Е. Р. Абрамова ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОСТАВЩИКОВ И ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК
Аннотация: в статье рассмотрен зарубежный опыт организации и управления сервисной логистикой. Сформулированы задачи логистического обслуживания в управлении цепями поставок. Показана важность формирования эффективной системы логистического сервиса для регулирования отношений поставщиков и потребителей логистических услуг в сфере закупок материальных ресурсов, дистрибьюции готовой продукции, транспортноэкспедиционной деятельности. Рассмотрены современные подходы к построению взаимовыгодных отношений контрагентов в цепях поставок.
Annotation: The article deals with foreign experience in service logistics, their tasks and system. Service logistics is important to regulate relations between suppliers and consumers in the field of material resources purchase, goods distribution and transportation. It also describes modern approaches to mutually profitable relations between the parties.
Ключевые слова: логистика, взаимодействие, зарубежный опыт, поставщики, потребители, провайдеры, цепь поставок.
Key words: logistics, interaction, foreign experience, suppliers, consumers, providers, supply chain.
Как показывает мировой опыт, логистическими компаниями, работающими в Европе, на американском континенте, а также в странах Азии используются различные подходы к управлению отношениями с потребителями логистических услуг. Главная задача – добиться рентабельности при взаимодействии с потребителями в условиях работы в рамках интегрированных цепей поставок.
В связи с этим руководителям логистических предприятий необходимо представлять:
как сбалансировать запросы потребителей с требуемым уровнем прибыли;
как конкурировать на рынке услуг, то есть, по каким видам обслуживания следует демонстрировать наилучшие показатели, а по каким – достаточно показывать одинаковые результаты с конкурентами.
Наиболее распространенным является так называемый, традиционный, или европейский взгляд на построение взаимоотношений поставщиков и потребителей логистических услуг. Такой подход предполагает частую смену партнеров по бизнесу, постоянный анализ рыночной ситуации и, поиск как новых источников поставок, так и новых потребителей логистических услуг. Представители этого взгляда считают, что нет смысла держаться за тех клиентов, которые «тянут назад», то есть, с точки зрения конечного результата, не приносят сервисной компании ощутимой выгоды. С такими клиентами постепенно стараются расстаться, концентрируясь на наиболее перспективных из них и постоянно осуществляя поиск новой клиентуры. Такой подход позволяет повышать жизнестойкость логистических предприятий, однако, как показывает практика, имеет и целый ряд недостатков. В частности, как показывает статистика ряда европейских компаний, затраты при продажах новому заказчику оцениваются в несколько раз выше, чем при продажах уже существующему.
Кроме того, многие второстепенные потребители, чувствуя себя «вторым сортом», в свою очередь, также не стремятся к прочным партнерским отношениям с данным логистическим провайдером. Они осуществляют поиск других обслуживающих компаний, предлагающих лучшие цены, условия поставок, более высокое качество сервиса.
В то же время, опасная ситуация возникает и в том случае, когда значительная часть услуг предоставляется одному потребителю (или очень ограниченному кругу клиентов). Такой потребитель, особенно, если это более сильное предприятие с экономической точки зрения, может оказывать ценовое давление, отказываться от услуг данного логистического провайдера, переключившись на конкурента, кроме того, у него могут случаться сбои, что немедленно отразится на поставщике логистических услуг. Поэтому партнеры, работающие в единой логистической цепи, предусматривают, чтобы услуги, предоставляемые тому или иному потребителю, не составляли подавляющей доли от общего объема реализации услуг сервисной компании. Таким образом, подобный взгляд на устойчивость цепей поставок предполагает, что логистическое предприятие не замыкается только на единственном потребителе (даже если он является наиболее выгодным). В случаях нарушений договорных обязательств по предоставлению услуг применяются штрафные санкции, что заранее оговаривается в контракте.
Другой позицией, используемой в настоящее время лишь некоторыми сервисными компаниями, является восточный (японский) взгляд на взаимоотношения поставщиков и потребителей логистических услуг. Сервисные компании, применяющие этот подход, ориентируются на многолетние устойчивые взаимоотношения с ограниченным кругом потребителей и рассматривают результат своих взаимодействий с клиентами в перспективе со стратегической точки зрения. Такие логистические провайдеры стремятся не столько привлекать новых клиентов, сколько удерживать уже имеющихся.
При этом, выстроив эффективные отношения с определенными потребителями, стараются их поддерживать в течение многих лет. Важной особенностью такого подхода являются инвестиции в клиентскую базу. Другими словами, главным потребителям оказывается помощь со стороны сервисной компании в организации их бизнеса. Например, совместное решение ряда управленческих, экономических проблем клиентов, финансовые вложения с последующей долговременной отдачей, обучение персонала, помощь в организации транспортировки и складирования, оформление торговых залов клиентов, содействие в организации продаж, послепродажного обслуживания и т.д.
Однако, осуществляя вложения в главных потребителей, от них также многого ожидают. В условиях, когда ставка сделана на ограниченный круг клиентов, необходимым условием успешного взаимодействия становится контроль хозяйственной деятельности потребителей логистических услуг. При этом важным является понимание того, как работают клиенты и что им необходимо. В связи с этим, представители сервисной компании значительную часть рабочего времени проводят в офисах потребителей, «не сводя с них глаз». Они изучают и контролируют структуру затрат фирм-клиентов, показатели их деятельности, системы качества, обмена информацией, передавая специальные формы отчетности между поставщиками и потребителями не реже 1 раза в месяц и т.д. Эти меры применяются для того, чтобы в случае сбоя у клиента можно было бы оперативно вмешаться в процесс и совместными усилиями решить возникшую проблему.
Кроме того, сервисные компании, как правило, готовы помочь потребителям, поскольку тем самым способствуют увеличению собственного рынка в будущем. Подобный подход используется не только логистическими провайдерами в отношении своих клиентов, но и наоборот – крупные предприятия-производители готовой продукции отбирают в результате рейтинга одного или нескольких главных логистических партнеров с которыми целенаправленно выстраивают взаимовыгодные отношения: в них инвестируют значительные материальные, финансовые, трудовые ресурсы, доводя таких посредников до необходимого данному потребителю уровня экономического развития. В дальнейшем с такими логистическими компаниями поддерживаются устойчивые многолетние отношения.
Однако, при этом не только тотально контролируют деятельность партнеров по бизнесу (по мнению руководителей большинства японских компаний, основа партнерских отношений – знать о поставщиках столько же, сколько поставщики знают о них самих), но и поощряют конкуренцию между несколькими главными логистическими компаниями. Лучшие поставщики услуг получают контракты на весь срок, но в случае ухудшения показателей деятельности следующий контракт заключается с конкурентом. Если показатели деятельности улучшаются, то первому поставщику предоставляется возможность выиграть тендер по другой программе и восстановить свою долю рынка. В результате, поставщиков не бросают, а просто увеличивают, или сокращают объемы заказов им.
Для повышения эффективности обслуживающих компаний и снижения затрат со стороны потребителя логистических услуг нередко ставится задача не расширять мощности, не увеличивать площади предприятия (и, прежде всего, складские), не приобретать дополнительное транспортно-складское и погрузочно-разгрузочное оборудование, не формировать дополнительный парк транспортных средств, контейнеров и т.д., а предоставлять большее количество услуг на существующей производственной базе, используя принцип бережливого производства: снижение запасов, перепланировка имеющихся складских площадей, рациональное размещение стеллажного оборудования и самих грузов на складе, создание совместных предприятий с другими поставщиками логистических услуг для данного крупного потребителя и т.д.
Главная задача – сократить затраты и повысить объемы выпуска на существующих активах при сохранении и непрерывном повышении качества предоставляемых услуг. При этом потребитель логистических услуг, со своей стороны, всячески способствует развитию технического потенциала обслуживающих компаний: представители сервисных фирм имеют возможность работать на «материнском» предприятии-потребителе, приобретая необходимые знания о технологиях, принципах работы компании, получая необходимые технические консультации, проходя обучение принципам бережливого менеджмента и, в результате, стыкуя самые сложные вопросы материально-технического снабжения и сбыта логистических партнеров. По мере развития потенциала поставщиков они приобретают все большую ценность для потребителя по сравнению с низкозатратными поставщиками, не имеющими таких возможностей.
Таким образом, происходит постепенное взаимопроникновение поставщиков и потребителей логистических услуг, связанных долгосрочными партнерскими отношениями. В этих условиях поставщики помогают потребителям, а потребители поставщикам: развивают совместный технический потенциал, обмениваются информацией, обучают клиентов приемам послепродажного обслуживания, проводят совместные семинары по обучению персонала компаний-партнеров и т.д. Примером западной компании, использующей такой подход в своих взаимоотношениях с поставщиками, является предприятие Bose Corporation (США) – производство аудиотоваров достаточно высокого уровня качества. В настоящее время эта компания строит свои взаимоотношения с логистическими посредниками – поставщиками материальных ресурсов на основе стратегии: «размывать границы между поставщиками и потребителями логистических услуг».
В результате анализа рынка логистических услуг, выполнения необходимого рейтинга сервисных компаний по критериям надежности, качества, финансовым условиям поставщиков и др. отбирается лишь ограниченный круг предприятий логистического сервиса, с которыми выстраивают взаимовыгодные отношения. После того как поставщики отобраны, фирма конкретизирует свои требования к ним, и если в системе управления поставщика имеются проблемы, то данное предприятие – потребитель логистических услуг – предоставляет своих специалистов для анализа положения дел (бенчмаркинга) и решения проблем. Кроме того, потребитель вкладывает свои финансовые ресурсы и обучает персонал поставщика работе по своим требованиям. На сегодняшний день компания вышла на такой уровень работы со своими поставщиками, когда договорные отношения не прерываются десятки лет. Имея представление о ценах на рынке, компания не меняет одну сервисную компанию на другую только ради того, чтобы получить самую низкую цену. Bose закупает материалы у поставщиков не по самым низким ценам, а, по выгодным для обеих сторон. При этом договорные обязательства соблюдаются логистическими посредниками на 99%.
Подобная политика позволяет Bose экономить только на накладных расходах примерно 1 млн. долл. в год. В дальнейшем Bose приглашает представителей логистических провайдеров – поставщиков материальных ресурсов непосредственно на свои заводы и дает им право работать в своем штате в качестве снабженцев компании. Другими словами, такой сотрудник делает как бы «двойную карьеру», становясь посредником между отделом снабжения и планирования потребителя и логистическим провайдером, занятым поставками материальных ресурсов на конвейер Bose. В результате «размываются» границы между поставщиками и потребителями, превращая стороны из противников в союзников, занятых одним общим делом в рамках общей цепи поставок. Такие отношения получили название «внутреннее снабжение». Это, по сути дела, качественно новый скачок в отношениях поставщиков и потребителей логистических услуг.
Таким образом, изучение зарубежного опыта взаимодействия логистических компаний с потребителями услуг позволяет сделать вывод о том, что в общем контексте главный вопрос заключается не в том, насколько обширна клиентская база, а в том, соответствует ли количество потребителей сервисного предприятия характеру отношений с ними.
Литература
1. Абрамова Е.Р. Логистический сервис: учебное пособие, М., Спутник-плюс, 2010 г.
2. Иванов Д.А. Управление цепями поставок. СПб: Издательство СПбГПУ, 2010 г.
3. Как организовать цепочку поставок. Серия книг «Идеи, которые работают», М., Альпина Бизнес Букс, 2008 г.
4. Кристофер М., Пек Х. Маркетинговая логистика, М., «Технологии», 2005 г.
5. Ковалев К., Уваров С., Щеглов П. «Логистика в розничной торговле. Как построить эффективную сеть». М, 2007 г.
6. Кузинс П., Ламминг Р., Лоусон Б., Сквир Б. Стратегия управления цепями поставок: теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения – М., ДиС, 2010.
7. Линдерс М. и др. Управление закупками и поставками, М., ЮНИТИ , 2007 г.
8. Линдерс М. и др. Управление снабжением и запасами, Victory, СПб, 2006 г.
|
