Тема 12. Управление персоналом Содержание работы с персоналом. Кадровые службы и их функции. Принципы управления персоналом. Подбор кадров. Найм и его формы. Оценка персонала. Оценочные тесты. Система аттестаций и собеседований. Подготовка кадров и повышение квалификации. Планирование карьеры. Революция в кадровой политике организаций произошла после второй мировой войны, когда стали использовать на практике принципы теории систем. Кадровая политика стала более активной и целенаправленной.
Основные модели кадрового менеджмента. Менеджер по персоналу как:
Попечитель работников (патерналистская модель).
Специалист по трудовым договорам, включая коллективные договоры.
Архитектор кадрового потенциала организации, играющий роль в разработки стратегии ее развития.
Анализ зарубежного опыта свидетельствует о том, что:
Общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор не создано;
Кадровая работа находится не в центре внимания руководителей организации (преобладают финансовые, производственные, маркетинговые и иные вопросы);
У специалистов по персоналу возник ореол защитников интересов работников, которые не всегда совпадают с интересами организации;
Управление персоналом воспринимается как деятельность, не требующая специальной подготовки;
Отсутствие указанной подготовки снижает авторитет кадровых работников.
Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом заключается в следующем:
Управление человеческими ресурсами переориентировало акцент управления с нужд персонала на потребности организации в рабочей силе.
Кадровая политика, ориентированная на стратегию, стала активной (была реактивной).
Руководители структурных подразделений, наряду с работниками кадровых служб, теперь включены в процесс работы с кадрами;
В организациях происходит переориентация с коллективистских ценностей на индивидуалистические, что требует индивидуальной работы с персоналом;
Технология управления человеческими ресурсами ориентирует на повышение эффективности не за счет экономии издержек на работе с персоналом, а за счет получения более высокого результата, в силу роста квалификации работников организации;
В управлении персоналом все внимание ранее было сосредоточено на рядовых работниках. В управлении человеческими ресурсами в центре внимания находится управленческий аппарат, его потенциал и компетентность;
Идет становление новой корпоративной культуры, основанной на адаптации к меняющейся внешней среде, стимулирующей взаимную ответственность работника и работодателя.
Основное конкурентное преимущество любой организации состоит в уникальности профессионального ядра кадрового потенциала, ориентированного на развитие в условиях неопределенности. Поэтому роль кадровых служб будет возрастать, а их руководители будут напоминать стратегов, предпринимателей, маркетологов и так далее.
Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящих работников, которая основана на кадровой политике, являющейся составной частью общей стратегии организации.
Элементы кадровой стратегии.
1. Стратегические намерения. Цель кадровой службы – наращивать кадровый потенциал, адекватный стратегии организации. При этом решается задача по созданию конкурентных преимуществ организации: как за счет повышения уровня ответственности работников (за счет управления корпоративной культурой), так и за счет наращивания человеческого потенциала (за счет роста профессиональной компетентности работников).
2. Стратегические направления (как пути достижения стратегических целей). Необходимо сформулировать видение образа, к которому следует стремиться. Пересмотреть существующие системы оплаты труда, стимулирования труда, занятости. Сокращение издержек как за счет сокращения излишней численности, так и неэффективного использования имеющегося потенциала.
Принципы управления персоналом – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Основные принципы приведены в таблице 11:
Таблица 11
Принципы построения системы управления персоналом Наименование принципа
| Содержание принципа
| Соответствия целям
| Управление персоналом осуществляется в соответствии со стратегическими целями развития организации
| Потенциальных имитаций
| Временное выбытие некоторых работников не должно прерывать процесс функционирования организации
| Экономичности
| Расходы на систему управления персоналом должны окупаться и обеспечивать снижение издержек по организации в целом
| Прогрессивности
| Соответствие системы управления персоналом лучшим отечественным и зарубежным аналогам
| Системности
| При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы внешней и внутренней среды организации
| Оптимальности
| Многовариантность проработки предложений по формированию системы
| Научности
| Решения должны основываться на достижениях науки и техники
|
Кадровые службы играют основную роль в управлении персоналом. Их основная функция заключается в анализ ситуации на рынке труда и внутри организации; анализ кадрового потенциала и планирование его развития; в мотивации персонала, оценке и обучении кадров; содействии адаптации нововведениям при реализации тактических и стратегических целей организации.
Основными задачами кадровых служб являются:
Методическое и организационное обеспечение процедур выдвижения и рассмотрения кандидатур на руководящие должности; проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;
Определение потребности в кадрах и источников их поступления; уточнение потребности в выпускниках учебных заведений;
Планирование карьеры работников; процессов высвобождения работников и их перераспределения;
Методическое и организационное обеспечение создания системы непрерывного образования работников организации;
Организация проведения аттестаций, психологических и социальных исследований, выработка рекомендаций по рациональному использованию потенциала работников организации;
Обеспечение работы по адаптации молодых специалистов; исследованию проблем, связанных с текучестью кадров; исследование динамики социально-демографической структуры трудового коллектива организации;
Эффективное использование мотиваторов и формирование социокультуры работников организации, соответствующей обозначенной стратегии развития.
Оценка персонала. Оценка персонала начинается с момента приема на работу. Уже на этом этапе возникают проблемы объективности оценки – независимости от частного мнения, настроения, погоды, прошлых успехов и неудач. Оценка должна отвечать на вопрос: насколько успешно человек может справляться со своим делом? Кроме того, оценка должна позволять прогнозировать потенциальные возможности работника.
Текущая комплексная оценка персонала позволяет делать заключение не только о связи и отношениях внутри организации, но и о возможности организации в целом.
Процесс проведения оценочных мероприятий должен быть понятен всем участникам этих действий и не вносить дезорганизацию в работу коллектива организации.
До принятия решения о зачислении на работу вновь поступающего специалиста, последний должен пройти несколько ступеней отбора:
Предварительную отборочную беседу (для оценки подготовленности к деятельности на вакантной должности);
Заполнение бланка заявления (в виде анкеты для формально оценки);
Беседу по найму (результаты интервью дают до 90% информации, на основании которой принимается решение о принятии кандидата на работу);
Тестирование позволяет сформировать мнение о способностях кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенности индивидуального стиля деятельности;
Проверку рекомендаций или послужного списка (характеристики с прежнего места работы);
Медицинский осмотр (если работа предъявляет специфические требования по здоровью);
Принятие решения на основании собранной информации.
Методы оценки базируются на таких процедурах:
Через центры оценки персонала.
Тесты на профессиональную пригодность, цель которых оценить психофизиологические качества человека.
Общие тесты способностей – оценка внимания, памяти, мышления.
Биографические тесты и изучение биографии (семейные отношения, характер образования, особенности интеллекта и развития, а также данные личного дела).
Личностные тесты на оценку развития отдельных качеств личности и соответствие определенному социотипу.
Интервью, направленное на сбор информации об опыте, уровне знаний, профессиональных качеств.
Рекомендации. Важно – кем составлены рекомендации и как они оформлены.
Нетрадиционные методы позволяют оценить честность кандидата (испытание на детекторе лжи), пристрастие к алкоголю и наркотикам (анализы мочи и крови), специальное мастерство с помощью психоанализа.
Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Аттестация предназначена в большей степени для выявления резервов повышения уровня отдачи работника, и только затем – для контроля исполнения чего-либо.
В проведении аттестации принимают участие не только работники кадровых служб, но и непосредственные руководители аттестуемого.
Элементами аттестации выступают и оценка труда, и оценка персонала. В первом случае сопоставляются показатели содержания, качества и объема фактического труда и запланированного результата этого труда. Оценка персонала позволяет получить данные о степени подготовленности работника к выполнению определенного вида деятельности и выявить уровень его потенциальных возможностей.
Оценка и аттестация работников проводятся ежегодно или раз в полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования, а в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и результаты обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
Этапы аттестации:
подготовка (разработка методики проведения; издание приказа, плана проведения аттестации, инструкций по хранению персональной информации; подготовка специальных программ по подготовке к аттестации; подготовка бланков, форм и т.д.);
проведение аттестации (подготовка отчетов аттестуемыми; заполнение оценочных форм; анализ полученных результатов; проведение заседаний аттестационных комиссий);
подведение итогов аттестации (анализ кадровой информации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом и утверждение результатов аттестации).
По результатам аттестации проводится:
оценка труда работников (на соответствие стандартам);
оценка персонала (сопоставление выявленных качеств работников со стандартами, оценка роста и ротации);
сведение и обработка данных (составляются сравнительные таблицы эффективности работы сотрудников; выделяются группы риска и группы роста; готовятся рекомендации об использовании результатов аттестации);
проведение собеседования по результатам аттестации для уточнения полученной информации и доведения ее до аттестуемых;
организация хранения данных.
Обучение персонала.
Ускоренный научно-технический прогресс, рост конкуренции на рынке, а также экономическая целесообразность делают необходимым постоянное повышение квалификации работников организации (см. табл. 12).
Таблица 12 Цели непрерывного образования Цели, как их видят работодатели
| Цели, как их видят работники
| Организация и формирование персонала управления
| Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации
| Овладение умением определять, понимать и решать проблемы
| Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности
| Воспроизводство персонала | Приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, и прочих организациях, влияющих на работу организации
| Интеграция персонала
| Развитие способностей в области планирования и организации производства
| Гибкое формирование персонала
| Адаптация
| Внедрение нововведений
|
Осуществляется обучение как с отрывом от работы, так и без отрыва.
Тренинг профессиональных навыков используется для пополнения недостатка знаний, исправления проявившихся недостатков в работе, совершенствования умений.
Планирование карьеры.
Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Типы и этапы карьеры. Профессиональная карьера – рост умений (опыта и знаний). Внутриорганизационная карьера определяется траекторией движения человека в организации (вертикальной и горизонтальной).
В начале профессионального пути важно установить большее предрасположение работника к той или иной сфере деятельности. Предпочтение в этом случае может определяться типом личности (см. табл. 13), которому в большей степени соответствует человек.
Таблица 13
Типология личностей по Дж. Голланду Наименование типа личности | Содержание деятельности
| Реалистический
| Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
| Исследовательский
| Ориентация на поиск
| Артистический
| Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
| Социальный
| Ориентация на взаимодействие с людьми
| Предпринимательский
| Ориентация на влияние на людей
| Конвенциональный
| Ориентация на манипулирование данными, информацией
|
Японская модель продвижения работника управления приведена на рисунке 34.
Планирование карьеры зависит от сочетания целей работника, потребностей организации, внутренней ситуации и умений работника. Основные мероприятия по планированию карьеры приведены в таблице 14:
Таблица 14
Планирование карьеры
Субъект планирования
| Мероприятия по планированию карьеры
| Сотрудник | Первичная ориентация на выбор профессии
Выбор организации и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив роста
Реализация запланированного роста | Менеджер по персоналу
| Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудников
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования
| Непосредственный руководитель (линейный менеджер)
| Оценка результатов труда
Оценка мотивации
Организация профессионального развития Предложения по стимулированию
Предложения по росту
| Подбор, оценка и расстановка кадров
Поступление на работу
Классификационный экзамен (определение умений и личностных качеств)
Зачисление на постоянную работу:
Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов;
Стажировка у лучших руководителей;
Наставничество, система ответственных (нарастающих по сложности) поручений;
Самостоятельное и ориентированное повышение квалификации;
Систематическая оценка.
Программа адаптации и ориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы)
Дополнительное и профессионально квалификационное продвижение
Карьера руководителя Карьера специалиста
Рис. 34 Схема продвижения работника управления
|