Оплата по тарифной ставке
Доплата за условия труда
Доплата за напряженность норм труда
Доплата за руководство бригадой
Премия
Доплата за работу в ночную смену
Доплата за работу в вечернюю смену
Надбавка за профессиональное мастерство
Дополнительная оплата за выполнение нормированного задания
Рис. 2.5 Схема начисления заработной платы рабочих цехов СКП
Основная проблема аттестации на ОАО «АВТОВАЗ» заключается в том, что применяемая традиционная методика не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма в оценках: аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим подчиненным, как правило, самую лестную характеристику, вследствие чего члены комиссии не могут объективно оценивать сотрудников других подразделений. Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют требованиям современных предприятий.
Для изучения мнения сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» об организации проведения аттестации автором была разработана анкета-опросник. Были опрошены 50 сотрудников. Ниже приводятся результаты сводных данных (таблица 2.17).
Таблица 2.17 – Результаты опроса сотрудников, прошедших оценочное собеседование по удовлетворенности оценкой их труда, в чел.
¹ ï/ï
|
Âîïðîñû
|
Äà
|
Íåò
|
×àñòè÷íî/ íå óâåðåí
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
Были ли Вы предупреждены о том, что с Вами будут проводить оценочное обсуждение?
|
12
|
34
|
4
|
2
|
Достаточно ли у Вас было времени, чтобы подготовиться к обсуждению?
|
17
|
33
|
-
|
3
|
Были ли созданы условия, чтобы Вас не отвлекали во время беседы?
|
11
|
32
|
7
|
4
|
Обсуждали ли с Вами какую-то часть работы, которую Вы делаете особенно хорошо?
|
21
|
29
|
-
|
5
|
Обсуждались ли слабые стороны Вашей деятельности?
|
37
|
10
|
3
|
6
|
Спрашивали ли Вас о причинах отклонений от требований в Вашей деятельности (если они были)?
|
9
|
36
|
5
|
7
|
Обсуждались ли в беседе Ваши потребности в обучении и развитии?
|
8
|
41
|
1
|
8
|
Согласовывали ли Вы с руководителем направления Вашей деятельности на следующий период?
|
15
|
14
|
21
|
9
|
Задавали ли Вам вопросы по поводу Ваших целей и пожеланий на будущее?
|
8
|
42
|
-
|
10
|
Обсуждались ли вещи, которые находятся вне сферы Вашего контроля (на которые Вы не можете повлиять)?
|
20
|
25
|
5
|
11
|
Почувствовали ли Вы во время обсуждения, что хотите улучшить выполнение работы?
|
14
|
29
|
7
|
12
|
Стали ли Вам понятны после обсуждения все требования, предъявляемые Вам руководителем?
|
13
|
26
|
11
|
13
|
Определили ли Вы, что конкретно смогли бы улучшить в своей работе?
|
11
|
8
|
31
|
14
|
Обсуждались ли во время беседы
Ваши идеи и чувства?
|
2
|
41
|
7
|
15
|
Получили ли Вы полезную информацию о том, как Ваш руководитель оценивает результаты Вашей работы?
|
3
|
32
|
5
|
16
|
Была ли у Вас возможность высказать руководителю пожелания по улучшению своей деятельности?
|
8
|
31
|
11
|
17
|
Способствовало ли проведенное собеседование улучшению Вашей работы?
|
6
|
2
|
42
|
18
|
Сколько минут длилось оценочное обсуждение?
|
10
|
В результате анализа полученных данных выяснилось, что большинство сотрудников не были заранее предупреждены о последнем оценочном собеседовании и, соответственно, не имели времени и возможности для того, чтобы к нему подготовиться.
Условия для прохождения собеседования, по мнению сотрудников, созданы не были, что свидетельствует о непродуманной организации проведения собеседования.
Далее следует вывод о том, что в ходе собеседования не обсуждаются вопросы, в которых сотрудник разбирается хорошо, а акцент делается на недостатки. Что вызывает психологический дискомфорт у сотрудников.
Потребности сотрудников в ходе собеседования практически не обсуждаются, равно как и пожелания.
В свою очередь 50% опрошенных утверждают, что обсуждались вещи, которые находятся вне сферы их контроля.
Результаты собеседования не дали положительных результатов, поскольку большей части сотрудников после обсуждения не стали понятнее все требования, предъявляемые им руководителем и сотрудники не получили полезной информации о том, как руководитель оценивает результаты их работы. В итоге 84% сотрудников не смогли дать однозначного ответа на вопрос «Способствовало ли проведенное собеседование улучшению Вашей работы».
Одной из основных задач оценки персонала является мотивация работников на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда. Если критерии, по которым оценивается труд работников и требования, предъявляемые им руководителем для самих работников непонятны, то и стимулирующая роль оценки не выполняется.
Сделанные выводы подтверждают целесообразность изменения применяемой модели оценки труда персонала организации.
Одной из основных задач оценки персонала является мотивация работников на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда. Если критерии, по которым оценивается труд работников и требования, предъявляемые им руководителем для самих работников непонятны, то и стимулирующая роль оценки не выполняется.
Сделанные выводы подтверждают целесообразность изменения применяемой модели оценки труда персонала организации.
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «АВТОВАЗ»
3.1 Изменение системы материального поощрения работников по результатам оценки труда и оценка экономической эффективности системы материального поощрения с учетом предложенных мероприятий
Построение систем окладов в организациях может проводиться с использованием различных методов. В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм:
1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки.
В данном подразделении для оценки должностей были выбраны следующие факторы оценки:
- квалификация;
- сложность выполняемых работ;
- самостоятельность в работе;
- ответственность;
- опыт работы;
- управление сотрудниками.
Для данных факторов, в зависимости от значимости данного фактора для оценки должностей, определим весовые коэффициенты, с помощью метода парного сравнения (таблица 3.1).
Таблица 3.1 – Весовые коэффициенты факторов оценки должности
Факторы
|
Весовой коэффициент фактора (%)
|
1
|
2
|
Квалификация
|
25
|
Сложность работ
|
20
|
Самостоятельность в работе
|
15
|
Ответственность
|
17
|
Опыт работы
|
10
|
Управление сотрудниками
|
13
|
Итого:
|
100
|
Из данных таблицы 3.1 следует, что наиболее важным фактором оценки должности на предприятии является уровень квалификации.
Для проведения оценки должности каждый фактор был расписан по критериям с соответствующим баллом. Описание содержания факторов и шкал оценки по каждому фактору приведен в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)
Фактор оценки
|
А (1 балл)
|
B (2 балла)
|
C (3 балла)
|
D (4 балла)
|
E (5 баллов)
|
F (6 баллов)
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
Квалификация
|
Достаточно среднего образования, специальных знаний не требуется
|
Достаточно среднего или н/высшего, наличие базового уровня владения спец. методиками и технологиями
|
Желательно высшее образование, не обязательно профильное, свободное владение спец. методиками
|
Высшее проф.образование, требуются спец.углубленные знания и базовые в смежных отраслях
|
Высшее проф.образование, спец.углубленные знания и базовые в смежных отраслях, спец.знания в области разработоки внедрения.
|
Высшее проф.образование и дополнит., в обл. упр-ия людьми и организацией. Спец.углубленные знания и базовые в смежных отраслях.
|
Сложность работ
|
Однообраз. работа, постоянное выполнение единичных операций
|
Работа больше разнообразна, чем однообразна,выполнение нескольких функций
|
Разнообразная работа с использованием элементов анализа, логики
|
Работа требует детального анализа, выбора способа решения разных проблем.
|
Работа требует, творческого подхода к поиску и системному анализу информации.
|
Работа связанна со стратегией развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем подраздел.
|
Продолжение таблицы 3.2
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
Самостоятельность в работе
|
Нет необходимости в принятии самостоятельных решений, следует инструкции
|
Принимает типичные решения под контролем руководителя
|
Планирование и организация работы, выработка решений проводится самостоятельно
|
Формулируются лишь общие цели, работник проводит самостоятельную разработку методов и средств их достижения
|
Работник осуществляет самоконтроль, цели и задачи устанавливает самостоятельно, исходя из стратегии организации
|
Разработка стратегии группы подразделения, участие в разработке стратегии подразделения
|
Ответственность
|
Ответственность только за свою работу, но не за финансовый результат своей работы
|
Ответственность за результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
|
Ответственность за результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
|
Выработка решений, приводящих к результатам деятельности рабочей группы или подразделения
|
Полная ответственность за результаты работы подразделений
|
Полная ответственность за финансовые и иные результаты работ
|
Опыт работы
|
Опыт работы не требуется
|
Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
|
Требуется специальный опыт работы в данной области от года до 2 лет
|
Требуется большой опыт работы в данной области (от 3х лет)
|
Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но в смежных отраслях, а так же опыт управления сотрудниками
|
Кроме профессионального опыта требуется практика управления большим количеством сотрудников
|
Продолжение таблицы 3.2
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
Управление сотрудниками
|
Нет подчиненных, нет необходимости управления сотрудниками
|
Нет прямых подчиненных, периодическая координация в рамках поставленной задачи
|
Координация действий рабочей группы (2-3 человека)
|
Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
|
Управление подразделением, необходимость вертикальных и горизонтальных взаимодействий
|
Руководство подразделением, вертикальной взаимодействие преобладает
|
Данные критерии позволяют провести оценку каждой должности предприятия.
2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов. В соответствии выделенным факторам и шкалам оценки были проранированы все должности на предприятии. Проведение оценки должностей по каждому фактору рассчитывалось в соответствии с формулой:
Ценность должности = оценка по фактору * вес фактора (3.1)
Результаты расчетов приведены в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Определение ценности должности
Должность
|
Фактор
|
Квалификация
|
Сложность работы
|
Самостоятельность
|
Ответственность
|
Опыт работы
|
Управление сотрудниками
|
Итоговая оценка
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
Весовой коэффициент
|
25
|
20
|
15
|
17
|
13
|
10
|
100
|
Начальник бюро1
|
6
|
6
|
6
|
6
|
6
|
6
|
600
|
Главный инженер1
|
6
|
6
|
6
|
6
|
6
|
4
|
580
|
Начальник цеха1
|
5
|
5
|
6
|
6
|
5
|
5
|
535
|
Зам. начальника цеха 2
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
5
|
410
|
Тех. помощник начальника цеха1
|
4
|
4
|
4
|
5
|
5
|
2
|
410
|
Продолжение таблицы 3.3
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
Начальник участка 2
|
3
|
4
|
5
|
4
|
4
|
5
|
400
|
Мастер 6
|
3
|
3
|
4
|
4
|
3
|
3
|
332
|
Бухгалтер1
|
4
|
4
|
4
|
5
|
5
|
1
|
415
|
Инженер по организации и нормированию труда 1
|
5
|
5
|
4
|
4
|
4
|
1
|
415
|
Инспектор по труду1
|
5
|
5
|
4
|
4
|
4
|
1
|
415
|
Экономист по труду1
|
5
|
5
|
4
|
4
|
4
|
1
|
415
|
Табельщик1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
117
|
Телефонист (2 разряд)
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
100
|
Водитель погрузчика(3 разряд)
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
142
|
Водитель погрузчика(4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Комплетовщик изделий и инструментов(3 разряд)
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
142
|
Комплетовщик изделий и инструментов(4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Оператор мех. и автом. складов (3 разряд)
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
142
|
Оператор мех. и автом. складов (4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Распределитель работ (3 разряд)
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
142
|
Распределитель работ (4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Транспортировщик (3 разряд)
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
142
|
Транспортировщик (4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Наладчик станков (5 разряд)
|
3
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
251
|
Наладчик станков (6 разряд)
|
3
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
325
|
Токарь (4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Токарь (5 разряд)
|
3
|
|
|
|
|
1
|
|
Токарь (6 разряд)
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
1
|
325
|
Заточник (3 разряд)
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
142
|
Заточник (4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Зуборезчик (6 разряд)
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
1
|
325
|
Сверловщик (4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Сверловщик (5 разряд)
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
250
|
Строгальщик (5 разряд)
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
250
|
Фрезеровщик (5 разряд)
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
250
|
Фрезеровщик (6 разряд)
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
1
|
325
|
Токарь-расточник (4 разряд
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Токарь-расточник (5 разряд)
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
250
|
Токарь-расточник (6 разряд)
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
1
|
325
|
Шлифовщик (4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Шлифовщик (5 разряд)
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
250
|
Шлифовщик (6 разряд)
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
1
|
325
|
Электроэрозионист (6 разряд)
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
1
|
325
|
Слесарь-инструментальщик (4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Слесарь-инструментальщик (5 разряд)
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
250
|
Продолжение таблицы 3.3
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
Слесарь-инструментальщик (6 разряд)
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
1
|
325
|
Слесарь механосборочных работ (3 разряд)
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
142
|
Слесарь механосборочных работ (4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Слесарь механосборочных работ (5 разряд)
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
250
|
Слесарь механосборочных работ (6 разряд)
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
1
|
325
|
Электрогазосварщик (4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Электрогазосварщик (5 разряд)
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
250
|
Электрогазосварщик (6 разряд)
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
1
|
325
|
Слесарь-электромонтажник (5разряд)
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
250
|
Слесарь-электромонтажник (6 разряд)
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
1
|
325
|
Маляр (4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Слесарь-ремонтник (4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Слесарь-ремонтник (5 разряд)
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
250
|
Слесарь-ремонтник (6 разряд)
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
1
|
325
|
Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордования (4 разряд)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
175
|
Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордования (5 разряд)
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
1
|
250
|
Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордовани (6 разряд)
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
1
|
325
|
Электромеханик (6 разряд)
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3
|
1
|
325
|
Электромеханик (7 разряд)
|
5
|
6
|
5
|
5
|
5
|
1
|
410
| |
