2.24 Схема применения функционального подхода к менеджменту
Пример ЖЦТ для этого вида подхода на рис. 2.10.
Рис. 2.10
Направление движения соответствует стрелке. Абстрагирование от объектов позволяет считать, что ничего подобного нет вообще.
Ищутся совершенно новые решения. Они выполняют существующие или будущие потребности.
Этот подход применяют вместе с воспроизводственным подходом. Т.к. необходимо создать физический объект.
Это позволяет ведущим фирмам всегда идти впереди. Используется функционально-стоимостной анализ (ФСА).
ФСА – метод системного исследования объектов в сторону оптимизации соотношения между полезным эффектом и совокупными затратами ресурсов за ЖЦТ
3 ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В процессе разработки и реализации управленческих решений приходится отвечать на следующие вопросы:
1. Что делать?
2. С какими затратами?
3. Как делать?
4. Кому делать (исполнители)?
5. Для кого делать (потребители)?
6. Где делать?
7. Что это дает?
Если есть ответы на эти вопросы, технология принятия решения разработана. Ответы должны быть количественными, ресурсы и исполнители увязаны по времени.
3.1 Этапы процесса принятия решения
Основными этапами процесса принятия решения являются:
1. Выявление проблемы.
2. Предварительная постановка цели.
3. Сбор необходимой информации.
4. Анализ информации.
5. Определение исходных характеристик проблемы.
6. Уточнение цели и критерия управления.
7. Построение формализованной модели управления.
8. Разработка альтернативных вариантов решения.
9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование выбранного решения.
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Контроль выполнения решения.
15. Стимулирование повышения качества работ.
16. Установление обратной связи с ЛПР.
Процесс разработки управленческого решения из ряда управленческих.
Они, как и производственные, делятся на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Предметом труда является решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ.
Если изменяется любой параметр решения, этот процесс основной.
Накопление, контроль и передача предмета труда – обслуживающий управленческий процесс.
Вспомогательные процессы – создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов (ремонт и обслуживание техники и т.п.). Проектирование предполагает типизацию, унификацию и стандартизацию.
3.2 Основные принципы рациональной организации процессов
Основными принципами рациональной организации процессов являются: пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, концентрация однородных предметов труда в одном месте, гибкость процесса.
Прямоточность. Речь идет о равной пропускной способности рабочих мест при обмене информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.п.
Пример. Производственный процесс (рис. 3.1) изготовления детали состоит из четырех операций:
М – пропускная способность (мощность).
Пропускная способность всей цепочки М = 6. Ее определяет третье рабочее место.
Мощность второго рабочего места используется на 40 %, т.к. 6 100 % / 15 = 40%, четвертого – на 60% (6 100 % / 10) = =60 %.
Видны 4 направления повышения пропорциональности:
1. Пересмотр конструкции для пропорциональности операций.
2. Пересмотр технологии.
3. Замена оборудования.
4. Дозагрузка рабочих мест другими деталями (аналогичными).
Если потребность в деталях 10 шт./смену, на третье рабочее место устанавливается второй станок с М = 6.
Скорость эскадры задает самый тихоходный корабль.
КПР = ММИН / Ммах – пропорциональность (коэффициент).
Ммин – минимальная пропускная способность.
Ммах – максимальная пропускная способность.
Пример оценки пропорциональности
Дана цепочка рабочих мест, занятых рабочими с разной квалификацией.
Таблица 3.1
-
Наименование разряда
|
Разряды по рабочим местам
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Разряд работ
|
4
|
3
|
3
|
5
|
Разряд рабочего
|
3
|
3
|
4
|
3
|
В первом рабочем месте разряд рабочего ниже требуемого. В третьем месте квалификация рабочего излишняя. Этому рабочему придется излишне платить (по разряду).
В последнем месте квалификация рабочего недостаточная. Здесь экономится зарплата, но вероятен брак.
Пропорциональность по «узкому» месту равна (3100) /5 = =60 %. Поэтому необходима реорганизация и повышение квалификации на последнем месте.
Непрерывность. Это отношение рабочего времени к общей продолжительности процесса
Кнепр =Траб /Тц – коэффициент непрерывности;
Траб – продолжительность рабочего времени;
Тц – общая продолжительность процесса (цикла).
Параллельность характеризует степень совмещения операций во времени:
а) Последовательное сочетание операций (рис. 3.2).
В партии 4 детали, они проходят 4 операции.
Ттр.1 – время транспортирования партии деталей с первого рабочего места на второе. Детали транспортируются все одновременно.
б
) Параллельное сочетание операций (рис. 3.3).
За время Т1 (период) первая деталь пройдет все четыре места. За ней следом идет вторая.
Тц. пар – время цикла параллельной работы.
в) Параллельно-последовательное сочетание операций (рис. 3.4).
Комплекс изделий разбивают на транспортные партии. В последнем случае транспортная партия равна двум деталям.
Т ц.п/п – Время цикла параллельно – последовательной работы для партии изделий.
Коэффициент параллельности:
К пар = Т ц.пар / Т ц.посл.
Прямоточность характеризует оптимальность пути:
К прям = Д опт / Д факт,
где Д опт – оптимальная длина пути прохождения предмета труда;
Дфакт – фактическая длина пути прохождения предмета труда.
Ритмичность характеризует равномерность процессов во времени:
К ритм = Viф / Vin – коэффициент ритмичности;
V iф – фактический объем выполненной работы;
V in – плановый объем работ.
Пример оценки ритмичности
Таблица 3.2
-
Показатели
|
Выпуск по декадам
|
За месяц
|
1
|
2
|
3
|
|
Vплан
тыс. у.е.
|
20
|
20
|
20
|
60
|
Vфакт
тыс. у.е.
|
5
|
10
|
50
|
65
|
Критм = (5 + 10 + 20*) / (20 + 20 + 20) = 35 / 60 = 0,58 ,
где * – не выше плана.
За месяц план перевыполнен на 8%, коллектив работал плохо, 84% плана сделано в последнюю декаду. Штурмовщина, брак.
Сетевые методы позволяют оптимизировать продолжительность этапов (операций) и распределение ресурсов, обеспечить наглядность.
Р
аботы увязываются с исполнителями через оперограммы (рис 3.4).
Рис. 3.4
Здесь за работу «1» ответственным является исполнитель «Г», «Б» является соисполнителем. По работе «2» ответственный исполнитель «А», остальные соисполнители и т.д. Оперограммы повышают наглядность.
Сетевое планирование и управление (СПУ) – графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем.
Сетевой график – полная графическая модель комплекса работ по выполнению единого задания.
Модель определяет логическую связь, последовательность работ и взаимосвязь между ними.
На сетевом графике работе соответствуют стрелки, событиям – кружки.
Работа – это действие, вызывающее переход от события к событию. Работа связана с затратами труда и времени. Если затрат нет, стрелка пунктирная. Это фиктивная работа.
Фиктивная работа – логическая связь между событиями. Это взаимосвязь начала одной работы с результатами другой.
Событие – фиксированный момент времени. Он разделяет конец одной работы и начало другой.
Исключения – начальное и конечное события.
Путь – любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ.
Путь от начала работы до конца – полный. Путь от конкретного места до конца – последующий, от начала до него – предшествующий.
Фрагмент укрупненного комплекса работы по маркетингу на первой стадии ЖЦТ показан на рис. 3.5.
События:
1. Получено задание с финансированием на маркетинг.
2. Выполнен анализ с ориентацией на высокое качество «выхода».
3. Сегментация потенциальных рынков.
4. Проверена конкурентоспособность основных конкурентов.
5. Разработан проект предложений по концепции маркетинга.
6. Разработан проект предложений по нормативам конкурентоспособности.
7. Утверждены нормативы конкурентоспособности.
Работы:
1-2 – анализ нормативно-методических документов (2,5 месяца).
1-3 – сегментация потенциальных рынков (4,5 месяца).
1-4 – анализ конкурентоспособности основных конкурентов (3,5 месяца).
2-5 – разработка проекта предложений по реализации в службах фирмы концепции маркетинга (3 месяца).
3-6 – позиционирование товаров фирмы (2,5 месяца).
4-6 – разработка проекта нормативов конкурентоспособности товаров фирмы (4,0 месяца).
5-7 – согласование проекта предложений по реализации в службах фирмы концепции маркетинга (3,0 месяца).
6-7 – согласование проекта нормативов для конкурентоспособности товаров фирмы и самой фирмы (2,5 месяца).
Наиболее длинный путь 1-4-6-7 в 10 месяцев. Это критический путь. Срыв любого этапа в этом пути приведет к срыву всего комплекса работ. В остальных путях есть резерв времени.
Сетевая модель делает прогноз наглядным.
|
