Факторы конкуренции
Размеры рынка. Небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов; широкие рынки часто притягивают внимание корпораций, которые заинтересованы в привлечении компаний с сильными конкурентными позициями в данной отрасли
Темпы роста рынка. Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм
Излишки или нехватка мощностей. Излишние производственные мощности приводят к падению цен и прибылей, сокращение приводит к их росту
Прибыльность отрасли. Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая – сокращению числа компаний на фирме
Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка. Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие – сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков.
Цена – наиболее важный фактор для покупателей. Большое число покупателей покупают по наименьшим ценам
Стандартные товары. Покупатели имеют преимущество, так им легче переключаться с одного продавца на другого
Быстрые технологические изменения. Повышается риск: инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа
Требования к размерам необходимых капиталовложений. Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка
Вертикальная интеграция. Повышает требования к размерам капиталам, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производства полностью интегрированных, частично интегрированных и неинтегрируемых фирм.
Экономия на масштабах производства . Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам.
Быстрое обновление ассортимента продукции. Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.
9. Базисные стратегии бизнеса
В ид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).
В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рисунке. В реальном бизнесе практикуют следующие БКС.
Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил.
Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.
Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.
Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии. 1. Фокусированное лидерство по издержкам. 2. Фокусированная дифференциация.
По конкретной позиции бизнеса выбирается и реализуется только одна БКС.
М.Портер пишет:
«Одна из самых больших стратегических ошибок организации — это стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.
Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции, о которых я говорил выше, при условии, что конкурентам это удастся в меньшей степени.
Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рисунке.
Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой отрасли.
Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, — это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя — это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества».
Помимо базисных конкурентных стратегий разными авторами выделяются типовые перечни практических стратегий: Стратегические альтернативы по Мескону и др.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
Ликвидация
Отсечение лишнего
Сокращение и переориентация
Стратегия сочетания представляет собой объедение любых их трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.
Стратегические альтернативы по Дэвиду.
При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным.
Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стратегии.
Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. Также существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.
Представленные положения конкретизируются и уточняются данными табл. 9.1, 9.2.
Таблица 9.1 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.
Таблица 9.2 — пример одного из вариантов набора типовых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной.
Таблица 9.1
Типовые стратегии (по Дэвиду)
№ п/п
|
Название
|
Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
|
1
|
Прямая интеграция
|
Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
|
2
|
Обратная интеграция
|
Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
|
3
|
Горизонтальная интеграция
|
Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
|
4
|
Захват рынка
|
Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
|
5
|
Развитие рынка
|
Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
|
6
|
Развитие продукта
|
Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
|
7
|
Концентрическая диверсификация
|
Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
|
8
|
Конгломеративная диверсификация
|
Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
|
9
|
Горизонтальная диверсификация
|
Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
|
10
|
Совместное предприятие
|
Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
|
11
|
Сокращение
|
Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
|
12
|
Отторжение
|
Продажа отделения или части организации
|
13
|
Ликвидация
|
Продажа всех активов организации
|
14
|
Комбинация
|
Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий
|
Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986.
Таблица 9.2
Типовые ситуации
№ п/п
|
Стратегия
|
Ситуация
|
1
|
2
|
3
|
1
|
Прямая интеграция
|
Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
|
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
|
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
|
2
|
Обратная интеграция
|
Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
|
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
|
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
|
3
|
Горизонтальная интеграция
|
Когда организация может стать монополистом в определенном регионе
|
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
|
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает ваша организация
|
4
|
Захват рынка
|
Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации
|
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
|
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
|
5
|
Развитие рынка
|
Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
|
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
|
Когда существуют новые не проработанные или ненасыщенные рынки
|
6
|
Развитие продукта
|
Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
|
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
|
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
|
7
|
Концентрическая диверсификация
|
Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
|
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
|
Когда организация располагает сильной управленческой командой
|
8
|
Конгломеративная диверсификация
|
Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
|
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
|
9
|
Горизонтальная диверсификация
|
Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
|
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
|
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
|
10
|
Совместное предприятие
|
Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга
|
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
|
11
|
Сокращение
|
Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
|
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
|
Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
|
12
|
Отторжение
|
Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
|
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
|
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
|
13
|
Ликвидация
|
Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
|
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов
|
Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing Company, 1986.
Анализ приведенных таблиц показывает, что типичная для больших транснациональных корпораций форма диверсифицированной компании может использовать любую из приведенных в табл. 3.4. стратегий или их комбинацию. Правильное комбинирование этих стратегий и является, собственно, главной задачей стратегического планирования таких компаний. Анализ инвестиционных портфелей, выбор траекторий в пространстве бизнесов, матрицы BCG, GE-McKinsey и др. предназначены для решения именно этой задачи.
Ситуация узкопрофильной, не слишком большой компании является более ограниченной. Во-первых здесь исключаются многие возможности комбинирования, т.е. стратегия 14 по Дэвиду. Во-вторых, по определению, фирма отказывается от стратегий диверсификации (8 и 9 по Дэвиду). Остальные варианты остаются теоретически возможными, однако не стоит забывать, что малые, да и средние фирмы не всегда занимаются стратегическим планированием. Это занятие предполагает запас устойчивости фирмы не несколько лет и достаточно крупные ресурсы. Рост компании выше определенного порога почти всегда приводит ее к необходимости диверсификации бизнеса, т.е. к появлению крупной диверсифицированной компании (см. выше).
|
