Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах и улицах «Добрая дорога детства» 2
Скачать 469.67 Kb.
|
4.3. Оценка степени нестабильности внешней среды Как отмечают Р. Вильсон, К. Гиллиган и Д. Пирсон следующие три вопроса требуют наибольшего внимания при анализе макросреды: Какова степень неопределенности макросреды? В чем основные источники этой неопределенности? Как взаимодействовать с этой неопределенностью? Степень неопределенности макросреды непосредствен но связана с динамичностью и комплексностью ее условий. Динамизм характеризуется, прежде всего, масштабами и частотой изменений, в то время как комплексность макросредовых условий зависит от разнообразия воздей ствующих на фирму факторов, объемов информации, тре буемых для их анализа и учета, а также степени взаимо связанности этих факторов. Для того что бы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразу мевается то, что зачастую решения приходится принимать без до статочной информации о факторах среды, и руководителям, при нимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Нео пределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Организации стараются получить представление о неопреде ленных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочис ленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах опи сывается, как классифицируется неопределенность внешней об становки и анализируются возможные ответные действия органи зации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий. Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одина кова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределен ности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик: степени простоты или сложности обстановки; степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий. Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличе нием динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений. Измерение неопределенности внешней среды по принципу «про стая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внеш них элементов, связанных с деятельностью организации: в слож ной внешней среде взаимодействует множество различных внеш них элементов, оказывающих влияние на организацию. Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании). Измерение неопределенности внешней среды по принципу «ста бильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят мед ленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муници пальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке. Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факто ров, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меня ются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, ком паний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы. Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воз действия, их изменения трудно предсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производи тели модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действую щие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меня ющимися предложением и спросом. Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уро вень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обста новке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициати вы организации. Когда одновременно меняются несколько факто ров, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называ ют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, элект ронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось про тивостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропор тах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуаци ями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие. 4.4. Управление в условиях слабых сигналов С фактором неопределенности внешней среды, вызвавшим появление такой управленческой парадигмы как стратегическое управление, тесно связано понятие «слабые сигналы». Речь идет о тех событиях, по которым имеется ограниченная и неточная информация, но которые могут иметь важное значение для предприятий в будущем. Поскольку информация о таких событиях неполная, то предприятие имеет дело с различным уровнем осведомленности о неожиданных изменениях состояния внешних и внутренних сред. Необходимость диагностики по слабым сигналам возникает в ситуации, когда уровень нестабильности среды предприятия чрезвычайно высок. Так, вначале появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем определяется возможный источник этих изменений и угроза конкретизируется (но не настолько, чтобы рассчитать, как данная угроза отразится на доходах предприятия). В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия возникшей угрозе, хотя ин формации еще не вполне достаточно для расчета и анализа последствий. Они могут быть рассчитаны и проанализированы лишь тогда, когда действия фирмы направлены на предотвра щение воздействия угрозы. В целом можно выделить пять уровней осведомленности: I. Можно быть уверенным только в том, что во внешней среде произошли какие-то изменения. Но они еще четко не определены. II. Источники изменений и их направленность становятся яснее. III. Масштабы, область и характер изменений принимают конкретные очертания. IV. Намечаются пути решения проблемы, хотя последствия принятия того или иного решения еще неясны. V. Результаты принимаемых решений по устранению опасности можно предсказать, и они становятся определенными. При высоком уровне нестабильности, когда внутренняя и внешняя ситуации меняются достаточно быстро, предприятию не хватает времени для своевременного принятия решения, т.е. темп происходящих изменений намного выше, чем реакция предприятия на эти изменения. Поэтому появляется необходимость заранее подготавливать решения, то есть управлять по «слабым сигналам». По мере увеличения поступления информации о сигналах можно принять различные по своей активности контрмеры. Данный подход отвечает задачам управления по слабым сигналам, поскольку руководство предприятия в условиях слабых сигналов требует, прежде всего, чтобы полученная информация была правильно классифицирована и сделаны расчеты возможного воздействия угрозы и времени наступления опасности. Преимущество предупредительной реакции состоит в том, что она позволяет принять своевременные шаги к ликвидации угрозы возникновения кризисных явлений. Поэтому диагностика по слабым сигналам является незаменимым инструментом стратегического планирования. Важным аспектом раннего обнаружения слабых сигналов о приближении изменений является проблема количественной оценки интенсивности сигналов, а также реальной возможности измерения этой интенсивности на основе доступной информации, критериев выделения из «фоновых шумов» истинного сигнала. Критериями разграничения этих понятий можно считать 2 момента:
Интенсивность нарастания изменений можно представить в виде кривой (рис.2.2.2.) Уровни нестабильности Время t3 t2 t1 t0 Рис.2.2.2. Интенсивность нарастания изменений. Как видно из рисунка, в области [t0, t1] интенсивность нарастания кризисных явлений мала, что может вызвать неадекватную реакцию руководства предприятия на слабые сигналы о возникновении неблагополучных тенденций во внешней и внутренней среде фирмы. Иначе говоря, на эти сигналы просто не обратят внимания, мотивируя это необходимостью решения важнейших сиюминутных задач по выполнению миссии фирмы. На этом этапе обычно руководствуются рекомендациями по управлению путем ранжирования стратегических задач. Недостаточное внимание к слабым сигналам, поступающим на этой стадии, может вызвать тяжелые последствия для фирмы. В области [t1,t2] происходит кумулятивное нарастание интенсивности отрицательных воздействий, ведущих к быстрому банкротству фирмы. Здесь целесообразно прибегать к управлению в условиях стратегических неожиданностей. В области [t2,t3] обнаружено фактическое кризисное состояние, в которое попала фирма. Этот вывод сделан на основе анализа очередного баланса фирмы, фиксирующего её состояние. Таким образом, для того, чтобы своевременно реагировать на сигналы, поступающие как извне, так и из внутренней среды, должно быть организовано наблюдение за большим количеством параметров, характеризующих условий жизнедеятельности предприятия. Наиболее целесообразным направлением для организации контроля за параметрами внешней и внутренней сред является организация мониторинга – непрерывного систематического наблюдения за параметрами внешней и внутренней сред предприятия, сбора и анализа поступающей информации. Мониторинг «отлавливает» сильные и слабые сигналы, поступающие из внутренней и внешней сред. Сразу после получения сигнала служба контроллинга разрабатывает предложения о возможной реакции на него. Существует два варианта ответа на внешние обстоятельства:
Такая реакция предприятия осуществляется в виде ответных мер на очевидные и конкретные события, значимость которых оно в состоянии оценить. Например, если при наблюдении за динамикой спроса на продукцию, выпускаемую предприятием и конкурентами, установлено, что темпы роста спроса постепенно затухают и со временем затухание ускоряется, то с достаточной очевидностью можно сделать вывод о прекращении в обозримой перспективе роста спроса на данный вид продукции. Медленные темпы происходящих изменений позволяют предприятию решать возникшие проблемы на плановой основе. Возможные решения будут направлены либо на продление жизненного цикла спроса (инновационная реакция), либо на создание принципиально нового вида продукции и переход к новому жизненному циклу спроса (предпринимательская реакция). Однако не исключено, что, принимая решение на основе очевидной информации о затухании спроса, предприятие уже несет потери из-за того, что своевременно не прекратило наращивание производственных мощностей и теперь столкнулось с проблемой их неполного использования. Это приведет к увеличению постоянных издержек на единицу выпускаемой продукции и, следовательно, к снижению рентабельности. Чтобы избежать таких последствий, предприятие должно реагировать на появление слабых сигналов из внешней среды (в данном случае слабых признаков затухания спроса). При поступлении таких сигналов следует прежде всего установить наблюдение за внешней средой, чтобы знать, как будет развиваться событие. Сила и скорость ответной реакции зависят: от своевременности обнаружения первых изменений (изменения были замечены сразу же или с опозданием); от темпов изменений (изменения проходят быстрыми темпами или медленными). Для выработки адекватной реакции предприятию необходимо оценить относительную силу сигнала. Очевидно, что чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции. Для достижения соответствия силы реакции силе сигнала необходимо по поступлению слабого сигнала поступить к действиям, наращивая их по мере усиления сигнала в следующей последовательности: осведомленность → гибкость → ответные меры. Чем выше будет осведомленность, тем целенаправленнее будут меры по повышению внешней и внутренней гибкости и тем меньше времени и ресурсов потребуется для осуществления непосредственных ответных мер. Масштабность и сложная структура компании увеличивают время реагирования, однако эту трудность можно в известной мере преодолеть дифференциацией управления по стратегическим зонам хозяйствования. По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Поступать столь решительно по слабому сигналу рискованно: наметившаяся тенденция изменений в дальнейшем может не подтвердиться. Поэтому ответная реакция на слабый сигнал должна быть растянута во времени и усиливаться по мере усиления сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясны (например, опасность затухания спроса появилась в результате создания нового вида взаимозаменяемой продукции, которой потребитель отдает предпочтение), необходимо принимать меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости компании (например, разработать предварительные меры по уходу на другой рынок или проработать возможность создания нового ассортимента продукции). Дальнейшее усиление сигнала позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию в краткосрочной перспективе будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступить к разработке подготовительных планов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, проведению предварительных мер, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий. Наконец, когда сущность проблемы раскрыта, пути ее решения установлены и стало возможным предсказать результаты намеченных мероприятий и начинается их осуществление. Одна и та же информация о событии во внешней среде может по разному отразиться на различных сегментах предприятия. Для одних сегментов эта информация будет свидетельствовать о конкретных опасностях в ближайшей перспективе и раскроет их источник; для других сегментов она создаст ощущение опасности или возможности в отдаленной перспективе; для третьих – покажет существенные возможности в скором будущем. Чтобы обеспечить соответствие реакции силе сигнала, компания должна осуществлять стратегию альтернативной реакции. Различают три разновидности такой стратегии:
Говоря о стратегической осведомленности, предприятие для расширения осведомленности должно осуществлять постоянное слежение за сигналами. В основе такой системы слежения лежат, по меньшей мере, четыре аспекта (табл.2.2.2.). Таблица 2.2.2. Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия
Конечным результатом стратегии гибкости является повышение готовности к принятию ответных мер. Во внешней среде данная стратегия предполагает расширение разнообразия экономической деятельности, которое позволяло бы компании сводить к минимуму возможные негативные последствия кризисов. В частности, необходимо заблаговременно спланировать и реализовать меры по сбалансированию технологического, делового и политического рисков. Внутрифирменная гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конверсию деятельности предприятия. Она достигается:
Стратегия непосредственной реакции предусматривает ответные действия компании во внешней среде и готовность к действию внутри компании (планирование внутренних возможностей и их реализация). Наиболее эффективная стратегия внешних действий обеспечивается принятием прямых контрмер по устранению опасностей и использованию благоприятных возможностей (увеличению потенциала компании в целях последующего роста прибыли). Необходима система реагирования на события, которые частично предсказуемы, но проявляются и развиваются так быстро, что компания не успевает вовремя принять необходимые решения. Поэтому практика стратегического управления была дополнена принципом своевременных решений – управлением стратегическими задачами на основе их ранжирования. |
