1.2 Факторы успеха инновационных услуг
Управленцы, которые стремятся создать новый рынок посредством инновационных сервисов, должны сконцентрироваться на задачах, определяющих успех или неудачу их начинаний. Исследование авторов публикации позволило им выделить девять основных факторов успеха3:
1. Расширяемая (scalable) бизнес-модель. Путь к расширяемости бизнеса для инновационных продуктов - относительно прямой. Однако многие инновационные сервисы очень трудоемки, и поэтому расширять их гораздо сложнее. Это особенно актуально для компаний, где использование услуги неразделимо с ее производством. В таких бизнесах сотрудники являются и основной статьей расходов, и создателями базовой ценности для потребителей, поэтому их эффективность критична для долгосрочной прибыльности компании.
Производители услуг могут применить несколько вариантов стратегий, усиливающих их бизнес-модель. Можно увеличить капиталовложения в свой бизнес. Например, «eBay»4 инвестирует в развитие своих торговых платформ и технологии безопасности, минимизируя необходимость расширять штат, чтобы обслуживать растущий рынок. Другой путь – поощрять потребителей самим участвовать в создании услуг. Например, члены «Золотого клуба» Hertz5 могут сразу пройти к своим машинам, минуя окошко обслуживания клиентов. Гибкая система компенсаций, которая премирует сотрудников за их эффективность, – еще один способ повысить доходы компании в трудоемком бизнесе.
2. Всестороннее управление опытом потребителя. Производители услуг обычно имеют гораздо больше «точек соприкосновения» с потребителем, чем производители товаров. Этот опыт соприкосновения вращается вокруг трех ключей: функциональные ключи - относятся к качеству предоставляемой услуги; механические ключи – имеют отношение к нечеловеческим элементам, таким как дизайн; человеческие ключи – произрастают из поведения и внешнего вида сотрудников. Все ключи сводятся воедино, чтобы создать полноценный опыт, который напрямую влияет на оценку потребителем качества и ценности услуги.
Управление опытом потребителя значимо для всех рынкообразующих инноваций, но критично оно для успеха услуг, производство которых неотделимо от их потребления, поскольку в этом случае потребители лично посещают сервисную «кухню» и непосредственно переживают то, что там происходит.
3. Инвестиции в персонал. Восприятие потребителем усилий сотрудника компании имеет особенно сильное влияние на удовлетворение клиента и изменение его поведения. Успешные новаторы в сфере услуг постоянно инвестируют в желание и возможности своих сотрудников постоянно работать на высочайшем уровне. Эти инвестиции обычно включают тщательный подбор, первоначальные тренинги и обучение в ходе работы, распространение знаний, систему компенсации на основе эффективности и внутренний брендинг.
У «Cirque du Soleil»6 более 30 человек в отделе подбора артистов, и они путешествуют по всему миру в поисках талантов. Три четверти действующих актеров шоу – бывшие спортсмены, некоторые – призеры Олимпийских игр. Но оказание услуг – это всегда некое представление, поэтому грамотно управляемые компании инвестируют в своих сотрудников, независимо от того, «на сцене» они или «за сценой». Хороший пример – «Google»7, лидерство которой непосредственно зависит от передовых технологий, и компания агрессивно соревнуется за технические таланты, иногда даже совершая набеги в стан своих конкурентов.
4. Постоянные операционные инновации. Авторы подчеркивают, что конкурентом будет очень сложно сымитировать новаторов, которые постоянно улучшают свою операционную деятельность.
«FedEx»8 - яркий пример таких инноваций. В год ее основания (1973) клиенты должны были сами звонить в компанию, чтобы сделать заказ. В 1975 году были введены специальные ящики для писем (drop boxes). А в 1984 году «FedEx» начала предоставлять бесплатные компьютеры и ПО своим ключевым клиентам, давая им возможность следить за своими посылками. В 1994 году компания открыла сайт fedex.com – первый сайт по транспортировкам, предлагающий услуги по отслеживанию движения грузов.
«Starbucks»9 в дополнение к обслуживанию столиков в кафе освоила еще один большой рыночный сегмент – выносное обслуживание клиентов. Среди других инноваций компании, экономящих время посетителей, стоит отметить отмену подписи на кредитных картах на покупку меньше $25 и введение новой должности – занимающий ее сотрудник должен оказываться там, где он больше всего нужен в данный момент времени.
5. Обещание бренда. Этот фактор успеха очень важен для новаторских продуктов, но может быть не менее ценен и для новаторов в сфере услуг. Особенно это актуально для сервисов, потребление которых разделено с производством, поскольку в этом случае потребителям необходимо оценить ранее неизвестную услугу, и они не могут контролировать или наблюдать, когда и как она была произведена. «FedEx» вложила немало средств в поддержание обещания своевременной доставки, которое транслирует ее бренд. Компания решает проблемы до того, как они достигают потребителя. Каждую ночь несколько самолетов «FedEx» улетают пустыми или частично загруженными, чтобы в случае необходимости сделать посадку в аэропортах, где произошли перегрузки или поломки.
6. Чемпионы инноваций. Любые инновации, создающие новые рынки, требуют лидера – мобилизатора ресурсов, мастера слова и дела, человека, который может в полной мере представить возможности, скрытые в идее, и возглавить превращение этой идеи в рыночную реальность. Истории успеха крупнейших инноваций обычно начинаются с истории личности.
7. Высшая выгода потребителя. Инновации способны сформировать новые рынки только в том случае, если они предлагают ясное и лучшее решение значимой для человека проблемы. Сохранение времени и сил потребителей – самая очевидная выгода рынкообразующих инноваций.
8. Доступность. Создание рынка требует не только желания потребителей изменить модель своего поведения, но и наличия у них возможности сделать это. Инновации в структуре ценообразования – наиболее общий путь достижения доступности.
9. Постоянные стратегические инновации. Ни сервисный, ни производственный бизнесы не могут пренебрегать стратегическими инновациями. «Google» постоянно держится «на острие» инноваций, предоставляя своим техническим специалистам один день в неделю для работы над бизнес-идеями, называемыми «Googlettes», а также для обновления в он-лайне специального списка идей, для открытых совещаний с менеджерами и периодических мозговых штурмов с любыми сотрудниками корпорации.
Факторы успеха, описанные выше, требуют организационной культуры, которая поддерживает эффективность и инновационность идей. Конкурентам гораздо легче сымитировать инфраструктуру и технологии, чем воссоздать корпоративную культуру. «Starbucks» и «Southwest Airlines»10 вложили значительное время, силы и средства в построение культуры, которая превратилась в сильное конкурентное преимущество.
Кроме того, компании, стремящиеся создавать новые рынки на основе услуг, должны формировать культуру, открытую инновациям, – стиль корпоративного поведения, который принимает, возможно, даже в агрессивной форме, новые идеи, изменения, риски и ошибки. Сотрудники должны быть уверены, что могут брать на себя определенные риски и свободно делиться мыслями и предложениям с любым человеком в компании.
|
