечатывается и разрезается по числу участников. Каждому участнику достаётся по одному пункту инструкции. Слон должен быть нарисован в соответствии с инструкцией. Участники не имеют права говорить друг с другом, возможно только невербальное общение.
«Сейчас вы должны нарисовать слона. Каким он должен быть написано в инструкции, которую мы разрезали и каждому из вас достанется только часть этой инструкции. Вы должны нарисовать слона в соответствии с этой инструкцией, сложность заключается в том, что вам запрещается разговаривать, показывать друг другу инструкции и писать словами своё задание. Вы можете задавать вопросы до получения инструкции».
Количеству кусочков инструкции равно количеству участников (если участников 6, то 6 кусочков инструкции, остальные не используются). Инструкция режется таким образом, чтобы каждому участнику досталось по одному критерию.
1. Процессом руководите ВЫ
2.Хобот у слона должен быть коротким
3.Хобот должен смотреть вверх
4.Одна нога должна быть зелёного цвета
5.Хобот рисуете ВЫ
6.ВЫ рисуете слона
7.У слона должен быть 1 бивень
8.Бивень рисуете ВЫ
9.Передняя нога у слона должна быть поднята
10.Слон должен быть красного цвета
11.Слон держит в хоботе корзину цветов
12.Слон стоит на цирковой арене
13.Цветы рисуете Вы
Соответственно, если участников больше 13, то придумываем новые критерии.
Комментарии участникам после проведения упражнения: если руководитель не берёт на себя функции – ничего не получается, каждый идёт кто в лес кто по дрова – там есть 3 пересекающихся задания у 3х разных участников – хобот должен смотреть вверх, хобот должен быть короткий и хобот рисуете вы. Если руководитель процесса не включается, то чаще всего у слона нарисовано 3 хобота (все идут и рисуют).
Практикующее упражнение №4. Опишите группы, которые вы знаете: на факультете, где вы учитесь, на предприятии, где вы проходили практику. Можно ли назвать эти группы командами? Каким способом были созданы данные группы? Сколько членов в этих группах? Как распределены роли? Кто является лидером и благодаря каким качествам? Как можно охарактеризовать его стиль лидерства? Опишите культуру присущую данной группе, в чем ее достоинства и недостатки?
Тема 8. Власть, лидерство и руководство.
Власть в организации. Формы власти.
Различные подходы к лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Имиджевая классификация лидерства.
Теория ситуационного лидерства Ф. Фидлера.
Теория жизненного цикла: ситуационный подход Поля Херси и Кена Бланшара.
Модель принятия решений Врума и Йетона.
Модель «путь-цель» Хауса и Миттечела.
Модель У. Редина.
Сравнение шести основных стилей лидерства.
Вопросы для обсуждения:
Сравните различные подходы к пониманию сути лидества. В чем их достоинства и недостатки?
Какие факторы влияют на выбор стиля лидерства?
Приведите примеры известных вам «харизматических» лидеров. Какими качествами они обладают?
Власть подчиненных. На чем она базируется? В чем заключается баланс власти?
Приведите примеры субститутов, нейтрализаторов и заменителей лидерства.
Можно ли обучить лидерству?
Согласны ли вы с выражениями:
«Не умеешь управлять собой, не сможешь управлять и другими людьми»
«Лидер — это тот, кто в состоянии осуществить изменения»
«Лидерами рождаются, а не становятся»
«Если руководитель склонен к методам теории X, то и подчиненных он будет подбирать себе - x,x,x …; если он привержен методам теории Y, то подберет себе команду –y,y,y…..»
«Для того чтобы быть хорошим руководителем, менеджер должен научиться подчиняться»
Вспомните организацию, в которой вы проходили практику. Каким формам власти отдавали предпочтение ее руководители? Как реагировали на их применение сотрудники? Какие изменения вы могли бы им порекомендовать?
Деловая игра. Моделирование идеального руководителя.
Возможно, ли быть идеальным руководителем? Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы быть эффективным? Является ли обладание определенным набором качеств залогом успеха? Должен ли руководитель нравиться подчиненным или его задача быть эффективным?
Цели деловой игры
Оценить факторы управленческого потенциала необходимые успешному руководителю.
Обучить экспертному методу количественной оценки управленческого потенциала.
Развить творческое мышление участников игры, способность эффективно взаимодействовать друг с другом при принятии коллективных решений.
Методические рекомендации и порядок проведения деловой игры
1. Всем участникам игры разъясняются цели игры и раздаются бланки оценки. В бланке оценки представлен перечень факторов управленческого потенциала руководителя.
2.Каждый участник игры индивидуально оценивает по 10-балльной шкале предложенный перечень факторов управленческого потенциала необходимых преуспевающему руководителю (10 баллов присваиваться качествам наиболее важным и т.д., 1- балл качествам незначимым). Заполняется графа: «Индивидуальная оценка идеального руководителя». Время – 10 мин.
3. Играющие делятся на команды по 5-6 человек. Каждая команда путем дискуссии вырабатывает общую оценку факторов управленческого потенциала «идеального руководителя». Заполняется графа: «Групповая оценка идеального руководителя». Время – 15 мин.
4. Все участники игры вырабатывают коллективную оценку факторов управленческого потенциала, т. е. модели «идеального руководителя». На доске вычеркивается таблица, в нее заносят оценки, представленные отдельными группами, и на их основе вырабатывается коллективная, обобщенная оценка. При этом заполняется графа «Эталон (коллективная оценка)»
5.Деятельность участников игры оценивается по суммарной ошибке при индивидуальной и групповой работе. Индивидуальная и групповая ошибки по каждому фактору определяются как разность оценок (баллов) по гр.2 и 4, а также графам 3-4. Затем ошибки суммируются по всем оцениваемым факторам. Выигрывает тот игрок или та команда, у которых сумма ошибок минимальна.
6.Преподаватель подводит итог деловой игры. Объявляет результаты игры, анализирует групповую и коллективную деятельность участников игры. Определяет игрока и команду, набравшую наименьшую сумму ошибок. Желательно более подробно рассмотреть эталон и обсудить правильность выбора факторов.
Таблица 3
Бланк играющего
Оцениваемые
факторы
|
Оценка
преуспевающего руководителя
|
Эталон
(коллек-тивная
оценка)
|
Отклонения от эталона оценки
|
Индиви-
дуальная
|
Груп-
повая
|
Индиви-
дуальной
|
Груп-
повой
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
1. Ответственность за коллектив
|
|
|
|
|
|
2. Предпочтение общего результата личному
|
|
|
|
|
|
3. Стрессоустойчивость
|
|
|
|
|
|
4. Позитивное отношение к людям, эмпатия
|
|
|
|
|
|
5. Единство слова и дела
|
|
|
|
|
|
6. Способность творчески осуществлять свою деятельность
|
|
|
|
|
|
7.Уровень образования
|
|
|
|
|
|
8. Обучаемость, стремление развиваться
|
|
|
|
|
|
9. Работоспособность
|
|
|
|
|
|
Продолжение таблицы 3
10. Умение и готовность вдохновлять
|
|
|
|
|
|
11. Критическое отношение к действительности, своей деятельности
|
|
|
|
|
|
12. Опыт управленческой деятельности
|
|
|
|
|
|
13. Собственная точка зрения
|
|
|
|
|
|
14. Способность к восприятию критики
|
|
|
|
|
|
15.Педагогические способности, готовность и способность учить других
|
|
|
|
|
|
16. Чувство юмора
|
|
|
|
|
|
17. Профессиональная память
|
|
|
|
|
|
18. Профессионализм
|
|
|
|
|
|
19. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других
|
|
|
|
|
|
20. Твердость и решительность
|
|
|
|
|
|
21. Честность
|
|
|
|
|
|
22. Умение слушать
|
|
|
|
|
|
23.Умение работать в команде
|
|
|
|
|
|
24.Сила воли, выдержка в сложных ситуациях
|
|
|
|
|
|
Практикующие упражнения:
Заполните таблицу
Таблица 4.
Шесть стилей лидерства9
Стиль лидерства
|
Авторитарный
|
Авторитетный
|
Товарищеский
|
Демократичный
|
Образцовый
|
Обучающий
|
Метод работы лидера
|
|
|
|
|
|
|
Девиз стиля
|
|
|
|
|
|
|
Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта
|
|
|
|
|
|
|
Оптимальные условия для применения
|
|
|
|
|
|
|
Общее воздействие на климат
|
|
|
|
|
|
|
Прочитайте краткие кейсы о трех лидерах. Какой стиль лидерства они используют? В чем их сильные и слабые стороны? Какой из лидеров, на ваш взгляд, наиболее эффективный?
Тимур Булатович. Он стал руководителем не случайно, но пришел в бизнес не сразу. Сам себя он считал рожденным для этого, «отмеченным богом». Это случилось в лихие 90-тые. Он работал преподавателем в одном из столичных технических ВУЗов, по своей инициативе стал вести кружок по основам бизнеса. Ему удалось объединить вокруг себя молодых, инициативных и отчаянных парней, сильно желающих работать и зарабатывать, готовых для этого рисковать. Они мечтали заработать миллион в свои двадцать с небольшим.
Тимур Булатович с командой вчерашних пятикурсников создал небольшое общество с ограниченной ответственностью. Занимались чем угодно, лишь бы это приносило прибыль. Поначалу Тимур Булатович сам находил направления деятельности, активизировал свои связи. Он любил, чтобы послушные «студенты» ему беспрекословно подчинялись. Каждый день он проводил планерки, где менеджеры отчитывались о проделанной работе. Порой эти совещания заканчивались за полночь, но не обремененные семьями молодые сотрудники не возражали, они были полны энтузиазма, которым их заряжал «учитель». Наш герой мог часами говорить «пламенные» речи, хотя он и давал возможность другим высказать свою точку зрения, но только для того чтобы тут же ее опровергнуть и доказать ее несостоятельность. Суббота в фирме была рабочей. В этот день весь персонал проходил обучение, Тимур Булатович читал лекции.
Со временем из небольшой фирмы типа «купи-продай» фирма превратилась в предприятие, на котором работало около ста человек. Изменился и профиль деятельности. Фирма стала заниматься не только продажами, но и производством. У Тимура Булатовича была мечта создать инновационное предприятие, бизнес-инкубатор, в котором студенты и выпускники, учились бы основам бизнеса не в аудитории, а на практике, воплощали бы свои идеи в жизнь и при этом достойно зарабатывали.
Текучесть кадров в фирме была огромной, но это нисколько не расстраивало ее руководителя. Получалось это потому, что набирали молодой, неопытный персонал, в основном студентов, которые обязательно в течении нескольких месяцев (часто больше шести!) проходили стажировку, при этом бесплатно работая на фирму. Студенты, конечно, много чему обучались и дальше не задерживались, оставались лишь те, кто смог «прижиться», а это было не так просто. Ведь не все захотят работать допоздна за маленькую заработную плату, при этом постоянно испытывать давление. Тимур Булатович любил говорить: «Я взял вас с улицы. Вы ничего не умеете, у вас даже нет образования. Я вас всему научил. Так докажите, что вы на что-то способны!». Наш лидер был всегда полон идей, порой инновационных, а порой просто «бредовых». Он требовал от каждого менеджера новых идей и разработки бизнес-плана. Затем эти бизнес-планы многократно обсуждались и некоторые даже воплощались в жизнь.
Однажды в фирме появился молодой человек с незаконченным медицинским образованием. У него была идея производства пищевой добавки. Очень экономное и сверхрентабельное производство. Идея очень понравилась Тимуру Булатовичу, который обожал экономить. Он выделил средства на проект и пообещал, что молодой человек со временем сам станет руководителем отдельного предприятия, а «материнская фирма» будет получать процент от прибыли. Все это было обговорено устно. Все отношения строились на доверии. Прошло несколько лет, проект приносил стабильную прибыль, но так и не перерос в отдельное предприятие со своим руководителем. Молодой человек по-прежнему получал лишь заработную плату и должен был согласовывать каждое свое действие с Тимуром Булатовичем. Особенно унизительно, как он считал, было просить денег на дальнейшее развитие, ведь эти деньги он давно заработал. В один прекрасный день молодой человек просто ушел из фирмы, унося с собой свою идею, наработанные связи с дистрибьюторами и …свою обиду. Через какое-то время, он открыл предприятие по производству такой же пищевой добавки и стал прямым конкурентом нашему герою, который тоже не прекратил данного производства.
Иннокентий Петрович. Врач-травматолог высшей категории, кандидат медицинских наук, потомственный хирург. Его отец и дед были хирургами. Он стал заведующим травматологическим отделением в сорок восемь, проработав в больнице скорой помощи более двадцати лет. Иннокентий Петрович очень любит свою работу, живет ей. Когда его назначили заведующим он сильно волновался, но коллектив, в котором он проработал много лет и который его глубоко уважал, всячески поддержал его.
Работа хирургов сложная и ответственная, сопряженная с большими нагрузками и ночными дежурствами. Иннокентий Петрович тщательно и скрупулезно составлял графики дежурств, стараясь учесть пожелания врачей, сам он также брал много дежурств, хотя его должность позволяла этого не делать. Когда возникали трудные случаи, он всегда сам шел в операционную, никому их не доверяя. Он также тщательно следил за состоянием здоровья всех пациентов отделения, даже если их оперировали и «вели» другие не менее опытные хирурги. Однажды в выходной день пациенту, которого недавно прооперировал молодой хирург стало плохо. Иннокентий Петрович узнал об этом, позвонив в больницу, а он часто звонил даже в выходные, чтобы убедиться, что все в порядке. Выяснив, что состояние больного крайне тяжелое, он бросил все свои дела примчался в больницу.
Когда у хирургов возникали вопросы по поводу нестандартных случаев, он сердился, но помогал. «Позвольте коллеги!? Как вы можете этого не знать. И чему вас только учат в институтах!»- высказывал свое недоумение Иннокентий Петрович. Каждое утро он проводил традиционные «пятиминутки» с докторами, на которых часто бранился по поводу того, что они не аккуратно ведут истории болезни пациентов. Каждый раз, ставя в пример свои истории. Многие хирурги очень не любили «писанину», скучную и вынужденную часть работы. Иннокентий Петрович же настаивал на том, чтобы все было подробно расписано, а история болезни сдана вовремя в архив. При этом на просьбы врачей внедрить электронные истории болезни, он отвечал отказом, обосновывая его отсутствием необходимой оргтехники. Дело в том, что на все отделение было только два стареньких компьютера, а просить новую технику у главного врача наш герой очень не хотел и даже побаивался к нему идти.
Прошло несколько лет и сотрудники отделения стали замечать, что такой спокойный Иннокентий Петрович сильно изменился. Стал резким, злым, постоянно их ругал и критиковал, что они плохо работают. Грозил лишением премий. Но на хирургов, эти угрозы не действовали, так как годовые премии составляли крайне скромные суммы, а повлиять на их размер, а также на размер заработной платы Иннокентий Петрович никак не мог. При этом заведующий отделением выглядел крайне усталым и даже изможденным. Все чаще стали возникать случаи, когда он просто что-то забывал.
Светлана Петровна - директор рекламного агентства «Дарай». Молодая, энергичная женщина, тридцати пяти лет, мать двоих детей. Все окружающие поражаются: «Как ей хватает время на семью и на работу?!»
Светлана Петровна не из тех женщин, про которых говорят «железная леди» или «монстр в юбке». Мягкая, улыбчивая, добрая, она никогда не жалуется на жизнь, хотя судьба у нее не легкая. Рано выйдя замуж и рано потеряв любимого мужа, она осталась с двумя маленькими детьми и рекламным агентством- бизнесом мужа, доставшимся ей. Подруги советовали – «продай бизнес, куда тебе с двумя маленькими детьми». Ведь бизнес тоже, как ребенок требует каждодневного внимания. Но Светлана Петровна поклялась, что не сдастся и воплотит в жизнь мечту мужа.
Сначала все было сложно, но терпение и выдержка позволили ей освоить совершенно новое для нее направление деятельности - управление. Она пришла в небольшой (15 человек) и уже сложившийся коллектив и надо было как-то завоевать его доверие. Сложность еще состояла в том, что Светлана Петровна ничего не знала об особенностях работы рекламного агентства, поэтому фактически коллектив ее всему учил. Она умела слушать, внимательно, смотря в глаза, она ловила каждое слово. Она много научилась, прошла массу специальных курсов. Каждый день она выделяла время для личных бесед с сотрудниками. В ходе этих бесед она узнала к чему стремятся ее сотрудники, какие у них планы, какие они видят направления развития агентства, о чем мечтают. Все важные решения в агентстве принимались путем обсуждения за круглым столом в кабинете директора.
Главным в коллективе Светлана Петровна считает гармонию и отношения взаимного доверия. Многие сотрудники агентства дружат семьями, вместе проводят время после работы, часто всем коллективом выезжают на природу. Светлана Петровна любит устраивать праздники сотрудникам в их Дни рождения, дарить ценные подарки. Когда в семьях сотрудников рождаются дети, то им выплачивается существенная премия.
В агентстве установлен достаточно свободный график работы. Сотрудники могут прийти на работу и в восемь, и в десять часов, никто их не оштрафует за опоздание. Главное, чтобы работа была выполнена к сроку. Все отношения строятся на взаимном доверии и взаимной ответственности. Сотрудники четко знают, к какому сроку им нужно выполнить проект и если они не успевают, то сами остаются по вечерам и выходят на работу в субботу.
Текучести кадров в агентстве нет. Зато за семь лет работы Светлана Петровна значительно расширила бизнес, открыв новые направления и увеличив штат вдвое.
В тяжелый кризисный год, число заказов резко сократилось. Предприятие стало остро испытывать недостаток финансовых средств, возможности получения кредитов были исчерпаны. Светлана Петровна стояла перед сложным выбором: либо срочно найти средства, либо уволить часть персонала. Она предпочла внести свои личные сбережения, а также продать свою квартиру и дачу, переехать к маме, но сохранить персонал и бизнес.
Ее жертвы оказались не напрасными. Не прошло и года как ситуация изменилась в лучшую сторону и агентству, сумевшему выстоять в сложные времена, удалось привлечь несколько новых и крупных проектов.
3. Проведите свой личный SWOT- анализ. Опишите свои сильные и слабые стороны. Какие у вас есть возможности и угрозы в жизни? Разработайте четыре стратегии своего поведения. Как вы поведете себя при сочетании сильных сторон и возможностей, слабых сторон и угроз, сильных сторон и угроз, слабых сторон и возможностей?
|
