Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах и улицах «Добрая дорога детства» 2
Скачать 469.67 Kb.
|
  Раздел 4. Ситуационный анализ4.1. Внешняя среда предприятий. Оценка влияния внешней среды на выбор стратегии. Модели описания внешней среды. Макросреда. Микросреда. Отраслевая среда. Рыночная среда. Разработка стратегии деятельности любой организации начинается с ана лиза внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планирова нию и реализации стратегии. Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за предела ми организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерыв ном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потре бителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структу ры, новые технологии революционизируют процессы производ ства, действуют еще и многие другие факторы. Способность орга низации реагировать и справляться с этими изменениями внеш ней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществ ления запланированных стратегических изменений. Среда существования организации делится на две части. Пер вая часть — «ближнее» окружение (микросреда) — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее рабо ты, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует. С этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее парамет рами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении. Вторая часть – «дальнее» окружение (макросреда) – включает все те факто ры, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государствен ной или региональной политике, социальные и культурные осо бенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее вы являть и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отсле живать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах. Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспек тиву, составлением перечня возможностей и угроз, которые в даль нейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный про цесс называется анализом факторов внешней среды. Анализ основных факторов макросреды часто называ ют PEST-анализом (Р - political and legal environment/ политико-правовая среда, Е - economic environment/эко номическая среда, S - sociocultural environment/соци ально-культурная среда, Т - technological environment/ технологическая среда). В табл. 2.2.1. отражены основные составляющие PEST-анализа для фармацевтических фирм. Таблица 2.2.1.Основные составляющие анализа макросреды
Основной задачей PEST-анализа является идентифи кация факторов макросреды, оказывающих наибольшее воздействие на фирму, а также прогноз возможной дина мики (благоприятной и неблагоприятной) этого воздействия. Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организа ции. Выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды политические и правовые факторы: изменения в налоговом законодательстве; расста новка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимоно польное законодательство; денежно-кредитная политика; государ ственное регулирование; федеральные выборы; политические ус ловия в иностранных государствах; размеры государственных бюд жетов; отношения правительства с иностранными государствами. Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерчес кие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Тре тьи – существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Экономические факторы. Существует множество экономичес ких факторов, которые могут воздействовать на организацию. На пример, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться при быльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Рассмотрим важнейшие из них. Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее веро ятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно привести ры нок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос квар тир в доме, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации планов организации, а их снижение — новые возможности для развития. Организации; рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий. Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отноше нию к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валю там низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами. Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличива ются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в при влекательной области. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса. Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование. Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности руда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов. Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздей ствие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в дру гих товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на кото рую некоторые организации ответили применением перерабаты ваемой упаковки и отказом от использования в производстве хло ристых фтор углеводородов. Другой пример, стареющее население с большим процентом людей старше 55-60 лет означает благопри ятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, – социальная защита пен сионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здра воохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации. Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производ ственного – и шире – социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие воз можности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут созда вать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хоро ший пример – изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, вы пускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыноч ную нишу поделили между собой множество небольших произ водств аудиодисков. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производитель ных технологических процессов) или, например, на маркетинго вые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции. Кроме того, фирмы, работающие на рынках, например, лекарственных препа ратов, сталкиваются с необходимостью учета направ ленности и динамики ряда специфических факторов, формирующих политико-правовую, экономическую, со циально-культурную и демографическую, а также тех нологическую среду их бизнеса. Так, важнейшим фактором политико-правовой сре ды является государственное регулирование фармацев тического рынка, включающее регламентацию процессов регистрации лекарственных препаратов, сертификации, проведения клинических испытаний и т.д. Анализ микросреды включает, прежде всего, факторы, на ко торые фирма в той или иной степени может воздей ствовать самостоятельно. Основными его элементами являются анализ отрасли, анализ конкурентов и ана лиз покупателей. Анализ общей ситуации в отрасли являет собой начало той аналитической работы, которая предваряет разработку стратегии. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. Каждая отрасль имеет свое экономическое лицо. Различие отраслей мо жет проявляться через: экономические характеристики; внутреннюю конкуренцию; перспективы развития; колебание темпов технического прогресса; необходимый размер капиталовложений; размер рынка; выпуск стандартной или высокодифференцированной продукции; силу конкуренции и ее ориентацию на цены, качество, послепродажное об служивание или что-то другое; темпы роста (падения) спроса; привлекательность отрасли; характера влияния отдельных факторов среды. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней - получить ответы на семь вопросов: 1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? 2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влия ния? 3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем? 4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? 5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем? 6. Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе? 7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней? Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориенти рованной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли. 4.2. Понятие «отрасль» с точки зрения стратегического управления. Модель «пяти сил конкуренции» М.Портера Целью изучения различных типов конкурентной среды являет ся получение разностороннего описания среды, путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздейство вать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неуда чу в ее деятельности на рынке. Портер полагает, что при всём технико-экономическом своеобразии (уникальности) отраслей последние одинаковы с точки зрения потенциальных источников и движущих сил конкуренции и это дела ет правомерным универсальный подход к изучению конкурентной среды. Схема этого подхода (известного как «модель конкуренции») приведена на рис.2.2.1. Нетрудно заключить, что модель Портера предусматривает комп лексное изучение различных аспектов конкуренции. Метод Портера представляет собой особым образом структурирован ный анализ того, каким образом технико-экономические характерис тики и особенности отрасли влияют на интенсивность конкуренции, а через последнюю на уровень прибыльности вложенного капитала. Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздейст вия всех пяти сил. Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уров нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез ными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.
Фирмы, потенциально способные войти в отрасль (бизнес) Фирмы, конкурирующие в отрасли Соперничество между функционирующими в данной отрасли фирмами Товары-заменители ПОКУПАТЕЛИ ПОСТАВЩИКИ Угроза появления новых конкурентов Рыночная (коллективная) власть покупателей Рыночная (коллективная) власть поставщиков Угроза появления товаров-заменителей Рис. 2.2.1. Модель пяти сил конкуренции
Вне зависимости от сферы производства раз работчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль но существуют и в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды. Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и по ставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину при были. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на дан ном рынке. Власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:
В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков. В качестве условий, при ко торых будет велика власть поставщиков можно выделить следующие:
Если выполняется одно или более из этих условий, весьма ве роятно, что поставщик не будет придавать особого значения ста бильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями. Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смыс ле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, произ водящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, замени тели ограничивают потенциальную прибыльность отрасли произ водства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что: и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду раз личных направлений:
Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точ ки зрения стратегического планирования, вопросы: какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвен ные) повлияют на деятельность организации? что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей? Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возмож ность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.
Таким образом, конкурентная структура отрасли производна от ее технико-экономической структуры, а модель Портера дает возможность исследовать эту взаимосвязь. Ответ на вопрос о том, выигрышна отрасль в конкурентном смысле или нет, зависит, следовательно, не напрямую от ее масштабов, скорости роста, прогрессивности технологии, дизайна продукции и т. д., а от «преломления» всех этих обстоятельств в схеме «пяти сил». «Пять сил конкуренции» определяют, в конечном счете, при быльность отрасли, поскольку они так или иначе влияют на цены, кото рые способны установить фирмы, а также на расходы, которые предпри ятиям приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в данном секторе. В результате же одни отрасли изначально более выгодны, чем другие, и даже при посредственном менеджменте обеспечивают прибыльность, которая в структурно невыигрышных отраслях может быть недостижима и при демонстрации высшего стратегического мастерства. |
Добавить документ в свой блог или на сайт
