Вилена Смирнова Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации
Скачать 2.63 Mb.
|
Глава 16. Для мягкого внедрения изменений обычно применяют силуПионерогероева двигалась в громадной пробке и уже опаздывала на встречу с новым сотрудником Глашей Остолопнер. После того как прозвучала команда принять Глашу в проект, у будущего руководителя немедленно возникла проблема: чем ее занять. Предложение президента не подлежало обсуждению и должно было быть безоговорочно принято. Глаше поручили под руковод ством Пионероге-роевой искать помещение под офис великого проекта. Поскольку это все равно требовало одобрения будущего руководителя, поиск они вели вместе. Только Глаше Остолопнер предстояло самой сформулировать конечные критерии выбора, а также написать характеристику выбранного объекта. Пока ничего приемлемого для временного размещения они не нашли, а сроки уже поджимали. Переезд, вернее заезд, команды проекта планировался через три недели. Был и еще один факт, который заставил Пионерогероеву поморщиться: через неделю с момента начала работы Глаши Гад-коутенкова озадачила Пионерогероеву написанием технического задания для нового сотрудника. Сказала, что у них такой регламент. Хорошо, что не через год сообщила. Только какое такое ТЗ написать для сотрудника, который принят на позицию PRфорс-менеджера, а реально выполняет обязанности агента по коммерческой недвижимости? Пионерогероева ломала голову два дня, а потом взяла и пошла к Гадкоутенковой за помощью. Та тоже сначала ломала голову, но гораздо меньше времени. Потом ее осенило, и она попросила одного толкового сотрудника корпорации перечислить основные обязанности PRфорс-менеджера с привязкой к поиску помещения. Пионерогероевой оставалось только этот текст отредактировать. И кому это было надо? Но тут уж, как говорится, назвался груздем… Сама ратует за систематизацию и официализацию процессов, вот президент и потребовал начиная с самого первого вошедшего (навязанного, правда, им самим) сотрудника все соблюдать. Родители Глаши Остолопнер, по тихому признанию Гадкоутенковой, были хорошими юристами. Сказала, если что – помогут. А „если что“ – это что, Пио-нерогероева спросить не успела, так же как и про то, не обязана ли корпорация по девелопменту конструкций из железобетона и стекла чем-то родителям-юристам, к примеру, трудоустройством Глаши. Пока Глаша исправно звонила каждое утро Пионероге-роевой и спрашивала, нет ли для нее работы. Конкретной работы для Глаши не находилось: на фабрику ее запускать было нельзя, помещение все еще не нашли и поэтому менеджер по PRфорсу время от времени занималась какими-то неведомыми модильян-цами для корпорации. Пробка не становилась меньше, и Пионерогероева перенесла место и время встречи с Глашей, договорившись, что и помещение они посмотрят тогда, когда будут недалеко от объекта. Можно было подумать о последнем разговоре с президентом Безбашневым и его обещании провести легализацию в ближайшее время. Просил дня два подумать, как это устроить. А Пионерогероева мучительно размышляла о „ненасильственном“ пути внедрения изменений. Консультант по организационному развитию знала о существовании массы теорий о „самообучающихся“ и „саморазвивающихся“ организациях, для которых вопрос изменений вроде бы и не стоит. Тем не менее практика ее работы неоднократно показывала: для развития нужны специально обученные люди, объединенные девизом „Кому думать назначено“. Тогда „саморазвивающаяся“ организация движется в нужную сторону – куда ее заставляют двигаться специально обученные люди. Как проводить „мягкое“ внедрение? Ведь сама природа изменений требует или выполнения новой работы, или следования новым правилам, или построения новых отношений, или новой ответственности. А если сотрудник пять лет ходил одной дорогой на работу, ему хоть европейский автобан построй, привычки будут срабатывать на уровне рефлексов. В жизненном цикле каждой компании наступают этапы, когда изменения должны проводиться насильственно. Фабрика Безбашнева-Бейбаклушкиных – типичный пример. Фирма вырастает из „семейной“ структуры численностью сорок человек, и экстенсивное развитие только снижает ее эффективность. Это происходит и при освоении новых рынков, и при создании новых подразделений, а также при переходе на холдинговые отношения, при слиянии, поглощении, разделении компаний. Затем все то же вновь происходит в холдинговых подразделениях, которые, в свою очередь, растут от „семейных“ структур до дивизиональных, сливаются, делятся – словом, совершенствуются. Термин „насильственно“, конечно, не предполагает исключительно силового давления в проведении преобразований. Фирме действительно нужно, чтобы люди делали конкретную новую работу, но далеко не безразлично, как они ее будут делать. „Мягкое“ внедрение можно понимать только как совместную с менеджерами и ключевыми сотрудниками разработку необходимых систем и технологий. „Насильственность“ заключается в том, что людей заставляют разрабатывать нужные вещи нужного качества и в нужный срок. Для этого необходим специально обученный „двигатель прогресса“ – руководитель или консультант. Последним пренебрегают из-за его неуловимости и затрудненного к нему доступа в нужный момент. Поэтому преимущество имеет „включенный“ консультант, или просто штатный внутренний руководитель. Это занимает много времени на подготовительном этапе, но себя оправдывает. Во-первых, то, что человек сам изобрел, он лучше понимает и, скорее всего, готов выполнить. Во-вторых, он способен изобрести нечто похожее (скорректировать технологию) при определенных изменениях ситуации. В-третьих, процесс вовлечения сотрудников в проведение преобразований мотивирует в принципе, как и любое вовлечение. А мотивированный сотрудник – очень ценный сотрудник. Дальше Пионерогероева сформулировала в своей голове выводы, с которыми президенту Великой корпорации еще только предстояло ознакомиться. В том, что он будет чрезвычайно рад таким формулировкам, будущий руководитель проекта сильно сомневалась. Вся предыдущая практика ее работы, да и время, проведенное на фабрике, уже убедили Пионерогероеву в правильности собственных соображений. 1. Программа реструктуризации может быть принята на ура, и … ни один человек не выполнит ни одного нового действия, даже если эти действия будут описаны по часам. Почему? Во-первых, принимая программу в целом, все одобрят изменения, которые должен в своей области провести сосед. По отношению к собственному отделу каждый способен привести непробиваемые доводы, почему именно там не нужно ничего менять. Во-вторых, предлагаемые реформы затрагивают „сквозные“ процессы и требуют согласованных действий разных людей и отделов. Каждый из них не слишком торопится в силу все тех же привычек исполнять указания и ждет, когда начнет изменяться сосед. В-третьих, если новые действия запланированы для руководителя, придется приложить немало усилий, чтобы он начал изменяться сам и своим примером дал отмашку. 2. Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, необходимо определить, кто, что и когда будет делать. Причем эту нагрузку менеджеры должны взять добровольно (ура ненасильственным методам!). Поскольку позитивные изменения в епархии соседа приветствует каждый, работу по раздаче ответственности лучше вести коллективно. Тогда по любому конкретному вопросу руководитель будет иметь большинство в лице тех, кому этот вопрос решать не придется, и одного „сомневающегося“ (сопротивляющегося), от которого требуется решение. 3. Обсудить последовательность действий по каждому пункту со сроками стоит. Но надо быть готовым к доводам, типа: „Нам текущую работу никто не отменял“. В итоге работу по „домашнему заданию“ выполняют в последнюю минуту. Конечно, может спасти делегирование заданий начальников подчиненным. Но кто из имеющихся в распоряжении Пионерогероевой начальников имеет представление о делегировании? 4. Всю последовательность никогда не удается обсудить сразу. И господин Безбашнев здесь подаст пример, как никто. Его способность застревать на пошаговом рассмотрении отдельных действий уникальна. Заносить результаты по срокам и работам в таблицу – да! Контролировать исполнение заданий с интервалом раз в неделю – да! Получить согласование у президента в положенный срок? 5. Переход от проработки к реальному исполнению – новые проблемы старого свойства. Не хватает людей, времени, финансов… Часть решений готова, но бизнес-процессы не упростились, следовательно, не оптимизировались. Естественно, нужно волевое решение заказчика (отбросим пока волевое решение его партнеров оставить все, как есть) дать старт внедрению на „полуготовых“ материалах. Иначе никогда не получить в идеале то, что требуется. Внедрение надо проводить одновременно с доработкой – это закон практики. Не имея „вылизанных“ схем процессов, тормозить начало их запуска и свести все к отсутствию необходимости изменений – тоже закон практики. К сожалению. 6. Начинаем внедрять – появляются споры. А предпосылки есть уже сейчас. Менеджеры-бродажники, прознав, что готовится переезд в другой офис, упали в обморок и все как один заявили, что так им будет невозможно контролировать качество и сроки выполнения заказов. Весь процесс прохождения заказа они буквально и физически сопровождают и отслеживают, перемещаясь с участка на участок. Если дистанцию увеличить и отделиться территориально, что делать с браком и неликвидом? На момент, когда партнеры договорились об изменении ориентации с произволственной на профурсетинго-во-бродажную, мало кто себе представлял, что это будет означать на практике. Допустим, Бейбаклушкина выскажется „за“ рыночные цели, но кто заставит ее поднять качество с этими „уникальными“ и „невоспроизводимыми“ технологиями? Ввести возможность альтернативного размещения заказов – нарваться опять на шантаж: „Произволство останавливать нельзя!“ Возникнут попытки пересмотреть договоренности. Но это придется жестко блокировать, иначе узаконится новая традиция полумер и отрезания хвоста собаке по кусочку (и опять да здравствует ненасильственное внедрение!). 7. 90 % этой работы – пропаганда и агитация. Но все участники-пропагандисты процесса должны быть хорошо знакомы с текстом. А это такой большой вопрос… Глашу было некуда девать, а Пионерогероевой необходимо было заехать на фабрику. – Сейчас познакомишься с младшими партнерами президента. – А как меня представят? – заинтересованно спросила Глаша. – А как есть, так и представим. Скажем, что ты работаешь в корпорации, но намекнем, что, возможно, Безбашнев отдаст тебя на фабрику. Познакомив Глашу с Бейбаклушкиной, которой менеджер по PRфорсу представилась официально – Глорией Остолопнер, Пио-нерогероева умчалась в отдел сбыта. Бейбаклушкина, возрадовавшись, что наконец у них, может быть, появится человек, который будет записывать все мероприятия и врученные подарки, с жаром принялась рассказывать Глаше всю историю фабрики, которую та и так слышала не один раз. Вернувшись, Пионерогероева застала идиллическую картинку: не только госпожа исполнительный директор, но и присоединившийся супруг на два голоса щебетали про уникальность продукта и технологий. И конечно, Глаша уже держала образцы свистулек – двухды-рочных, трехдырочных и гордости Бейбаклушкина – пятидыроч-ных, со звучанием в миноре и мажоре. В общем, в том, что встреча прошла на высшем уровне и зародила надежду на получение давно ожидаемого менеджера по PRфорсу, Пионерогероева не сомневалась. Она несколько раз заговорщицки подмигнула Бейбаклушкиной, словно говоря: „Ну, может быть, президент еще и подумает, отдавать ли такого дельного спеца, да еще и такую красавицу, модель прямо“. Бейбаклушкина понима юще улыбалась и, когда Глаша, сопровождаемая неугомонным техническим директором, ушла чуть вперед, шепнула Пионерогероевой: „Да хрен он нам ее отдаст – она девица фактурная, ему как раз для всяких мероприятий с его випарями“. Но Пионерогероева заверила ее, что замолвит словечко президенту, а исполнительный директор с надеждой попросила не забыть и похлопотать за них, забытых и заброшенных. Перед тем как проститься, Бейбаклушкина вдруг спохватилась и, обращаясь к Пионерогероевой, сказала: – Если есть сейчас ровно десять минут – задержись, мне надо с тобой кое-что решить. Они прошли снова в офис, Бейбаклушкина нахмурилась и, ничего не объясняя, вызвала через секретаря менеджера по фигистике Гойду. Менеджер по фигистике появилась в состоянии, близком к истерике. Видимо, баталии начались уже с утра, потому что глаза Гойды покраснели от пролитых слез. – Вот! – торжествующе произнесла Бейбаклушкина, швырнув на стол какие-то бумаги со схемами, словно уличая менеджера по фигистике в неимоверно страшных грехах. Пионерогероева хранила молчание. Ей пока не приходила в голову ни одна версия случившегося. В этот момент в офисе появилась Вострикова, но, увидев расстановку сил, тихо попятилась к двери, боясь быть обнаруженной. Только исчезнув полностью из бокового поля зрения исполнительного директора, она попыталась показать Пионерогероевой удушающий жест руками чьего-то горла. Очевидно, менеджера по фигистике. – Вот! – еще раз прогудела Бейбаклушкина. – Значит, я уже столько времени не могу добиться от этой халявщицы, чем же она занимается, а она вместо работы мне эту хрень подсовывает. Пионерогероева краем глаза успела заметить, что на листах были изображены схемы взаимодействия склада, произволства и бродаж. Как это попало к исполнительному директору и почему именно сегодня – вопрос для Пионерогероевой остался открытым. – Здесь изображена некая структура, о которой я ничего не знаю и знать не хочу. Я требую выполнения необходимой мне работы, а эта… – Бейбаклушкина затруднилась в выборе подходящего определения, – рисунки рисует! В общем, я хочу поставить тебя в известность, поскольку ты – представитель Безбашнева, что завтра же менеджер по фигистике у нас не работает. Она отказывается выполнять мои требования, не подчиняется рабочему графику, занимается какой-то хренью и получает при этом зарплату. – Я не из вашего кармана получаю зарплату, – тихо пискнула Гойда. – Я выполняю задание президента. – Вот и отлично! Пусть президент тебя и берет в корпорацию картинки рисовать за твою зарплату. Мы обойдемся! – Хорошо, – заставила себя что-то сказать Пионерогероева, – я буду обсуждать эту ситуацию. Только вопрос: вас по-прежнему интересуют задачи фигистики на произволстве или это вопрос личностного свойства? – Интересуют, – с готовностью ответила Бейбаклушкина. – У меня масса работы, которую Гойда не выполняет, отбрыкиваясь под предлогом, что это не ее компетенция. Она исчезает на полдня и не сообщает о том, где была. Поэтому я считаю, если она работает на президента, пусть у него в офисе и сидит. Мне здесь такого не надо. – Договорились. Если мы составим перечень задач службы фиги-стики и покажем вам, это изменит как-то ситуацию? А потом мы с вами продумаем список необходимых задач и подберем исполнителей, в том числе и менеджера по фигистике привлечем. Такое решение подойдет? – Я не хочу, чтобы она тут работала, – упрямо заявила Бейбаклушкина. – Понятно, но фигистика на произволстве должна быть, причем в двух частях. До ворот произволства – входящая, то есть закупки сырья, комплектующих, поставщики, транспорт, и от ворот – исходящая, все остальное до потребителя. Мы можем дискутировать по поводу кандидатуры, но задачи остаются. И уверяю вас, что они выполняются даже не наполовину, разве что на треть. – У меня все, – отрезала Бейбаклушкина и напоследок добавила: – Кстати, я жду от тебя анкеты. Когда ты мне покажешь? Мне нужно все проверить и посмотреть, кто там что написал. Пионерогероева вышла из здания фабрики в страшном гневе и тут же позвонила Гадкоутенковой. Та сообщила, что знает про инцидент. Бейбаклушкина уже с утра обрывала телефон кадровой службы и категорически требовала убрать менеджера по фигистике сию же минуту. Но начальница по кадрам Великой корпорации была явно не сильна в открытом противостоянии, а тактика „оглаживания“ на этот раз не сработала, поэтому она решила просто отмолчаться и подождать, пока все само собой рассосется. Позвонившая Пио-нерогероева пришлась очень кстати – пусть и решает возникшую проблему. Теперь это ее люди. Гадкоутенкова произнесла еще несколько фраз о необходимости беречь собственных сотрудников и о материнской заботе, которую она все время проявляла. Когда Пио-нерогероева сказала, что у нее связаны руки и она может оберегать только косвенным воздействием, Гадкоутенкова немедленно этим воспользовалась и трагическим голосом заявила: „Да, теперь ситуация такова, что Бейбаклушкина вышла на тропу войны и проект под угрозой срыва. Она не остановится – это я хорошо изучила. А что наш зайчик медлит? Он собирается объявлять тебя? Хорошо бы как-то его потормошить, иначе все рухнет. Я знаю, как с ним надо – наезжать время от времени и не давать расслабляться“. Эти слова подействовали на Пионерогероеву, как пороховой заряд. Отменив все их с Глашей планы, она помчалась в сторону офиса корпорации. Едва успев дойти до двери кабинета Гадкоутенковой, Пионероге-роева увидела одного из топ-менеджеров корпорации, который быстрым шагом направлялся в переговорную. У босса шло совещание. Гадкоутенкова встретила руководителя проекта с подобающе озабоченным видом и очень трепетно сокрушалась на тему „завинчивания гаек“ на фабрике. При этом Гадкоутенкова очень многозначительно хмыкала и кивала в ответ на какие-то подробности, освещаемые Пионерогероевой. Создавалось впечатление, что все эти сложности Гадкоутенкова не раз преодолела и прочувствовала на собственной шкуре. – И что делать-то сейчас? – Пионерогероева устало присела на единственный в кабинетике стул. – У меня, Агриппина, терпение железное и воля тоже. Но если мне каждый день станут методично перекрывать кислород, что за работа у меня будет? Я, как та собака Павлова, – вся на рефлексах, а без команды и тявкнуть не могу. – Хватит, – решительно откликнулась Гадкоутенкова. – В конце концов тебе с командой надо уже проектированием заниматься, работу планировать. А вы будете с нашей дамой на коммунальной кухне разборки чинить. Это его обязанность, вот пусть он и разберется с ней. Я сейчас его позову, – и, не дав Пионерогероевой вставить слово про то, что босс на совещании, она набрала номер Безбашнева и быстро и строго произнесла: – У меня Пионерогероева. Это очень срочно. Можете подойти? – после этого кивнула Пионерогероевой весьма одобрительно и выскочила из кабинета. Безбашнев появился ровно через секунду. – Что у тебя? – удивился он, увидев Пионерогероеву в кресле начальницы по кадрам Великой корпорации. – У меня, а точнее у нас, проблемы, требующие безотлагательного решения. – Давай коротко, у меня две минуты. – Когда меня рассекретят? – А что за срочность такая опять? – Я спрашиваю – когда? – Так, если это то, зачем ты меня вызвала, давай поговорим после. У меня совещание. – Нет, постойте, Джан Франкович! Я довольно ждала, теперь заявляю ответственно: ваше дальнейшее нежелание расставить точки над „i“ в отношениях с партнерами я буду рассматривать как вредительство и открытый саботаж вашего проекта. Более того, я склонна подозревать, что в данной ситуации вы инициировали сознательный кризис не с целью создать новую структуру и поднять бизнес, а с какой-то другой. – И с какой же? – усмехнулся заинтригованный президент. – Не важно сейчас! Я выясню непременно. Только в этом контексте вы используете меня втемную, а я этого не допущу! – А почему ты так со мной разговариваешь? – наконец опомнился Безбашнев, реагируя на властный и требовательный тон Пионе-рогероевой, дошедший до крика. – Потому что имею право! Я выполняю все свои обязательства точно в срок и с высоким качеством. Вы же пока только прожекты строите. И своих обещаний не держите. Значит, у меня две версии. Первая: у вас есть причина, чтобы не делать того, что вы обязались, а именно – сесть за стол переговоров со своими партнерами и сделать официальное уведомление о грядущей реструктуризации. Вторая: вы только заявляете, что намерены начинать проект, а на самом деле со знательным затягиванием создаете выгодную ситуацию для обострения противоречий и эскалации конфликта. Но чужими руками. Соответственно, если верна версия номер два, вы мне правды не скажете. Со временем я просто пойму, что это так. А если это версия номер один, вы мне немедленно сообщаете, что вам мешает сделать необходимое, и я смогу как минимум вам помочь и как максимум продолжать вам доверять. – Я не могу вот так с бухты-барахты объявлять Бейбаклушкиным обо всем… – Время было. Не катит, попробуйте что-нибудь еще. – Мне надо подготовиться, это должно пройти грамотно. – Чего вам не хватает для того, чтобы грамотно? – Где бумага? Где распределение функций и обязанностей? – Президент пошел в атаку. – Распределение функций готово, какая бумага вас еще интересует? – Такая бумага, где все написано! – Боже, какая неожиданность! И как же эта бумага будет называться? – принялась ерничать Пионерогероева, чем вызвала немедленную реакцию президента. – Ты со мной так не разговаривай! Будет такая бумага – будет разделение, объявим обо всем. – Я сделаю такой документ. Этого будет достаточно? – Да, – буркнул Безбашнев и скрылся, захлопнув за собой дверь. Вечером того же дня под изумленными взглядами самых лояльных своих сотрудников – уцелевшего ядра проекта – Пионерогероева вывела на экран монитора крупные строчки. Меморандум о предварительных договоренностях участников корпоративного проекта „Безбашнев. Маэстро. Хайтек“ (проект) Ключевые участники указанного корпоративного проекта, приступая к его запуску, одобряют и однозначно принимают нижеследующие основные моменты проекта. Название проекта. „Интерьерное декорирование. Безбашнев“. Краткое название проекта. БМХ. Комментарии. Данный документ является обязательным начальным соглашением между участниками проекта, позволяющим создать основу для его старта, предоставить возможность участникам принять осознанное решение о роли и степени участия в проекте, минимизировать риски, сняв возможные недопонимания. Меморандум не подменяет официальных документов по инициированию проекта. Письменное одобрение данного документа является необходимым условием официального старта проекта – подготовки служебной записки об инициировании и защиты проекта. I. Целевые показатели, результаты и сроки проекта. Цель проекта. Выход продукта под бренчем „Безбашнев“ на целевые секторы рынка. 1. Содержательный аспект: профурсетингово-ориентированная структура организации; разработка, вывод на рынок и капитализация бренча, формирование и наполнение полной (первой) интерьерной коллекции в глине, формирование и развитие бродажной структуры по целевым сегментам рынка. 2. Управленческий аспект: разработка и ввод в деятельность 7 элементов бизнес-системы („ВBS“) для направлений: управление развитием; интегрированный профурсетинг (бренчинг; реклама, PRфорс; выставочная деятельность); бродажи (корпоративные и VIP– бродажи; розничные и интернет-бродажи); артикулярное развитие и формирование коллекций; фигистика (оптимизация процессов планирования, учета и движения продукции); управление финансами (управленческий просчет; внутренний вынудит; бюджетирование); произволственная деятельность. Целевые показатели по центрам ответственности: УРК: миссия, стратегия, план; • ДПфР: позиционирование, продвижение, потребитель, продукт (опре деление, суть, обещания бренча; представленность, узнаваемость, имидж, репутация); • ДРБ: охват целевых секторов рынка, клиентская база, технологии бро-даж по направлениям, объем реализации (ОР); • ДАР: база привлеченных специалистов, формирование коллекций, качество (стилистические, художественные, произволственные аспекты); • служба фигистики: оптимизация бизнес-процессов, структура взаимодействия, планы (произволство – склад), аналитика; • формирование состава рабочей группы с распределением по должностям, ролям, функциям, возможностям и полномочиям для эффективного осуществления проекта; • разработка всех элементов бизнес-системы для указанных направлений; • апробация элементов в комплексе на функциональных проектах (внутри каждого департамента). Результаты проекта. Содержательный аспект: • бренч сформирован, выведен на рынок, узнаваем, имеет положительную репутацию; • коллекция сформирована, представлена. Сформирована база контрагентов; • сформирована система сбыта и клиентская база. Управленческий аспект: • разработанные элементы бизнес-системы (целевые показатели, структура, бизнес-процессы, персонал, мотивация, КИС, финансирование) для указанных направлений; • результаты апробации элементов в комплексе на функциональных проектах, в т. ч. на совместных проектах. Начало проекта: ____ 200__ года. Общая длительность проекта – 12 месяцев. II. Предварительные договоренности участников и допущения проекта. 1. Зафиксировать разделение целей и соответствующих функций управления на строго произволственные и профурсетингово-бродажные. 2. Утвердить структуру в соответствии со стратегическими аспектами реализации проекта: • центр целевого развития (структура БМХ); • произволственный центр (структура „Джонни“). 3. В оргструктуре БМХ выделить центры ответственности и придать им статус департаментов: управление развитием компании (департамент УРК), департамент профурсетингового развития (ДПфР), департамент развития бродаж (ДРБ), департамент арт-развития (ДАР), департамент оптимизации бизнес-процессов (служба фигистики), департамент финансовых операций (ДФО). 4. Сформировать и утвердить регламент передачи функций планирования, развития; позиционирования, бродвижения и реализации продукта, а также процессов, процедур и соответствующих им ресурсов (персонал, документы, базы данных) с произволственной базы „Джонни“ во вновь формируемую структуру БМХ в срок до __ (не более 14 дней). 5. Утвердить регламент взаимодействия произволственного центра „Джонни“ и БМХ в срок до ____ (не более 18 дней). Притихшие Вострикова, Гойда и Пригожева тихо читали меморандум прямо на экране, по мере того как из-под пальцев рассерженной Пионерогероевой выскакивали быстрые буквы. – Ой, ну если они это подпишут, если Безбашнев это подпишет, это победа! – Вострикова первая прокомментировала происходящее. – Ты молодец, никому этого до тебя не удавалось сделать. Только ты его можешь сдвинуть с мертвой точки. Девочки согласно закивали головами. – Подождите еще, – Пионерогероева не отрывалась от экрана. – За такое обращение с президентом меня могут и того – следом за Пустовым. – Здесь надо еще приложения, – подсказала Гойда. – И место для подписей оставить, да? – Точно! На экране появилась линованная табличка примерно на десять строк под таким заголовком. Подписи участников рабочей группы проекта. Никто не предполагал тогда, что подписи в этой табличке никогда не появятся. |
Похожие:
 | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... «Сказка про хитрую ловушку», «Сказка про молоток и гвозди», «Сказка про Ойку-плаксу», «Сказка про самого большого зайца на свете»,... | | Куртуазная поэзия и лирическая традиция средневековой литературы Куртуазная поэзия и лирическая традиция средневековой литературы. Что же такое куртуазная поэзия? Откуда она пошла? Что в нее входит?... |
 | Краткое содержание проекта Русская народная сказка. Примером взята... Русская народная сказка. Примером взята волшебная сказка «Царевна лягушка». Русская народная сказка проникнута пафосом гуманистических... | | П. П. Ершов «Конёк-горбунок» А. С. Пушкин «Сказка о мёртвой царевне и семи богатырях» А. С. Пушкин «Сказка о мёртвой царевне и семи богатырях», «Сказка о царе Салтане», «Руслан и Людмила», «Сказка о попе и работнике... |
| Рабочая программа дисциплины опд. Ф. 04. Теория организации специальность... Выявление и реализация их – миссия организатора. Без нее невозможно наведение порядка ни в обществе в целом, его устройстве, управлении... | | Реферат по дисциплине: «Логистика» Динамично изменяющаяся ситуация создает объективную потребность у ряда предприятий в создании службы логистики, отсутствие которой... |
| Структура учебной программы организационно методический раздел Изучение принципов организации и условий устойчивости экосистем и биосферы, основных законов жизни природы, основ экологии человека,... | | Рабочая программа обсуждена на заседании кафедры: «ом и енд» Изучение принципов организации и условий устойчивости экосистем и биосферы, основных законов жизни природы, основ экологии человека,... |
| Положение о порядке рассмотрения обращений граждан и организации... Положением об Управлении, утвержденным приказом Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии от 19. 04.... | | План конспект урока по литературному чтению Литературная сказка – это сказка, написанная писателем (или несколькими писателями) |
| Рабочая программа по курсу обж составлена на основании учебного плана... ... | | Рабочая программа дисциплины «Экономико-математические методы в стратегическом управлении» Дисциплина является предшествующей для следующих дисциплин: «Корпоративные информационные системы», «Компьютерные технологии в управлении»,... |
| Сказка. (с использованием материала об истории вологодского кружева) «Кружевная фантазия»: «Мой узор», «Песенка деревянных коклюшек», «Зимняя сказка» | | Собрание Большинство Православная сказка, больше чем сказка- это тропинка на Христианский путь. (Ободчук Андрей Анатольевич филолог, мыслитель) |
| Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное... На тему: Информационные технологии в управлении внеучебной деятельностью образовательной организации | | Урок по литературному чтению по теме: «А. С. Пушкин «Сказка о царе... «А. С. Пушкин «Сказка о царе Салтане…(отрывок). Русская народная сказка «Пузырь, Соломинка и Лапоть» |
