Анализ инноваций в гостиничных технологиях в России и за рубежом, и разработка предложении по их внедрению на примере ООО мандарин Сервис
Скачать 0.99 Mb.
|
| Сбои в работе такси. У отеля заключен договор с компанией «Центральное бюро заказа такси». Данная компания, во-первых, предоставляет такси лишь через 30 минут после осуществления заказа, а во-вторых, часто опаздывает. Гости не довольны. Часто приходится вызывать такси из других компаний, чтобы гость мог выехать вовремя. Следовательно, можно сделать вывод, что данная компания не является надежным поставщиком услуг. Конференц-зал и переговорная. В глазах потенциальных потребителей конференц-услуг, конференц-зал отеля «Мандарин» выглядит не совсем привлекательно. Дело в том, что зал находится на цокольном этаже отеля, и соответственно в нем отсутствует дневное освещение и естественная вентиляция. И еще один минус- зал небольшой по площади. Эти факторы делают отель «Мандарин» неконкурентоспособным по сравнению с другими близлежащими отелями. Техническое оснащение номерного фонда. Если говорить в целом, то состояние номерного фонда отеля «Мандарин» находится на достойном уровне. Номера оборудованы современной техникой, имеется все необходимое для комфортного проживания. Но подобную характеристику можно дать каждому второму отелю Москвы. Если уделить внимание некоторым пунктам в техническом оснащении номеров, то это сделает отель еще более привлекательным для гостей. В первую очередь, автоматизация минибаров. В целях исключение риска неоплаты пользования минибаром с гостей взимается депозит, либо минибар закрывается, чтобы гость не мог им воспользоваться. Многие гости не довольны тем, что перед отъездом они должны дождаться пока в их номере будет проверен минибар. Данная процедура занимает не более пяти минут, но заставлять гостя ждать неприемлемо, в любом случае. Кроме того, часть гостей испытывает дискомфорт из-за чувства недоверия к себе. Вторым пунктом можно выделить отсутствие настроенного спутникового телевидения и видеотеки. 70% гостей отеля- иностранцы, а соответственно наличие телеканалов разных стран очень актуально. Видеотека может стать приятным дополнением, к тому же данную опцию можно сделать платной. Взаимодействие между службами. Внедрение инноваций в работу отеля необходимо не только в вопросах организации комфортного проживания гостей, но и для бесперебойного и налаженного взаимодействия между службами. В отеле «Мандарин» существуют сложности в коммуникации между службами- СПиР и хозяйственной службой, СПиР и ресторанной службой, СПиР и отделом продаж. Перечисленные выше проблемы легко решаются при финансовых вложениях и при разработке и проведении различных внутренних тренингов. Используя анкеты с отзывами, заполненные гостями отеля, автор составил диаграмму, в которой приведены наиболее актуальные по мнению гостей проблемы и недостатки отеля (Приложение Г). Стоит отметить, что некоторые пункты мнения гостей совпадают с личными наблюдениями автора (рисунок 2.4).  Рисунок 2.4 «Диаграмма отрицательных отзывов гостей об отеле» Существенной проблемой является, вопрос связанный с использованием инновационного потенциала предприятия. Потенциал сотрудников предприятия используется не эффективно. Инновационные идеи выдвигаются в основном руководящим звеном отеля. В то время как рядовой персонал остается безучастным. Персонал не мотивирован на выдвижение новых идей, многие безразлично относятся к своей работе. В гостиничном бизнесе подобный подход к работе невозможен, ведь человеческий фактор в этой сфере играет самую важную роль. На первый взгляд данная проблема может показаться несерьезной. Ведь отель в любом случае внедряет что-то новое, развитие идет. Но неэффективное использование инновационного потенциала не дает отелю выйти на новый уровень, стать кандидатом в лидеры рынка. Отель «Мандарин» просто конкурирует с другими отелями, не делает попыток выбиться в лидеры. Данная политика рано или поздно может привести к кризису. Сотрудники, которые ежедневно видят работу отеля изнутри и замечают возникшие проблемы первыми, могут выдвинуть много интересных и полезных отелю идей. Данная проблема требует решения, так как упускается большое количество возможностей для развития. Но остается незамеченной руководством отеля и его сотрудниками. Помимо недостатков в проанализированных отзывах были отмечены достоинства отеля, при этом положительных отзывов было значительно больше (рисунок 2.5). Из диаграммы видно, что привлекает гостей в данном отеле. Данные достоинства следует усиливать, а проблемы решать.  Рисунок 2.5 «Диаграмма положительных отзывов гостей об отеле» Из диаграммы видно, что привлекает гостей в данном отеле. Данные достоинства следует усиливать, а проблемы решать. Из проведенного анализа видно, что у отеля есть, как и сильные стороны, так и недостатки. Эффективное использование инновационного потенциала в данном случае дает возможность создания новых сильных сторон, устранения слабых сторон и избежание угроз. Эффективное использование ИП позволит отелю создать новые конкурентные преимущества, а значит, повысит его конкурентоспособность. Итак, отель «Мандарин» **** занимает стойкую, на сегодняшний день, позицию на рынке гостиничных услуг Москвы. Исходя из проделанного анализа, можно сделать вывод, что у отеля хорошие перспективы в дальнейшем развитие, и есть все шансы занять лидирующую позицию на рынке гостиниц Москвы. Как и у любого предприятия у «Мандарин» есть свои недостатки и проблемы. Большинство из них носит материально-технический характер. Но присутствуют проблемы нематериального характера, решение которых позволит повысить качество сервиса. Существует так же проблема неэффективного использования ИП отеля. Решение данного вопроса откроет перед отелем новые возможности для повышения своей конкурентоспособности и выхода на новый уровень. III. Внедрение инноваций в деятельность отеля «Мандарин» и в работу его служб 3.1. Разработка мероприятий по внедрению инноваций в отеле «Мандарин» Всем известное выражение- нет предела совершенству. Любому гостиничному предприятию, независимо от его звездности, всегда есть к чему стремиться. Отель «Мандарин» не исключение в данном вопросе. Внедрение инноваций в работу отеля-один из лучших способов Но все же стоит учитывать, что отель «Мандарин» ****- это бизнес-отель и нецелесообразно тратить деньги и время на инновации, которые могут оказаться ненужными или нерентабельными. Конечно же, в первую очередь, технических новинок требуют номера в отеле. Установка единой панели разъемов для различных аудио и видеоустройств может быть весьма актуальна. Это очень удобное устройство, позволяющее гостю подключать свое оборудование. В зависимости от модели гость может: • подключить ноутбук или другое устройство через HDMI/VGA вход; • используя Bluetooth, слушать музыку со своего телефона через динамики телевизора; • вывести изображение и звук с видеокамеры или фотоаппарата на телевизор в HD-качестве; • при наличии в номере iPod/iPhone docking station (устройство для подключения iPod/iPhone) – слушать музыку и подзаряжать устройство одновременно. Одной из наиболее популярных новинок является система интерактивного телевидения, которую сегодня используют многие отели Москвы. Установка данной системы весьма дорогостоящий процесс, но тем не менее полезный. В большинстве случаев система представляет собой контент, который не может не радовать гостя: фильмы, спутниковые каналы, и музыка. Наличие подобной услуги в номере однозначно будет радовать гостя [21]. А если добавить к основным услугам такого контента платные функции, можно получить еще один небольшой источник дохода. Другим актуальным, даже необходимым, внедрением является автоматизация минибаров в номерах. Минибары расширяют возможности клиентов получать питание и напитки, не выходя из номера, а также в ночные часы, при этом общение с персоналом сведено к минимуму, что важно в условиях «языкового барьера». Пополнение и контроль состояния минибаров требуют высоких трудозатрат. На каждые 100 номеров требуется, как минимум, 1 человек, занятый исключительно обслуживанием минибаров, что не всегда себе могут позволить отели. Доход от минибаров составляет примерно $2,5 в день на номер, при этом лучшие гостиницы получают в 2 раза большие суммы. Минусом в подобной установке является то, что могут возникнуть большие издержки, связанные с кражами содержимого минибаров (как клиентами гостиницы, так и персоналом). Имеют место конфликты и отказы платить по счетам. Контроль над потреблением продукции из минибара и пополнение запасов происходит ежедневно либо силами номерного фонда, либо специальным персоналом Службы ресторанного сервиса гостиницы. Помимо всех прочих задач, здесь особое внимание необходимо уделять срокам реализации той или иной продукции минибара. Поэтому тесное взаимодействие со службой снабжения гостиницы и контроль остатков на складе должны быть четко регламентированы. При наличии запасов и необходимости реализовать ту или иную продукцию оперативно, разрабатывается специальное предложение для постояльцев гостиницы. Во избежание недоразумений в номерах должна находиться информация о порядке пользования минибаром и перечень продуктов и напитков с утвержденным прейскурантом на них. При отказе клиента платить за услуги минибара сотруднику СПиР следует обратиться к руководству, которое должно принять необходимые меры по урегулированию данного вопроса. И конечно же не стоит забывать о налаженном и четком взаимодействии служб, которые имеют отношение к минибарам [25]. По мнению автора, особого внимания в вопросе внедрения инноваций требуют конференц-зал и переговорная комната. Не смотря на то, что помещения располагают необходимым оборудованием, отелю стоит расширить конференц-возможности. В первую очередь, это необходимо для того чтобы в вопросе организаций различных мероприятий, отель «Мандарин» был конкурентоспособен. Многие отели Москвы располагают большими по площади залами и поэтому отель «Мандарин» должен предлагать такие услуги, которые будут компенсировать малые площади зала и переговорной комнаты. Помимо имеющегося оборудования актуальным было бы приобретение дополнительного (системы голосования, оборудование для синхронного перевода, спикерфоны, оборудование для видеоконференций). Отель «Мандарин» предлагает несколько вариантов конференц-пакетов, но, опять же, они ничем не отличаются от тех, что предлагают другие отели. Следовательно, менеджерам стоит доработать имеющиеся предложения, чтобы они выгодно отличались от предложений конкурентов. Как уже упоминал автор, в отеле отсутствует бизнес-центр и консьерж-служба. Все функции, которые выполняют эти две службы, лежат в обязанностях сотрудников стойки ресепшн. И эта проблема является одной из наиболее важных в отеле. Тот факт, что обязанности консьержа и сотрудника бизнес-центра выполняют портье, негативно сказывается на работе ресепшн- портье отвлекаются от своей основной работы, но и не уделяют должного внимания просьбам гостей. Вполне логично было бы объединить две должности в одну - отель не настолько большой и один сотрудник успешно бы справлялся с ролью консьержа и клерка. Введение новой должности позволит разгрузить ресепшн, а также гостям будет уделяться достаточно внимания при решении персональных вопросов и просьб. Внедрение инноваций в работу отеля необходимо не только в вопросах организации комфортного проживания гостей, но и для бесперебойного и налаженного взаимодействия между службами. Одним из решений данного вопроса может стать система управления внутренними службами отеля. Данная система представляет из себя небольшой карманный компьютер, который упрощает и повышает эффективность работы персонала отеля, сокращает количество ошибок и позволяет улучшить качество обслуживания постояльцев. КПК каждого сотрудника от горничной до инженера настроен на беспроводную систему передачи информации с центрального компьютера, что позволяет персоналу иметь доступ к данным: сколько товаров имеется на складе, какие номера требуют уборки, что нуждается в ремонте, а также учитывать особые пожелания гостей. Инновацией, которая может быть полезна отелю с финансовой точки зрения может стать система управления электроэнергией. Посредством данной системы отель может снизить расход электроэнергии примерно на 30%. Через центральный компьютер контролируется и меняется температура в каждой комнате гостиницы. Отель очень специфичен в своей эксплуатации: лобби, ресторан, конференц-залы, и самое главное номера должны иметь разное электроснабжение. Наличие системы, способной автоматически контролировать подачу света, изменять температуру в помещении или активизировать кондиционер, является бесспорным преимуществом собственника отеля [24]. В предыдущих главах автор подчеркивает, что отель «Мандарин» - это бизнес-отель и основной сегмент гостей- деловые люди, которые приезжают в Москву, в основном, по рабочим вопросам. Как правило, такие гости располагают малым количеством свободного времени и поэтому они ценят быстрый и качественный сервис, который позволит им оставаться всегда «онлайн». Ну и конечно же, все гости ценят комфорт и уют. По мнению автора, в вопросе внедрения инноваций в отеле «Мандарин» основное внимание стоит уделить тем сервисам, которые будут обеспечивать гостям те услуги, которые востребованы, а не служить лишь красивым, но бесполезным украшением. 3.2. Рекомендации по повышению конкурентоспособности отеля На конкурентоспособность предприятия влияют разные факторы. В настоящее время важным фактором конкурентоспособности является способность предприятия создавать инновации. Если на предприятии отсутствует инновационная активность – это отрицательно сказывается на ее конкурентоспособности. Организации, которые своевременно способны выявить новые тенденции и использовать их обладают большей конкурентоспособностью. А предприятия, которые не занимаются инновационной деятельность рано или поздно приходят в упадок. В наши дни, дни стремительных перемен, упадок наступает быстро. Даже если в нынешней деятельности фирма успешна – это не означает, что нет угрозы снижения конкурентоспособности из-за слабой инновационной деятельности. Инновационная деятельность помогает компаниям повышать свою конкурентоспособность и экономическую эффективность. Для выживания в сложившихся условиях, отель должен своевременно и адекватно отвечать на изменяющиеся условия функционирования и инновации в этом случае – наиболее выгодное решение. Непрерывное создание новшеств образует поток потенциальных изменений, а они, в свою очередь, приводят к реальным изменениям деятельности организации. Инновации являются основой конкурентного потенциала предприятия и обеспечивают его устойчивое развитие. Из всего сказанного следует, что в наше время на первый план выходит инновационный потенциал, который включает в себя способность осуществлять внедрение новшеств [7, 10]. Для повышения конкурентоспособности отеля «Мандарин» посредствам его инновационного потенциала, в первую очередь, необходимо его эффективное использование. Из предыдущей главы видно, что инновационный потенциал отеля, хотя и является высоким, но используется не в полной мере и его необходимо активизировать. Как известно, любая инновация начинается с идеи. Инновация является коммерчески выгодным воплощением творческой идеи. То есть, чтобы начать эффективно использовать ИП «Мандарин», необходимо активизировать генерацию идей в отеле. Идеи генерируются людьми, то есть сотрудниками организации. Следовательно, активизация выработки идей означает активизацию творческого потенциала сотрудников отеля. Инновационные изменения будут успешнее, если вовлечь большую часть сотрудников в выявление и решение проблем. Участие в инновационной деятельности – важнейшая форма развития сотрудников предприятия [11]. Пренебрегая творческим аспектом деятельности, отель утрачивает конкурентное преимущество – новые идеи. Инициатива сотрудников в организации зависит от множества факторов: стиль руководства; организационная структура; организационная (корпоративная) культура; обмен информацией между сотрудниками одного отдела, между сотрудниками разных подразделений и между сотрудниками и руководством; мотивация сотрудников на инновации и их отношение к новшествам; осведомленность сотрудников о миссии, целях и задачах организации и многие другие. Для повышения инициативности сотрудников и эффективного использования их творческого потенциала необходим комплексный подход ко всем перечисленным факторам. Необходимо создать в отеле такую атмосферу, в которой сотрудники не боялись бы выдвигать новые идеи- творческую атмосферу. Главным этапом создания творческой атмосферы в отеле должно стать осознание руководством отеля важности инновационного мышления сотрудников. К руководству должно прийти осознание необходимости постоянных изменений, их влияния на конкурентоспособность. Руководитель должен уметь создать творческую атмосферу в организации. Напрямую нельзя управлять творчеством, но им можно управлять при помощи изменения условий труда сотрудников. Управляющий отелем «Мандарин» является человеком восприимчивым к инновациям, так как все инновации, проводящиеся в «Мандарине», создаются именно по его инициативе. Но так как новшества не могут эффективно генерироваться только одним человеком, руководителю важно создать из своих сотрудников команду единомышленников и стать их лидером. Тот, кто управляет другими, должен уметь управлять собой. Он должен создать образ для подражания, к которому потянутся люди. 99% работников хотят выполнять свою работу хорошо, а то, как они ее выполняют, полностью зависит от руководителя. Управляющий отелем, в настоящее время воспринимается сотрудниками как начальник, а не как лидер. О его приходе знают заранее, и стараются при нем выполнять свою работу более качественно. Это говорит о том, что сотрудники опасаются его, а это, в свою очередь сигнал того, что руководитель не является лидером. Управляющий инновационного типа это равный среди партнеров, а не начальник в традиционном смысле этого слова [17]. Но, тем не менее, между управляющим и подчиненными должна быть соблюдена субординация, фамильярность в таких отношениях недопустима. Следующим, не менее важным шагом, при создании творческой атмосферы в отеле, является то, что следует привить остальным руководителям среднего звена лидерские качества, донести до них информацию о важности инновационной деятельности на предприятии. Именно менеджеры подразделений ежедневно работают с рядовыми сотрудниками и от них должен исходить тот же энтузиазм и вдохновение, что и от лидера отеля. Они должны поддерживать в сотрудниках позитивный настрой и стимулировать их на выдвижение новых идей. Менеджер должен показать серьезность своего отношения к развитию идей и сам должен участвовать в творческом процессе. Для руководителей среднего звена необходимо провести тренинги по повышению лидерских качеств, эмоционального интеллекта и развития творческого мышления. Факторами препятствующие творчеству работников могут являться избыточные формальные процедуры; недостаток доверия в коллективе; недостаток совместной работы и чрезмерная индивидуализация труда; жесткая, иерархическая организационная структура; неадекватная система оценки результатов и поощрения новых идей и другие [9]. В отеле «Мандарин» на отсутствие инициативы сотрудников в основном оказывают влияние отсутствие системы оценки и поощрения творческих идей. Сотрудников не наказывают за плохую работу, но их и не мотивируют на хорошую. Причина пассивности сотрудников заключается не только в них самих, но и в руководстве, которое не оказывает должного внимания и не предоставляет соответствующих возможностей для эффективной работы. Соответственно, следующим этапом на пути к повышению инициативы у сотрудников будет разработка системы поощрения. Стимуляция сотрудников- необходимый процесс. Безусловно, при правильных условиях, люди могут находить свою работу интересной и без какого-либо поощрения извне. Но для поддержания энтузиазма большинству сотрудников, как правило, нужно чувствовать, что их работа важна для организации. При этом материальное стимулирование уходит на второй план, в том случае если первичные потребности удовлетворены. Т.е материальное стимулирование эффективно лишь до того момента пока не удовлетворены базовые потребности, дальше следует больше внимания уделять нематериальному стимулированию. Деньги не могут заставить увлечься работой. Если человек считает свое дело скучным, никакое денежное стимулирование не сделает его захватывающим [8]. Поэтому руководству отеля «Мандарин» следует создать систему нематериального поощрения сотрудников. Это могут быть различные состязания на звание лучшего сотрудника, на получение бонусных выходных дней и т.д. После установления дружеской атмосферы в отеле и установления контакта между руководителями и подчиненными, можно перейти к следующему шагу. Он заключается в том, что необходимо донести до сотрудников видение, миссию, цели и задачи отеля. Когда сотрудники не знают, к чему стремится организация, они не могут давать результатов, соответствующих целям и задачам. Если сотрудник будет ознакомлен с целями и задачами отеля, то его работа будет плодотворна. Именно поэтому следует распространять в коллективе информацию о целях и задачах, стратегии и тактике компании, ее проблемах и успехах, а также озвучивать ее при приеме на работу нового сотрудника. В ходе наблюдений во время прохождения преддипломной практики автор пришел к выводу, что сотрудники отеля «Мандарин» плохо ознакомлены с миссией, целями и задачами предприятия на котором работают. Естественно, что при таких обстоятельствах рядовые сотрудники не считают себя участниками общего дела. Максимум, они чувствуют себя частью своего подразделения, а то и просто выполняют свою работу без энтузиазма, ради получения заработной платы. Если сотрудников объединяют общие цели работы, они выполняют свою работу более ответственно и с большим энтузиазмом. Они понимают свою значимость в работе отеля. Обнародование цели дает каждому сотруднику осознание общественной пользы выполняемой работы. Помимо донесения до сотрудников уже существующих целей, для создания приверженности отелю необходимо разрабатывать цели совместно с сотрудниками на общих совещаниях. Людям всегда ближе то к чему они причастны. Кроме того, следует ставить индивидуальные задачи перед каждым членом команды. При этом цели должны быть достижимы, но не слишком просты, чтобы сотрудник не начал скучать. Для того, чтобы доносить до сотрудников цели и задачи, обсуждать проблемы и недостатки, необходимо постоянное общение между сотрудниками. А для того, чтобы постоянно контактировать, необходимо место, где возможно проводить различные собрания, планерки, тренинги и т.д. Поэтому актуально создание отдельного помещения, которое одновременно может служить и комнатой отдыха для сотрудников. Такие гиганты гостиничного бизнеса как InterContinental, Hilton, Marriott используют в своей работе подобный опыт. На первый взгляд создание такого помещения руководителю может показаться абсолютно неприемлемым. Ведь сразу возникают мысли о том, что сотрудники начнут отлынивать от работы и отсиживаться в «комнате творчества». Но ведь все зависит от того, насколько донесен смысл наличия подобного места. Мотивированный сотрудник не станет злоупотреблять благами, предоставленными ему. При этом стоит отметить, что у сотрудников отеля «Мандарин» существуют четкие временные рамки, отведенные на обед и перерыв, поэтому у сотрудников не будет возможности часами отсиживаться в комнате отдыха. Безусловно, наиболее важным фактором, влияющим на конкурентоспособность гостиничного предприятия, является качество предоставляемого сервиса. Для того, чтобы добиться идеального обслуживания в отеле необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал, что такое качественное обслуживание. В отеле «Мандарин», к сожалению, не проводится никаких мероприятий или тренингов для сотрудников, на которых бы объясняли аспекты сервиса и обучали бы главным принципам гостеприимства. А ведь зачастую, человек приходит работать в отель в первые, без каких-либо навыков в сфере обслуживания. Особенно часто это касается сотрудников ресепшн. В отеле «Мандарин» большинство администраторов- молодые люди без опыта работы, главным фактором при приеме на работу является знание английского языка. А умеет ли человек корректно общаться по телефону или с гостем - вопрос второстепенный. В связи с этим, автор предлагает внедрение тренингов для сотрудников по улучшению навыков телефонного этикета, корпоративной этики и корректного общения с гостями. Подобные тренинги могут проводить менеджеры подразделений еженедельно, а раз в месяц устраивать своего рода экзамен и по результатам его поощрять сотрудников либо наоборот. Еще одно очень интересное мероприятие по улучшению качества сервиса, которое пользуется популярностью среди отелей Holiday Inn и Marriott- это test night. Смысл данного мероприятия в том, что сотрудники среднего звена (менеджеры, портье, супервайзеры служб, администраторы ресторана и т.д.) с определенной регулярностью проводят в отеле сутки с позиции гостя. Т.е. осуществляют полноценный заезд и выезд из номера, ночуют в номере, пользуются дополнительными услугами и прочее. По итогу test night сотрудник составляет отчет в виде заполненной таблицы, в которой указывает минусы и плюсы своего пребывания, возможно, высказывает свои предложения (Приложение Д). Данное мероприятие позволит сотруднику узнать лучше отель и определить его недостатки и преимущества с позиции гостя. Анализ конкурентов очень важен для сотрудников сферы обслуживания. Сотрудник может не замечать за собой ошибок, а увидев, как их допускает сотрудник в другом отеле, он обратит свое внимание на то, как выполняет данную работу сам. Поэтому можно ввести такое мероприятие как путевка в отель-конкурент. Данный вариант требует материальных затрат и поэтому его можно рассматривать и в качестве поощрения сотрудников, а для меньших материальных затрат целесообразно проводить его раз в квартал или в полгода для двух-трех сотрудников. Вернувшись из такой путевки, работник обязательно поделится информацией с остальными коллегами и одна такая поездка повлияет на работу всего отеля. Это лишь несколько мероприятий из огромного количества, которые можно придумать и воплотить на практике. Сотрудники совместно с руководством могут и сами придумывать различные тренинги, соревнования, конкурсы и методы поощрения. Все эти мероприятия должны давать положительные эмоции. Положительные эмоции сделают ежедневную рутинную работу позитивнее, сотрудники станут чаще улыбаться гостям, будут доброжелательнее к ним и к своим коллегам. Формирование такой организационной культуры, в которой на передний план выходит энтузиазм, инициативность, стремление к лучшим показателям привлекает сильных сотрудников. Люди хотят работать в инновационных компаниях и вносить в их работу свой вклад. Это означает, что став инновационным предприятием в вопросе организационной структуры, отель «Мандарин» приобретет еще одно конкурентное преимущество – возможностью привлекать лучших и более квалифицированных работников. И при этом, затрачивать значительно меньше средств для их удержания на предприятии за счет материальных стимулов, так как сама атмосфера предприятия будет побуждать желание работать именно в этом отеле. Важно обеспечивать положительное отношение сотрудников к обучению и тренингам. В обратном случае обучение будет не результативным. Тренинг должен восприниматься сотрудником как поощрение, а не как принудительное и формальное мероприятие. Запустив данный механизм работы руководству нельзя потом просто сидеть и ожидать результатов. Такую культуру необходимо постоянно поддерживать, подпитывать новыми эмоциями, энергией, воодушевлять сотрудников на новые свершения. В обратном случае, все усилия по созданию организационной культуры будут сведены на нет. Нельзя пускать все на самотек, даже в самом инновационном отеле все должно быть под контролем. Контроль — это стабильность, инновации — это развитие. Баланс между устойчивостью и развитием даст стабильное развитие отелю.
Резюмируя разработанные мероприятия и рекомендации, автор представил их в виде таблицы№3 и таблице№4, в которых приведены ожидаемые результаты и эффективность после внедрения. Как видно из резюмирующих таблиц, результаты всех рекомендаций связаны между собой и это естественно, ведь выполнение разработанных предложений преследует единую цель – повышение конкурентоспособности отеля «Мандарин» с помощью эффективного использования потенциала сотрудников, создание лучших условий для гостей и работы персонала, а также увеличение доходов предприятия. Таблица№3. Оценка эффективности предложенных мероприятий по внедрению инноваций в отель «Мандарин»
Таблица№4. Оценка эффективности предложенных рекомендаций по повышению конкурентоспособности отеля «Мандарин»
Если оценивать данные рекомендации с финансовой точки зрения, то следует отметить, что затраты на их внедрение могут оказаться существенными. Поэтому руководству отеля следует выделить первостепенные задачи, на которые будут потрачены денежные средства. При этом, затраты по внедрению инноваций в структуру работы подразделений не стоит учитывать, т.к. их можно причислить к издержкам предприятия на персонал. По мнению автора, к первостепенным задачам стоит причислить те внедрения, которые могут принести доход отелю от своего функционирования. Такими внедрениями являются автоматизация минибаров, создание бизнес-центра и службы консьержей, а также оптимизация работы конференц-зала и переговорной комнаты. Все вышеперечисленное является прямым источником дохода гостиницы. Автоматизация минибаров-мероприятие самое затратное мероприятие из предложенных. На рынке гостиничных услуг предлагают массу вариантов автоматизации минибаров. Наиболее популярна система Shelter. Преимущество данной системы в том, что она позволяет интеграцию с другими АСУ, а так как отель «Мандарин» обслуживается системой Libra и переход на другую АСУ финансово невыгоден, это очень важный фактор. При расчете рентабельности автоматизации, как правило, закладывается процент потерь на такие случаи. Обычно он составляет 2–5% от оборота продаж продукции минибаров. Каждый второй-третий гость пользуется услугой минибара, поэтому окупаться он начинает уже через 3–4 месяца [23]. Расход на создание службы консьержей и бизнес-центра, в основном, заключается в заработной плате сотрудникам и закупке необходимого оборудования. Но так как был предложен вариант объединить два этих подразделения и сотрудники будут выполнять задачи обоих, то расход можно рассчитывать, как на одно мероприятие. По данным сайта объявлений вакансий HeadHunter, средний размер заработной платы консьержа и клерка бизнес-центра в отелях Москвы категории 4*, которую предлагают работодатели, составляет 38 000- 40 000 рублей и 30 000-32 000 рублей соответственно [32]. Следовательно, размер заработной платы консьержа в отеле «Мандарин», с учетом объединения с функциями клерка и графика работы 2/2 по 12 часов, должен варьироваться от 35 000 рублей. Из оборудования для данной службы необходимы: -персональный компьютер- от 18 000 рублей -телефон/факс- от 1 500 рублей -МФУ для офиса (принтер+сканер+копир) - от 35 000 руб [33]. Расходы на обновление конференц-зала и переговорной комнаты, пожалуй, несут наименьшие объемы. Закупка оборудования происходит однократно, тогда как пользование может быть бесконечным до момента выхода оборудования из строя. При том, что при формировании новых предложений по проведению мероприятий, в стоимость этих предложений можно заложить большую цену за аренду оборудования. В случае, если собственники отеля посчитают закупку нового оборудования невыгодным мероприятием, возможен вариант заключения контракта с компанией, которая будет предоставлять оборудование в аренду отелю. Но данный вариант гораздо сложнее окупить, так как возникают дополнительные расходы на транспортировку оборудования и на оплату услуг компании. Следующими по значимости следует выделить внедрения, влияющие на условия проживания гостей. К таким внедрениям можно отнести установку единой панели разъемов и фильмовый контент. Многообразие предложений, опять же, позволяет выбирать варианты разные по стоимости и структуре. Данные внедрения не имеют прямого влияния на доход отеля, но они оказывают влияние на качество проживания гостей. Итак, в главе 3 были сформулированы рекомендации, выполнение которых неизменно приведет к росту доходов предприятия, улучшению качества предоставляемых услуг, а также позволит эффективно использовать потенциал сотрудников отеля и улучшит условия их труда. Итогом эффективной инновационной деятельности станет приобретение новых конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности отеля в целом. К сожалению, в виду коммерческой тайны, предприятие не предоставило никаких финансовых показателей и расходов, которые могли бы быть полезными при подсчете затрат на внедрение разработанных мероприятий. Поэтому все приведенные стоимости были получены автором путем анализа интернет-источников. Заключение Почему большинство людей любит останавливаться в отелях, а некоторые и живут в них постоянно? Ответ лежит совсем на поверхности - это удобно. Именно в отеле человек может чувствовать себя в полной безопасности. Он может не переживать ни за пыль на мебели или грязное белье. Да и в «грязном белье» его личной жизни никто не будет копаться. Человек может быть, кем он захочет, примерить на себя любые маски или быть самим собой без страха быть осужденным. Отель- это место, где Вам всегда рады, где Вам всегда помогут с улыбкой на лице. Разнообразие средств размещения сейчас позволяет сравнительно за небольшие деньги останавливаться во вполне комфортабельных гостиницах, отелях, мотелях, хостелах и т.д. Качественный сервис - залог успеха любого гостиничного предприятия. Неважно сколько «звезд» имеет гостиница и имеет ли она их вообще, гости останавливаются именно за услугами. Путешественники знают, как много досадных мелочей портит отдых в гостинице. То приходится звать кого-нибудь, чтобы починили телефон, то персонал сильно задерживается с уборкой, то не вовремя звонит будильник. Все эти неудобства в скором времени могут отойти в прошлое, поскольку на пороге отелей - высокие технологии. Преддипломная практика в отеле «Мандарин Москва» позволила автору изучить работу гостиничного бизнеса изнутри, понять основные принципы работы отеля, изучить организацию работы в гостинице, то есть собрать большой объем теоретического и практического материала для данной дипломной работы. В данной дипломной работе автор рассмотрел вопрос функционирования и внедрения инновационных технологий в гостиничных предприятиях во всех трех аспектах- теоретическом, аналитическом и практическом. В теоретической части работы были максимально изучены понятия «инновация» и «инновационные технологии в гостиничном сервиса». Также были изучены российский и зарубежный рынки инноваций в гостиницах и было выявлено, что же необходимо современному отелю чтобы идти в ногу со временем. В аналитической части был дан полный анализ исследуемому гостиничному предприятию. По итогам анализа автором были определены конкретные направления, которым стоит уделить внимания в вопросе внедрения инноваций в объект исследования. В третьей части работы был предложен план мероприятий и разработаны рекомендации, которые решат выявленные в аналитической части работы недостатки и слабые стороны функционирования гостиничного предприятия. Предложенные меры направлены на модернизацию работы служб, обновление технического состояния номерного фонда, повышению качества предоставляемых услуг. Помимо этого, выработанные рекомендации направлены на обновления в кадровой политике и организационной структуре отеля. Они помогут избежать текучести кадров в отеле, создадут у работников чувство приверженности своему отелю и помогут избежать сопротивления инновациям, что является распространенной на всех предприятиях проблемой, так как все люди по своей природе являются консервативными. Все вышеперечисленные факторы в сумме образуют структуру работы гостиничного предприятия. Совершенствуя и грамотно используя свой инновационный потенциал, отель «Мандарин» может перейти на новый уровень развития на рынке гостиничных услуг Москвы и занять место гостиниц с сильными и быстро улучшающимися конкурентными преимуществами. Предложенные автором методы могут являться отличным началом в успешной инновационной деятельности отеля «Мандарин». А итог подобной деятельности- рост доходов и конкурентоспособности. Библиографический список
Приложение А Определение понятия «инновация» различных авторов в различных литературных источниках
|
Похожие:
 | Темы курсовых работ По мдк «Организация деятельности служб бронирования... Анализ технологического цикла обслуживания гостей на примере конкретной гостиницы |  | Инновационной деятельности. Виды инноваций. Инновационные технологии.... Роль инноваций в жизни общества. История человечества как история важнейших инноваций. Этапы развития инновационной активности и... |
| Рабочая программа профессионального модуля пм. 01. «Бронирование гостиничных услуг» Рабочая программа профессионального модуля пм. 01. «Бронирование гостиничных услуг» для специальности среднего профессионального... | | Всемирная история: единое научно-образовательное пространство России и за рубежом, овладения современными исследовательскими методами и методиками, обсуждения животрепещущих проблем и реализации... |
| Разработка предложений по расширению ассортимента кулинарной продукции... Выпускная квалификационная работа на тему: «Разработка предложений по расширению ассортимента на предприятиях общественного питания... | | Образовательный ценз педагогических работников Филиал «Нерюнгринская грэс» ОАО «дгк»; подразделения ОАО хк «Якутуголь»; ООО «Мечел Рем-Сервис»; ООО «Нерюнгритеплоналадка»; ООО... |
| Урок-презентация "Молодежные движения в России и за рубежом" Воспитание познавательного интереса к предмету, расширяя кругозор об особенностях молодежных культур в России и за рубежом | | Курсовая работа По дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет» На тему: «Разработка системы управленческого учета на примере предприятия ООО «Столичная кондитерская фабрика»» |
| Дипломная работа на тему: Разработка программ лояльности клиентов... ... | | Дипломный проект на тему: «Разработка программы развития предприятия... Модернизация металлоцентра, открытое хранение, выбор оборудования, авс – анализ, эффективность проекта, анализ риска, определение... |
| Международные требования к управлению качеством гостиничных услуг Целью реферата является приобретение студентом знаний в области международных стандартов качества гостиничных услуг | | «Разработка модуля расчета показателей финансовой устойчивости компании... Объектом исследования дипломной работы является предприятие Общество с ограниченной ответственностью «Евросвязь» |
| Курсовая работа по дисциплине "Маркетинг в отраслях и сферах деятельности"... Общая характеристика центра закупки компьютерной техники (на примере ООО "Аверс") | | Анализ рынка гостиничных услуг Анохина Н. Ф.; кафедра экономики и управления (Стерлитамакский филиал Башкирского государственного университета) |
| Разработка маркетинговой программы (на конкретном примере). Определение... Базы знаний и экспертные системы в маркетинговой деятельности предприятия (на примере) | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Фондом «Династия» проекта «Увлекательная математика». Лауреат Премии Президента Российской Федерации в области науки и инноваций... |
