Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах и улицах «Добрая дорога детства» 2
Скачать 4.93 Mb.
|
54 I  "объяснители", им больше подходит роль организатора группы.Из сказанного можно сделать вывод о том, что управление по результатам никогда не станет господствующей формой управления — какая-нибудь новая форма успеет заменить ее прежде, чем мы научимся правильно с ней обращаться. Кроме того, наше общество в Финляндии, в том числе и система налогообложения, предпочитает статичность, а управление по результатам основывается на динамичном, агрессивном способе мышления. Хороший руководитель должен, по-моему, обладать следующими качествами:
Ясно, что людей, обладающих всеми этими качествами, не существует. С другой стороны, до сих пор, кажется, никто еще не определил, каков минимальный набор качеств руководителя, обеспечивающий его успешную деятельность на практике. Конечно, все перечисленные выше качества полезны, но некоторые из них все же являются просто необходимыми. Еще в 60-е годы я как-то слышал удачную, на мой взгляд, формулировку о поведении руководителей: "человек-двигатель" и "человек-тормоз". Совершенно естественно, что люди, относящиеся к разряду "тормозов", не могут быть руководителями. Здесь нужны динамичность, быстрые решения, смелые действия и способность предвидеть влияние принятого решения на конечный результат. Часто для уровня риска при принятии решения краткосрочная цель важнее, чем цель качества, требующая большего времени: быстрые "съедают" медлительных. Среди личных качеств руководителя на первый план можно вывести качество, которое американцы называют позитивной агрессивностью. Поскольку основой оценки является результат, полученный данным подразделением или фирмой в целом, 55 ясно, что остальное для хорошего руководителя ничего не значит, то есть следует стремиться к достижению результата только своим подразделением, а подчинение общему интересу может оказаться для него губительным. Значительная доза эгоизма здесь может только приветствоваться. Когда понятие об управлении по результатам стало известно в Финляндии, то в те же самые годы (60-е годы) говорили и о модели управления "Грид". Речь идет об упрощенной модели поведения, суть которой заключается в том, что основными измерениями стиля управления являются внимание к людям или задачам (результатам, деятельности). Несмотря на свою простоту, эта модель вполне пригодна, и причиной тому то, что в соответствии с нею в организации есть люди и в ней происходит деятельность. Таким образом, эта модель учитывает основные факторы. Более детальное рассмотрение этой модели обнаруживает в ней пустоту. Хороший руководитель действует в соответствии с этой моделью так, что во внимание принимаются как люди, так и дела, то есть он добивается выполнения задачи с помощью людей. Идя таким путем, в модель можно добавить еще одно изменение — результат. Преуспевающий руководитель добивается результата, управляя людьми так, чтобы дела совершались. Поскольку ситуация управления колеблется в зависимости от конечной ситуации, от положения фирмы и условий ее окружения, эти модели предлагают легкие решения. Стиль управления необходимо менять в зависимости от ситуации, а сам руководитель должен постоянно развивать себя, с тем чтобы уметь подбирать для каждой ситуации наиболее подходящий стиль управления. Если вспомнить важнейшие личные качества хорошего руководителя по результатам, то мы легко обнаружим, что эта модель управления на практике не функционирует. Изменить поведение людей трудно. Требование, чтобы руководитель по своей воле менял свое поведение, стиль и главное направление деятельности, выполнить невозможно. Руководитель по результатам прежде всего заинтересован в получении результата, что видно из самого определения. Результат возникает из деятельности, а деятельность осуществляют люди. В таком случае ясно, что внимание руководителя направлено на деятельность, то есть важным является совершение дел и постоянное поддержание этого процесса. Человек является лишь промежуточным звеном, инструментом, полезным только с точки зрения совершения деятельности. Руководитель же, который воплощает свою мысль в жизнь иным способом, рискует получить приставку "экс-". 56  Уделять внимание деятельности, таким образом, естественно. Трудности многих руководителей по результатам связаны именно с тем, что они никак не хотят понять, что все люди разные. Человеку, который сам действует только прямолинейно, трудно понять смысл "нет" в сказанном "да". В результате такой руководитель наносит удары во все стороны, сам того не замечая, и сеет при этом семена неудачи.Поскольку человек сам не может изменить своего поведения, ему полезно остановиться и послушать мнение человека, характер и образ мышления которого отличаются от его собственного. У многих руководителей личный секретарь может быть тем человеком, который расскажет ему о том, что в организации действительно говорят. Поведение руководителя является, как правило, постоянным, управлением по ситуации владеют лишь немногие. Подходящий для данной фирмы стиль управления зависит от того, на какой стадии развития она находится. Бурный рост или кризисная ситуация требуют совершенно иных мер, чем условия медленного развития. Поскольку поведение людей не меняется, то фирме ничего не остается, как поменять людей. Нельзя сказать, что один тип поведения годится для одной ситуации, а другой - для иной. Вернее сказать так, что один руководитель годится для одной ситуации, а другой - для иной. С точки зрения как отдельной фирмы, так и всего общества подвижность, динамичность является, таким образом, позитивным явлением. В таком случае задачей общества является создание основных предпосылок для динамичности (налогообложение, социальное обеспечение и т.д.), а задачей фирм — занять позитивную позицию по отношению к динамичности. Если мы хотим использовать управление по результатам, то в этом как раз и заключается одна из предпосылок успеха. Резюме: о факторах успешной деятельности руководителя В  ыше мы привели в концентрированном виде национальный и международный опыт управления, собранный на протяжении многих десятилетий. Если вы вникнете активно в этот опыт, то можете найти много полезного для себя. Ниже приведен перечень важнейших факторов, необходимых для успешной деятельности руководителя:57   Умение создавать результаты и желание много работать для их достиженияЖелание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения Готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации Готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество Искусство принимать быстрые решения Способность сосредоточиваться на настоящем и будущем Способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их Готовность к близким социальным взаимоотношениям Готовность к общему руководству Творческий подход к своей работе Постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма Умение правильно использовать свое время Готовность к мотивированию себя и персонала Готовность работать во главе хорошо подготовленного профессионального персонала Готовность к политическому руководству Международный кругозор З  аметим, что приведенные выше факторы будут иметь большое значение в 80-е и 90-е годы. Для того чтобы быть эффективным руководителем, необходимо целенаправленно развивать себя. Компетентность, приобретенная при получении образования в какой-либо области, ныне быстро устаревает. Если время такого устаревания в начале века равнялась 20—40 годам, то в ближайшем будущем оно уменьшится до 10 лет, а то и меньше. Руководитель для того, чтобы не отставать и иметь право на занимаемую должность, должен будет все быстрее и быстрее пополнять и обновлять свои знания. Это вызов также для всех нас как людей, поскольку предоставляет каждому из нас возможность поддерживать свой духовный настрой на высоком уровне.Наиболее общими причинами постепенной утраты руководителями своей эффективности являются быстрое развитие технологии, совершенствование систем управления, изменение ценностей, физическое состояние руководителя, а также его личное отношение к постоянному развитию. Если несколько из названных позиций сфокусируются на одном и том же лице, то результатом станет неизбежно быстрое снижение эффективности руководителя, а вместе с этим и управления. Этого не случится, если руководитель будет сознательно подходить к 58  своему положению и заботиться о своем росте. Такой руководитель прекрасно знает, каковы факторы его успешной деятельности, он использует все возможности, свои и окружающих его людей, для повышения своего уровня и быстро исправляет недостатки, сказывающиеся на эффективности его работы.Оценка факторов эффективной деятельности Составь для себя таблицу факторов успешной деятельности в области управления. Опираясь на свое представление по этому вопросу и на приведенные выше факторы, выбери и запиши 5-7 важнейших, на твой взгляд. После этого определи, насколько твои умения и навыки соответствуют или не соответствуют этим факторам. Далее составь для себя план мероприятий, предусматривающий, во-первых, использование уже "готовых" предпосылок успеха, во-вторых, доработку других качеств. Проводи такую оценку личных качеств не реже одного раза в год. Если есть такая возможность, попроси своего начальника или подчиненных дать оценку твоих качеств как руководителя.
3  . План мероприятий для использования "готовых" предпосылок и доработки других качеств, необходимых руководителю5  91.5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ: ОБЪЕКТЫ И СПОСОБЫ Работа по совершенствованию управления началась в Финляндии с момента появления самого управления. Сознательная же и систематическая работа в этом направлении проводится в течение лишь последних 20-30 лет. В целом 50-е годы характеризуются как годы техники, 60-е — маркетинга и экономического управления и 70-е — как период совершенствования управления людьми. 80-е годы являются периодом совершенствования общего управления и развития способов индивидуального управления. Сказанное дает очень обобщенную картину того, как развивались отдельные области управления от десятилетия к десятилетию. Ясно, что на уровне отдельных организаций развитие в этом плане значительно колебалось. В 50-е годы основное направление работы по совершенствованию управления касалось прежде всего чисто практических, частных методов управления, а в 60-е годы оно было сосредоточено на различных системах планирования, информации и других административных проблемах. Было стремление создать комплексные системы, которые гарантировали бы эффективность управления и в крупных организациях. Однако в конце 60-х и особенно в 70-е годы практическая ценность таких крупных комплексных систем была поставлена под сомнение. Поэтому наметился переход к более легким, достаточно самостоятельным системам, требующим, конечно, обеспечения взаимной координации как условия обеспечения совокупного результата. В 50-е и 60-е, а частично и в 70-е годы совершенствование управления было направлено на известные объекты, что должно было сделать управление более эффективным. Эти объекты часто выбирались в соответствии с модными течениями. Много идей было заимствовано также из-за границы. Совершенствование управления, таким образом, превратилось в развитие отдельных объектов управления под диктатом модных течений. Через несколько лет от этого пришлось отказаться. На основании опыта, приобретенного в течении последних лет, работа по совершенствованию управления была переведена в плоскость долгосрочного комплексного развития, при котором обеспечивается положительное взаимодействие всех частных мер по развитию отдельных объектов управления. Одновременно наметился переход к развитию управления на основе собственных нужд организаций. Другими словами, финны уже не хотят 60  быть жертвами поступающих извне модных течений, а стремятся сами углубиться в работу по совершенствованию управления на собственной почве. Это направление будет усиливаться и впредь. Постепенно начинает крепнуть вера в то, что финны и сами в состоянии создать для себя необходимые системы управления и определить лучше, чем другие, основные области совершенствования управления в Финляндии. Это, однако, не умаляет значения и зарубежного опыта.Области совершенствования финского управления в последнее время В приводимый ниже перечень собраны наиболее значительные области совершенствования управления в финских организациях. Многие из них останутся актуальными объектами совершенствования также в течение 80-х и 90-х годов.
• ческих отношений, доверия, терпимого отношения к критике и готовности ее использовать в целях совершенствования организации. 5. Совершенствование стиля работы руководителей и их способов мышления, куда могут входить улучшение знаний о своих способностях и возможностях, опреде- | ||||||||
