И. Н. Шапкина Допущено Учебно-методическим объединением вузов Российской Федерации по образованию в области менеджмента в качестве учебника по направлению и специальности «Менеджмент»
Скачать 9.14 Mb.
|
1.4. Организация как объект управленияЧтобы группа могла считаться организацией, она должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, к которым относятся следующие: – наличие по меньшей мере двух человек, которые считают себя частью этой группы; – наличие по меньшей мере одной цели, т.е. желаемого конечного состояния или результата, которую принимают как общую все члены данной группы; – наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Соединив вместе эти существенные характеристики, получим следующее определение: организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Приведенное выше определение справедливо для формальной организации. Существуют также неформальные организации, т.е. группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. В соответствии с общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, их так и называют. А термин «организация» всегда подразумевает формальную организацию, которая имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель, так как у сложных организаций множество взаимосвязанных целей. Любая организация, подобно живому организму, проходит стадии возникновения, развития, роста, зрелости и упадка. Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью (табл. 1.6). Все сложные организации не только являются группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, но также имеют общие характеристики: – ресурсы; – зависимость от внешней среды; – вертикальное и горизонтальное разделение труда; – подразделения; – необходимость управления. Таблица 1.6 Стадии жизненного цикла организации
В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, – это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации сферы услуг, и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой и зависимость от нее как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Взаимосвязанные факторы окружающей среды оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. С течением времени руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции зарубежных компаний в своей стране. Это требует понимания целой новой области юриспруденции и осознания новых культурных ценностей. Еще одной важной характеристикой организации является разделение труда. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне определенное расстояние, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Деление работы на компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей. Таким образом, горизонтальное разделение труда происходит по принципу специализации, сосредоточения на выполнении определенной функции в организации (функциональной области предприятия). Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих конкретные специфические задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют и много других названий. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. Поскольку работа в организации разделяется на составные части, то кто-то должен координировать работу группы, чтобы она была успешной. Возвратимся к примеру с лодкой: если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, а судно держалось курса, – группа, плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения, она, скорее всего, окажется там, куда ее занесут ветер и течение. Таким образом, в организации существуют две органичные внутренние формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным разделением труда, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда, поэтому управление является очень важным аспектом деятельности организации. Однако в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй – в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера также выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция – координирование – выполняется. Даже в крупных организациях большинство руководителей часто выполняют работу, не связанную с координированием работы других. Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом. По мере разрастания организации людям становится сложнее ориентироваться, от кого же они должны получать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически существование очень крупных организаций современного общества стало возможно только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности. Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления, а следовательно, и управленческая работа также имеет много общих характеристик: – суть управленческой деятельности; – роли руководителя; – управленческие функции; – уровни управления. Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидны, чем различия в их работе. В качестве наглядного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. на то, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики, полагают, что рутинная работа начальника цеха не слишком отличается от работы тех, кем он руководит. Это кажется тем более правильным, если принять во внимание то, что они постоянно взаимодействуют и получают почти равное вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Г. Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»: «Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности». Касаясь содержания работы менеджера, Г. Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы – роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей. Более подробно роли менеджера будут рассмотрены в главе 8 данной книги. Хорошо усвоенный анализ Г. Минцберга содержания управленческой работы является полезным объяснением того, чем занимается руководитель. Но не все авторы согласны с Г. Минцбергом в части его определений и классификаций. Не существует такого описания работы менеджера, которое устраивало бы всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда. Даже в таком простом вопросе, каким, на первый взгляд, кажется определение управления, в управленческой мысли нет единого мнения. Однако широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель. В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций, но нет единого мнения по вопросу о том, что это за управленческие функции. Однако чаще всего эти разногласия объясняются различиями в формулировке терминов и названий. Функции планирования, организации, мотивации и контроля будут подробно раскрыты в главе 3. Главное при рассмотрении этих функций – понять их суть и то, как они взаимодействуют между собой, формируя единый процесс, т.е. непрерывную цепь взаимосвязанных действий. Рассмотрим уровни управления. Содержание, формы и методы менеджмента зависят от его иерархического уровня: высшего, среднего или низового. Любая организация представляет собой пирамиду, основанную на вертикальном и горизонтальном разделении труда. Форма пирамиды используется, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем. Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, чтобы организация могла успешно работать, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь также координируют работу руководителей, пока в конечном итоге дело не доходит до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда сравнивается положение руководителей в разных организациях. Размер организации – это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих крупных организаций с гораздо меньшим числом уровней управления, чем в значительно более мелких организациях. Способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) трех уровней: 1) высшего звена; 2)среднего звена; 3) низового звена, или операционных управляющих. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена, или операционными руководителями, – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими сотрудниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль над выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения информацией о правильности этого выполнения. Руководители данного звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичными названиями должностей на данном уровне являются: мастер, мастер смены, заведующий отделом, старшая медсестра, бригадир, заведующий сектором и другие низшие руководители. Это линейные менеджеры. Большинство людей начинают управленческую карьеру в этом качестве, и большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями, она характеризуется частыми переменами, переходами от одной задачи к другой. Задачи эти сами по себе потенциально краткие. Так, в одном исследовании выявлено, что время, в среднем затрачиваемое мастером на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются менее чем за две недели. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, не так много – с другими мастерами и совсем мало – со своим начальством. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло по численности и значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: начальник отдела (в бизнесе), цеха; управляющий сбытом по региону или по стране; директор филиала. К среднему уровню относятся руководители, не относящиеся к высшему и низшему уровню. Трудно сделать обобщение относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Исследование работы среднего звена в восьми компаниях показало, что эти руководители являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и руководство работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействие с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме основную часть времени проводит за подготовкой документов, за чтением, в беседах и обсуждениях, а также на заседаниях различных комитетов. Однако в основном руководители среднего уровня являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых высшим руководством, и передают эти решения обычно после их трансформации в технологически удобную форму в виде спецификаций и конкретных заданий линейным руководителям. Большая часть общения у руководителей среднего уровня проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно из исследований по изучению работы руководителей среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени один на один с самим собой и что большая часть его времени затрачивается на устное общение. Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена обычно бывает лишь несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель совета акционеров, президент, вице-президент корпорации, руководитель (директор) предприятия, организации. Их можно сопоставить с руководителями органов государственной власти и муниципального самоуправления, в университете – с ректорами. Их называют топ-менеджерами (top-managers) – высшими менеджерами. Особая роль топ-менеджеров состоит в том, что именно они принимают окончательные решения и определяют цели предприятия или организации. Остальные менеджеры выполняют их решения. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Поэтому успешно действующие топ-менеджеры в крупных организациях ценятся очень высоко и их труд хорошо оплачивается. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего звена Г. Минцберг пришел к такому выводу: «...работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, – огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, – очень напряженный. И после долгих часов работы главный руководитель (как, впрочем, и другие руководители) не в состоянии уйти от своей среды ни физически (так как среда признает авторитет и статус его должности), ни в своих мыслях, которые нацелены на непрерывный поиск новой информации». Основная причина напряженного темпа и огромного объема работы состоит в том, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента (если не считать полной остановки предприятия), когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена понимает, что нужно действовать и дальше. Желание добиться успеха характерно для многих. Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство начнет перечислять названия хорошо знакомых гигантских предприятий. Но размер и прибыльность компании не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. И если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным, как и крупная организация. Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. К составляющим успеха деятельности организации можно отнести следующие: – выживание; – результативность и эффективность; – производительность; – практическая реализация управленческих решений. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но, хотя это часто и не зафиксировано в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно, потому что в принципе организации имеют потенциал вечного существования. Однако для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить, большинству организаций приходится периодически менять свои цели в соответствии с изменяющимися потребностями внешнего мира – почти все организации периодически разрабатывают и переходят на производство новых видов продукции. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам популярного исследователя П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». И первое, и второе одинаково важно. Результативность (в том смысле, что «делаются правильные вещи») является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью, которая выражается в количественных показателях (в широком смысле) потребляемых ресурсов и выпускаемых продуктов. Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Кафе, в котором готовят бутерброды по себестоимости 20 руб. и продают их по цене 50 руб. за штуку, имеет производительность выше, чем кафе, в котором готовят такие же бутерброды по себестоимости 40 руб. и продают их по цене 50 руб. за штуку. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает тем самым свою производительность. Как и сборочная бригада, которая увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без снижения качества. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции качество понижается, растет количество дефектов – можно говорить о снижении производительности. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше средств для вложения их в ресурсы, включая лучшие сооружения, оборудование и технологии, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге уходят с рынка. В отношении термина производительность (productivity) важно отметить, что он отражает комплексную, факторную производительность, которая является следствием использования всех видов ресурсов, а не только производительность труда. Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций, какие методы получения продукции будут использованы, какие формы стимулирования будут применяться, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной. Если мы говорим об управлении, ориентированном на успех, одним из важнейших является момент, о котором зачастую забывают и исследователи, и студенты. Управленческие решения, как бы они ни были хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи и мысли, а цель управления – это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически (превращается в действие) результативно и эффективно. Основой подхода к управлению, направленному на успех, являются три главных принципа: 1) обобщение; 2) ситуационный подход; 3) интегрированный подход. Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всему характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы. Поскольку все организации имеют много общих характеристик, можно разработать модели и диаграммы факторов, влияющих на успех организации. Модели, хотя они и не очень точны, оказываются полезными при понимании сложного взаимодействия внутри самой организации и между организацией и внешней средой. Возможно также определить в целом общий процесс управления, применимый ко всем формальным организациям. Обобщенная концепция при всей ее полезности и правомерности слишком уж неточна, чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными. Они распадаются на две основные категории: внутренние и внешние (см. параграфы 1.4 и 1.5), ситуационное управление которыми способствует успешности организации и ее развитию (табл. 1.7). Внутренние переменные в различной степени контролируемы. Они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен выполнять необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими. Таблица 1.7 Элементы внутренней и внешней сред организации
Размер организации является примером того, как внутренние различия влияют на управление. По мере того как организация растет, становится все труднее координировать ее работу. Следовательно, гигантские организации с десятками тысяч служащих требуют управления, которое отличается от управления малыми организациями. Внешние переменные находятся вне организации и оказывают серьезное влияние на ее успех. Руководство компании должно стремиться сделать так, чтобы их компания реагировала на факторы и изменения в конкретной внешней среде. Для того чтобы организации реагировали на эти факторы правильно, руководителю необходимо понять, что внешняя среда по-разному воздействует на организацию. Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение. Простого указания на то, какие переменные сильнее других влияют на успех, явно недостаточно, для того чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Одно из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов – руководитель не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни срабатывал, является априорно «правильным». Точно так же не существует единого «правильного» ответа на перемены. При высоких темпах научно-технического прогресса в современном мире организации, которые способны быстро адаптироваться к этим переменам, заслуживают высокой оценки. Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Эффективное управление – это сложный акт балансирования, предполагающего намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Например, руководитель не может просто отобрать только самых способных и опытных людей для работы в своей организации и он не может всегда обращаться с людьми так, как этого им хочется. Все эти примеры чрезвычайно упрощены. При принятии реальных решений необходимо учитывать и многие другие факторы. Чтобы постичь суть крупных свершений, руководителю необходимо увидеть ситуацию как единое целое. Следовательно, управление, нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует интегрированного подхода. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Учебное пособие Допущено учебно-методическим объединением по образованию... Допущено учебно-методическим объединением по образованию в области технологии и проектирования текстильных изделий в качестве учебного... | | Уведомление о запросе предложений Уважаемые господа! Допущено Учебно-методическим объединением высших военно-учебных заведений по образованию в области военного управления Вооруженных... |
| Учебно-методический комплекс по специальности 020400 (030301. 65)... Допущено Учебно-методическим объединением высших военно-учебных заведений по образованию в области военного управления Вооруженных... | | Кьелл Рудестам групповая психотерапия психокоррекционные группы: теория и практика Допущено Учебно-методическим объединением высших военно-учебных заведений по образованию в области военного управления Вооруженных... |
| Млекопитающие (звери) Рекомендуется Учебно-методическим объединением по медицинскому и фармацевтическому образованию вузов России в качестве учебника для... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Рекомендовано Учебно-методическим объединением вузов РФ по педагогическому образованию в качестве учебника для студентов педагогических... |
| И. И. Халямина материалы к семинар Рекомендуется Учебно-методическим объединением по медицинскому и фармацевтическому образованию вузов России в качестве учебника для... | | Эколого-биологический турнир Рекомендуется Учебно-методическим объединением по медицинскому и фармацевтическому образованию вузов России в качестве учебника для... |
| И. И. Халямина материалы к семинар Рекомендуется Учебно-методическим объединением по медицинскому и фармацевтическому образованию вузов России в качестве учебника для... | | Цели и задачи игры Рекомендуется Учебно-методическим объединением по медицинскому и фармацевтическому образованию вузов России в качестве учебника для... |
 | Учебное пособие Допущено Советом Учебно-методического объединения... Рецензенты: директор Института экономики и менеджмента Пензенского гуас, д э н., профессор С. Д. Резник; зав кафедрой менеджмента... | | Учебник Допущено Учебно-методическим объединением в области менеджмента... Лекция введение. Назначение и состав методологий внедрения информационных систем 4 |
| Высшее профессиональное образование э. Я. Степаненкова Рекомендуется Учебно-методическим объединением по медицинскому и фармацевтическому образованию вузов России в качестве учебника для... | | Высшее профессиональное образование э. Я. Степаненкова Рекомендуется Учебно-методическим объединением по медицинскому и фармацевтическому образованию вузов России в качестве учебника для... |
| Простейшие физиотерапевтические процедуры в организации ухода за пациентами Рекомендуется Учебно-методическим объединением по медицинскому и фармацевтическому образованию вузов России в качестве учебника для... | | Учебник для студентов вузов и государственных служащих, проходящих... Рекомендован Учебно-методическим объединением вузов России по образованию в области менеджмента |
