Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах и улицах «Добрая дорога детства» 2
Скачать 469.67 Kb.
|
4.5. Управление путём ранжирования стратегических задач Стратегическая задача – это предстоящее событие внутри предприятия или в его внешней среде, реакция на которое не была предусмотрена планом и которое может существенным образом повлиять на результаты деятельности. Решение этой задачи может быть желательным или необходимым. Оно желательно, когда во внешней среде возникают новые возможности или проявляются сильные стороны предприятия, которые могут быть использованы с выгодой. Оно необходимо, когда возникает внешняя угроза или проявляются слабые стороны предприятия, ставящие под удар дальнейший успех. Нередко внешние угрозы, порождаемые дискретными изменениями во внешней среде, являются побудительной причиной возникновения новых возможностей реализуемых посредством активного управления. Так, в эпоху массового производства, когда спрос на стандартные товары среднего качества оказался насыщенным и возникла угроза сбыту товаров, компании перестроили управление, переведя его акцент с производства на сбыт. Главенствующее положение, которое ранее занимали производственные отделы, перешло к отделам сбыта. Маркетинговый подход к управлению открыл для компаний возможность перейти к производству нестандартных товаров более высокого качества. Началась эпоха массового сбыта. В настоящий период осуществляется переход к созданию принципиально новых технологий, способных обеспечить производство новых видов продукции, порождающей новые потребности. Создалась угроза спада производства, базирующегося на старых технологиях. Это свидетельствует о том, что заканчивается эпоха массового сбыта и осуществляется переход к постиндустриальной эпохе. И вновь происходит перестройка управления: осуществляется сдвиг управления в сторону стратегической ориентации, повышается роль высшего руководства компании, отдела исследований и разработок (технического отдела), возрождается роль планового отдела. Способность к преобразованию возникающих проблем в возможности является одним из наиболее ценных свойств систем управления предпринимательского типа. Когда неожиданные и новые (не имеющие аналогов в прошлом) события происходят в промежутках между разработкой очередных годовых планов и они столь быстро и так существенно воздействуют на показатели предприятия, что решение возникших проблем нельзя откладывать, возникает стратегическая задача, обособленная от плановых задач. Управление такими задачами, например, в компаниях США осуществляется в системе управления стратегическими задачами (СУСЗ). СУСЗ представляет собой системную методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Раннее выявление стратегических задач осуществляется в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно: периодически (например, ежемесячно) пересматриваются и корректируются стратегические задачи; в интервалах между корректировками ведется непрерывное слежение за появ лением проблем, требующих экстренных решений. Быстрое реагирование на изменение тенденций может быть достигнуто сочетанием обособления СУСЗ и организации ее взаимодействия с целевыми подсисте мами системы управления предприятием (рис.2.2.3.). Обязанности руководителя СУСЗ принимает на себя группа высшего руководства, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями (штабная группа). Эта группа осуществляет выявление тенденций, оценку масштабов возможных воздействий, расчет времени реакции и своевременное информирование руководителей, принимающих решения. При штабной группе может быть создана группа общего руководства для оценки важности стратегических задач и ведения их перечня; решение конкретных задач поручается непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом подготовлены к работе. Программу работ по задаче разрабатывает головной орган соответствующей целевой подсистемы (целевая группа) – той подсистемы, на показатели которой оказывают воздействие изменения тенденций. Это же подразделение организовывает исполнение программы, координацию, мотивацию и контроль. В практике США такие обязанности возлагаются на специальные проблемные группы. Однако в создании таких групп нет необходимости, если система управления компании организована по модели целевого управления. Выявление тенденций (во В.С., на предприятии) Оценка степени влияния на фирму Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции Штабная группа I ур Группа общего руководства Исполнители II ур III ур Оценка степени важности задач Разработка методов их решения Решение стратегических задач Рис.2.2.3. Система управления стратегическими задачами. Таким образом, высшее руководство предприятия, располагая соответствующими полномочиями и ресурсами, имеет возможность действовать оперативно. Решение конкретных стратегических задач поручается тем подразделениям, которые в состоянии их решить, даже если придется нарушить иерархические уровни в управлении. В обязанности данной группы высшего руководства входит не столько планирование мероприятий, сколько решение стратегических задач, т.е. управление конкретными действиями. Алгоритм выявления стратегических задач следующий. Во-первых, устанавливается источник возникновения стратегических задач. Существуют три источника, генерирующие возник новение стратегических задач:
Приведем в качестве примера перечни параметров, неожиданные изменения которых могут генерировать возникновение той или иной стратегической задачи. Тенденции изменений во внешней среде:
Поскольку каждый параметр имеет несколько вариантов своего проявления, то цепочка развития событий может иметь различные траектории. И, таким образом, если не будут приняты вовремя соответствующие меры, то угроза нежелательных воздействий на фирму будет нарастать все с большей интенсивностью. Тенденции развития предприятия:
Показатели измерения тенденции:
За тенденциями изменений во внешней среде и внут ри предприятия необходимо непрерывно наблюдать, с тем чтобы обеспечить своевременное выявление будущих неожиданных и быстротечных изменений. Следующим шагом анализа стратегических задач яв ляется оценка влияния ожидаемых изменений на будущие результаты деятельности предприятий (объем про даж и сумму прибылей). Оценка осуществляется группой экспертов. Помимо прогноза последствий оцениваются также вероятность и время появления изменений. По результатам анализа компания вырабатывает ори ентир гибкости, установив, что она должна выиграть в результате реализации представившихся возможностей и каким объемом прибыли можно рисковать в случае неожиданных угроз. Управление стратегическими зада чами предназначено именно для того, чтобы обеспечить нужную гибкость реакции на неожиданные изменения. Скорость ответной реакции считается:
Категория задачи устанавливается по степени воз действия события, вероятности его появления и скоро сти ответной реакции: если воздействие несущественное (например, не бо лее ±3 балла в 10-балльной системе) или вероятность его появления низкая (например, не выше 0,3), задача исключается из перечня стратегических задач; если воздействие существенное и скорость ответ ной реакции высокая, задача относится к числу страте гических и управление ее решением передается в СУСЗ; если воздействие существенное и скорость ответ ной реакции средняя, задача подлежит включению в очередной цикл планирования; если воздействие существенное, а скорость реак ции низкая, задача относится к числу задач, подлежа щих дальнейшему наблюдению. Задачи, передаваемые в СУСЗ, дополнительно анали зируются на предмет определения характера потерь и новых возможностей, и устанавливается приоритетность их решения. В результате всех этих процедур определя ется перечень ключевых стратегических задач, который подлежит текущей корректировке: исключаются решенные задачи и задачи, оказавшиеся несущественными или не подтвердившимися, и включаются новые. Опыт зарубежных фирм показывает, что СУСЗ может успешно функционировать при условии, что высшее руководство принимает на себя ведущую роль в этой системе и способно реагировать на стратегические задачи, не укладывающиеся в рамки прошлого опыта. На начальном этапе формирования концепции стратегического планирования предполагалось, что при переходе предприятия к новым видам деятельности необходимо учитывать фактор успеха функционирования в них предприятия. Отсюда следует, что новая стратегия должна соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Тем самым одним из первых принципов стратегии планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения сильных (слабых) сторон. Слабость такой позиции состояла в жесткой привязки стратегии к потенциальным возможностям предприятия, т.к. затруднялся поиск новых сфер деятельности, в которой фирму ожидал бы успех, используя накопленный потенциал. В результате концепция стратегического планирования начинает претерпевать изменения. В частности, в направлении выбора стратегических позиций. При этом первым важным правилом становится следующее: Формирование стратегии сочетается с изменениями потенциальных ресурсов (производство, маркетинга, нововведений, финансов, организации общефирменного управления). 4.6. Ключевые факторы успеха В деятельности фирмы на каждом конкурентном рынке или рыночном сегменте обязательно существуют свои ключевые факторы успеха (иными словами – условия, без соответствия которым конкурентный успех невозможен). ОБЩИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ КОНКУРЕНТНОГО УСПЕХА Способность рентабельно производить и реализовывать продукцию Анализ спроса:
Анализ конкуренции:
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА Способность одержать победу в конкурентной борьбе Рис.2.2.4. Логика определения ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха определяют то, в чем фирма должна достичь максимальной эффектив ности, а также требуемые для этого навыки и ресурсы. Идентификация ключевых факторов успеха является краеугольным камнем стратегического анализа. Один из наиболее распространенных подходов к вы явлению ключевых факторов успеха базируется на очевидном предположении, что успешная фирма должна, во-первых, предлагать на ры нок ту продукцию, которую хотят покупатели, а во-вто рых, устоять в конкурентной борьбе. В соответствии с этим подходом, необходимо задать два вопроса: Что хотят наши потребители? Что необходимо фирме для выживания в конкурент ной борьбе? Для ответа на первый вопрос следует определить ха рактеристики целевой группы потребителей, мотивы при нятия решения о покупке, а также выяснить критерии, на основании которых происходит выбор поставщиков. Второй вопрос требует понимания конкурентной струк туры рынка и его отдельных сегментов. Здесь необходи мо выяснить, на чем может базироваться конкурентное преимущество фирмы. Рассмотренный выше анализ кон курентных сил по модели М. Портера может позволить определить важность таких факторов, как экономия на масштабах, соотношение постоянных и переменных зат рат, обеспечение контроля над системой товарораспределения и т.д. В наиболее общем виде логика определения ключевых факторов успеха представлена на рис.2.2.4. 4.7. Модель национального ромба М.Портера Государства, как и фирмы, обладают различной конкурентоспо собностью на мировом рынке. Конкурентоспособность страны, по мне нию М. Портера, зависит от четырех свойств, носящих общий характер и формирующих среду, в которой конкурируют местные фирмы (рис. 2.2.5.). СТРАТЕГИЯ ФИРМ, ИХ СТРУКТУРА И СОПЕРНИЧЕСТВО РОДСТВЕННЫЕ И ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ОТРАСЛИ ПАРАМЕТРЫ ФАКТОРОВ ПАРАМЕТРЫ СПРОСА Рис.2.2.5. Национальный ромб Страны имеют наибольшие шансы на успех в тех отраслях или их сегментах, где национальный «ромб» (де терминанты конкурентного преимущества как системы) имеет наиболее благоприятный характер. Национальный «ромб» - это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурен тного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других. Конкурентное преимущество на основе только одного-двух детер минантов возможно только в отраслях с сильной зависимостью от при родных ресурсов или в отраслях, где мало применяются сложные тех нологии и навыки. Удержать такое преимущество, как правило, не удается, так как оно быстро «перетекает» из страны в страну. Первый детерминант национального ромба — параметры факторов. Это не что иное, как компоненты, необходимые для деятельности фирм в любой отрасли, например рабочая сила, сельскохозяйственные уго дья, природные ресурсы, капитал и инфраструктура. Вместе с тем, важен не столько запас факторов на данный момент, сколько скорость, с которой они создаются, совершенствуются и приспосабливаются к нуждам отраслей. Второй детерминант национального конкурентного преимущества в ка кой-либо отрасли - спрос на внутреннем рынке на товары или услуги, предла гаемые этой отраслью. Влияя на эффект масштаба, спрос на внутреннем рын ке определяет характер и скорость внедрения новаций, вводимых фирмами страны. Он характеризуется тремя важными чертами: структурой внутреннего спроса (природа покупательских потребностей), объемом и характером роста внутреннего спроса и, наконец, механизмами, с помощью которых предпочте ния на внутреннем рынке передаются на зарубежные рынки. Значение двух последних качеств зависит от первого. Для конкурентного преимущества важ нее не количественная, а качественная сторона спроса на внутреннем рынке. Третьим важным детерминантом, определяющим национальные преиму щества в отрасли, является наличие в стране отраслей-поставщиков или смеж ных отраслей, которые конкурентоспособны на мировом рынке. Наличие у нации конкурентоспособных отраслей-поставщиков создает целый ряд пре имуществ для потребляющих отраслей промышленности, одним из которых является эффективный, быстрый доступ к самым дорогостоящим ресурсам. Наличие же в стране конкурентоспособных родственных отраслей часто ведет к возникновению новых высокоразвитых видов производства, открывает стра не доступ к обмену информацией и техническому взаимодействию. Четвертым важным детерминантом, определяющим конкурентоспособ ность отрасли, является то, что фирма создается, организуется и управляется в зависимости от характера конкуренции на внутреннем рынке. В разных стра нах фирмы организуются по-разному, вырабатываются разные стратегии и цели. Национальные преимущества в промышленном производстве являются результатом правильного соотношения между их выбором и источником кон курентоспособности в той или иной отрасли промышленности. Однако в истории большин ства успешно конкурирующих отраслей сыграл свою роль и случай, т. е. такие события, которые имеют мало общего с условиями развития в стране и влиять на которые часто не могут ни фирмы, ни даже национальные правительства. Вот некоторые примеры этих событий: изобретательство; крупные технологические сдвиги (например, биотехнология, мик роэлектроника); резкие изменения цен на ресурсы, типа нефтяного шока; значительные изменения на мировых финансовых рынках или в об менных курсах; всплеск мирового или местного спроса; политические решения зарубежных правительств; войны. В описании факторов, от которых зависит уровень национальной конку рентоспособности, последней переменной является роль правительства, ко торая может оказать влияние на все четыре детерминанта. Правительство может влиять и подвергаться влиянию - как позитивно му, так и негативному – всех четырех детерминантов. Например, правительственные органы устанавливают местные нормы и стандарты на производство того или иного товара, а также инструкции, влияющие на поведение потребителей. Правительство также часто является главным покупателем различной про дукции. Роль, которую оно играет как покупатель, может помочь или навредить развитию национальной промышленности. |
