Т Деловые игры в библиотеке
Скачать 0.62 Mb.
|
Ситуации оперативного управления персоналом I. Между двумя хорошо работающими сотрудниками возник конфликт, разобраться в сущности которого сложно. Работать вместе они не хотят (и не могут - страдает дело), каждый считает, что именно он должен остаться в своем подразделении. Ваши действия: 1) вызываю к себе, предупреждаю, что если они не договорятся о мирном разрешении конфликта, обоим придется написать заявление об увольнении. Оставляю на столе бумагу для заявления и выхожу из комнаты; 2) в беседе с заместителем (с участием заведующих отделами) определяю, в какие отделы (на какие другие участки) можно перевести сотрудников в соответствии с ст. 74 Трудового кодекса. Переводятся оба сотрудника. Окончательное решение будет принято после анализа причин конфликта; 3) предложите свой вариант решения. II. Вас назначают руководителем библиотеки, в которой на других должностях Вы работали более десяти лет. Ваши первые действия: 1) выступая в первый раз в новой должности, сообщаю, что работать будем так, как работали, ничего пересматривать, менять не будем. Так и работаю; 2) успокоив коллектив на собрании ("работать будем так, как работали, ничего пересматривать, менять не будем"), начинаю разбираться с сотрудниками, которые мешали мне раньше работать, провожу структурные реформы; 3) выступая в первый раз в новои должности, объявляю о своем решении провести серьезный анализ деятельности каждого подразделения и всей документации. Прошу всех в письменном виде подавать свои предложения; 4) не готовлю "тронную речь" и не выступаю с обещаниями перед коллективом. Для начала серьезно анализирую ситуацию в "верхнем эшелоне власти"; смотрю, кого из заместителей, руководителей подразделений надо заменить. Формирую команду, с которой буду советоваться о дальнейших действиях. III. У Вашего заместителя и заведующего отделом, обслуживающего читателей, разные точки зрения на то, как организовать интерьер читательского помещения: 1) на совещании в более широком составе даю возможность им высказаться, проводим обсуждение и принимаем коллегиальное решение; Вариан первый: после этого каждый из них остается при своем мнении. В итоге решение не выполняется. Идея тихо забывается. Второй - я лично контролирую выполнение решения; 2) вы предлагаете найти специалиста по интерьеру (например, среди читателей), чтобы получить квалифицированную консультацию; 3) вы предлагаете обратиться к читателям за советом, поручаете подготовить для них плакат с обращением к ним, на нем изображены альтернативные варианты и просьба высказаться (проголосовать). IV. Вам предложили обратиться за консультацией к постоянным читателям, ведь среди них - специалисты самых разных отраслей знания, областей практической деятельности. Используете ли Вы это обстоятельство на пользу библиотеке?: 1) читатели приходят в библиотеку читать, брать книги на дом. Считаю постановку вопроса неправильной в принципе: нехорошо их использовать; 2) откровенно говоря, мы не знаем наших читателей: специальность в читательском билете не указана. Есть должность и образование; 3) да, такая работа ведется. Но очень редко и осторожно; 4) широко используем: учителей, юристов, медицинских работников, журналистов, работников органов социальной защиты, военкомата, милиции (подчеркните, допишите других специалистов). V. Библиотека получает после ремонта дополнительное помещение - комнату метров 40. Как будет принято решение о том, как занять помещение? 1) решение приму самостоятельно, исходя из потребностей и традиций; 2) поговорю с "командой", затем сообщу коллективу результат ("мы тут посоветовались и решили"); 3) вынесу вопрос на собрание коллектива, заслушаю мнения. Решение приму самостоятельно "с учетом мнений трудящихся"; 4) "недозревший вопрос" оставлю на время открытым; 5) проведу открытый конкурс предложений. VI. Вы приходите на работу и видите, что чисть читального зала залита водой, пострадали книги. Через полчаса весь коллектив должен быть на собрании. Через три часа придут первые читатели. Ваши действия: 1) вызываю заместителя или заведующего отделом. Освобождаю от присутствия на совещании, поручаю разобраться: куда надо позвонить, принять меры, подготовить и вывесить объявление о закрытии читального зала "по техническим причинам". Готовлюсь к собранию и провожу его; 2) вызываю заместителя и заведующего отделом. Сообщаю о своем решении: коллективными усилиями помещение должно быть приведено в порядок, читальный зал закрывать не будем. Собрание будет проведено после завершения работы. Поручаю подготовить фронт работ, ведра, тряпки, найти место для переноса части фонда, определить порядок действий, необходимое количество сотрудников. Назначаю ответственных. Работаем все; 3) сообщаю в вышестоящие органы, что библиотека будет закрыта для читателей "по техническим причинам" до тех пор, пока не будет проведен ремонт. Отменяю собрание, отпускаю часть сотрудников; 4) стараюсь сделать вид, что ничего особенного не случилось. Провожу собрание в назначенное время. Поручаю заведующему отделом убрать помещение своими силами. Отгородить часть комнаты, читателей обслуживать по графику. Поручаю заместителям контроль на месте. Лично занимаюсь выяснением причин и «выбиванием» средств на внеплановый ремонт. VII. Перед библиотекой неожиданно поставлена задача, требующая максимальной концентрации сил и средств, в первую очередь - усилий персонала (например, именно Вам придется принимать у себя большое количество иногородних гостей, организовывать программу). Ваша первая реакция?: 1) надо отказаться от поручения, так как нет никаких реальных возможностей его выполнить. Выдвинуть любые аргументы; 2) надо предложить принять "долевое участие" в решении поставленной задачи: пусть другая организация будет ответственным исполнителем, а мы поможем; 3) надо согласиться, но с условием и гарантией выполнения всех поставленных в связи с этим поручением требований; 4) сначала надо согласиться с радостью и пониманием ответственности. VIII. Согласились? Теперь попробуйте представить себе первоочередные действия: 1) не будем торопиться: о нас подумают наверху и дадут указания. Тогда и будем действовать; 2) сядем с заместителями и заведующими, поговорим и подумаем. Первым делом всегда создается оргкомитет. В его составе должны быть "первые руководители", умные и толковые люди, чтобы с их помощью привлечь силы и средства. Никого нельзя забыть. Этим и займемся. Проект в виде списка отнесем куда надо; 3) оргкомитет создадут и без нашего участия (хотя бы не забыли нас ввести!). Нам надо создать свой штаб. В него надо ввести больше молодежи. IX. На совещании (на республиканском уровне) работа библиотеки была подвергнута резкой, но справедливой критике. Ваши действия после возвращения: 1) не надо переживать, может быть и обойдется. Во всяком случае - будем ждать, когда пришлют бумагу. И если ее не будет, не обращать внимания; 2) собрать заместителей, рассказать в узком кругу. Подумать о том, откуда в центр попала информация; 3) собрать коллектив, проинформировать без комментариев. Предложить в течение недели подумать, почему это случилось и что надо сделать. Подведение итогов тренинг - семинара В последний день все участники получили анкету, в которой предлагалось откровенно оценить итоги семинара. Интерес состоял в том, что ожидали услышать и что получили реально библиотечные работники, какие проблемы остались за пределами программы, а какие ее элементы показались лишними. Всем были розданы специально подготовленные памятки. Подавляющее большинство слушателей высоко оценило методику и организацию работы тренинг - семинара. Многие написали, что подобные занятия проводились в их практике впервые. Некоторые отметили, что стоило бы и первый день посвятить анализу ситуаций, а теоретические доклады можно было бы распечатать и раздать слушателям, они проработали бы их дома со своим коллективом. Интересное наблюдение: несколько заведующих библиотеками сообщили, что они переписали анкеты, так как "жаль было их сдавать". Все остальные материалы (в том числе и ситуации с вариантами) слушатели получили на руки и смогут провести аналогичные занятия в своих коллективах. Новая методика показала свою жизнеспособность и высокую эффективность. Именно поэтому опыт показывает, что с помощью ситуационного анализа возможно оптимизировать занятия в системе повышения квалификации. Метод «кейс-стади»: опыт рязанских библиотек Существует опыт работы библиотек Рязани по повышению квалификации специалистов и руководителей под названием метод «кейс-стади». «Кейс-стади» (от англ. case study, буквальный перевод - изучение случаев) в отечественной печати обычно переводится как ситуационный анализ. О методе «кейс-стади». Это широко используемый в зарубежной, в частности американской, образовательной практике метод обучения. Его главная особенность - возможность в аудиторных условиях развить способности, позволяющие эффективно справляться с проблемами и трудными случаями в реальной профессиональной деятельности. Если опираться на содержание, вкладываемое в него в США, то это метод ситуационного анализа, применяемый для получения навыков в поиске решений и основывающийся на реальных ситуациях. Суть его состоит в том, что, ознакомившись с описанием проблемы, обучаемый самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои решения в дискуссии с другими обучаемыми. Коллективная работа над ситуацией направляется инструктором. Как правило, описания ситуаций делаются на основе фактически существовавших случаев с изменением названий и имен. Анализ идет по четко разработанной схеме с вовлечением максимального количества участников. При обсуждении ситуации игроки учатся видеть разные точки зрения на решение проблемы, сравнивать подходы, аргументировать свои решения. В результате они получают более глубокое и полное представление о путях решения сложных организационных проблем. Этот метод давно и широко применяется в библиотечных школах США, особенно в преподавании курса «Библиотечный менеджмент». Необходимой базой для его использования является наличие ряда ситуаций, описанных в форме рассказов о трудных случаях из практики библиотек. В России использование метода «кейс-стади» в контексте библиотечной проблематики началось в последние годы. Проект в библиотеках Рязани. Осуществленный в рязанских библиотеках проект состоял из четырех этапов. На подготовительном этапе, руководителем проекта переведены три ситуации. Тексты ситуаций были снабжены необходимыми примечаниями. На русском языке была разработана схема анализа ситуации, а также переведены тексты анализов ситуаций, сделанных библиотекарями США (в отрывках). Последние помогают представить, как строится разбор ситуации, какая система аргументации используется, насколько разнообразными могут быть точки зрения участников обсуждения на решение проблемы. На подготовительном этапе проекта установлены контакты с библиотеками и составлено расписание однодневных тренингов, проходивших на их базе. На следующем этапе проекта в библиотеках была организована серия тренингов, результатом которых стало знакомство рязанских специалистов с методом «кейс-стади». В тренингах приняли участие более 60 человек, в основном руководители высшего и среднего звена, главные и ведущие специалисты библиотек. Все участники имели высшее образование и стаж работы в библиотеке не менее 5 лет. Каждый тренинг завершался заполнением специальной анкеты, использовавшейся в ходе проекта для оценки результативности занятий. Для создания сложившейся картины мнений о методе «кейс-стади» приведём некоторые высказывания сотрудников рязанских библиотек: «Этот метод интересен тем, что дает возможность более глубоко анализировать свою работу, заставляет думать и находить различные варианты решения проблем» (заведующая сектором); «Метод учит прослеживать развитие ситуации и не принимать решение сгоряча» (директор библиотеки); «Метод позволит правильно и самостоятельно разрешать проблемные ситуации как на работе, так и в быту» (заведующая сектором); «Метод помогает по-разному подойти к решению одной проблемы, анализировать ее с разных позиций, использовать варианты и находить наиболее правильные» (ведущий библиотекарь); «Это очень хороший способ повышения квалификации, так как помогает выработать навыки принятия решений быстро и эффективно, развивает аналитические способности, гибкость и мобильность мышления, что так необходимо в практической работе» (заведующая библиотекой-филиалом); «Использование данного метода позволит сохранить здоровье, нервы и хорошие взаимоотношения с читателями и коллегами» (заведующая отделом); «Метод дает возможность разносторонне рассмотреть проблемы, найти пути их разрешения; может быть, принять нестандартные решения. Это работа для мозга» (заведующая библиотекой-филиалом). Для более наглядного представления о методе «кейс-стади» далее приведены некоторые материалы из вышеназванного методического пособия, а именно: текст ситуации «Погоня за книгой» (перевод из книги А.Дж. Андерсона); схема анализа ситуации; выдержки из анализа ситуации «Погоня за книгой», сделанного американскими специалистами; текст ситуации «Коэльо посуточно» (написан в ходе проекта). Погоня за книгой Текст ситуации. «Могу я с Вами поговорить одну минуту, Холлис?» - это был голос Эрвина Мейслера, профессора социологии в колледже Потамия. В колледже обучались примерно 5 тыс. студентов. Стоявший в дверях кабинета Мейслер выглядел взвинченным, раздраженным и утомленным. «Конечно, - сказала Холлис Эванс, директор библиотеки колледжа, - пожалуйста, проходите и садитесь». «Я только что имел очень неприятный опыт общения с вашими сотрудниками на выдаче и справочном обслуживании, - начал Мейслер без предисловий. Он уселся и положил руки на колени. - Я хочу поговорить с Вами об этом, потому что я действительно очень расстроен и надеюсь, что Вы что-нибудь предпримете». В его голосе звучала настойчивость, и его глаза взывали к пониманию. «Что случилось?» - спросила директор библиотеки дружелюбно, надеясь своей улыбкой вызвать ответную у Мейслера. Эрвин Мейслер попытался улыбнуться, но не смог. «Я начну с самого начала, - сказал он, - Примерно два месяца назад я послал статью о миграции населения в один социологический журнал. Сегодня я получил письмо от редактора с выражением заинтересованности в статье и просьбой проверить некоторые из моих утверждений. То, о чем редактор просит меня, требует поиска некоторых цифровых данных в последних выпусках «Статистического обозрения» (периодически выходящее издание, дающее статистические сведения по самым разнообразным темам и отраслям; аналог изданий российского Госкомстата. Редактор хочет получить мой ответ как можно скорее, через день или два. По правде, я несколько опасаюсь, что мог допустить какие-то ошибки. Копия моей статьи дома, и я хотел начать работу прямо сейчас. Я хотел взять последний выпуск «Статистического обозрения» на кафедре выдачи 15 минут назад и спросил сотрудника, там работающего, могу ли я взять его на ночь». Пока Мейслер говорил, Эванс догадалась о цели его визита. Мейслер хотел взять домой справочное издание, но получил отказ, так как согласно правилам библиотеки справочные материалы на дом не выдавались. Одной из аксиом Холлис Эванс было: каждый раз, когда люди хотят выговориться, не прерывать их, пока они не закончат. Если их прервать, их раздражение только еще больше увеличится. Поэтому она не сделала ни одной реплики. Но посмотрела на часы: 4.30 вечера. (Для вузовской библиотеки в США обычный режим работы -с 7 или 8 часов утра до 11 или 12 часов вечера. 1% библиотек работают 24 часа в сутки без выходных.). «Я сказал студенту, работающему на выдаче, что верну книгу завтра до полудня, - продолжал Мейслер, - я пообещал это. Но он сказал, что справочные книги никогда не выдаются из библиотеки. Я это знаю. Я читаю те выдержки из правил пользования, которые Вы распространяете среди преподавателей время от времени. Но я не хотел ехать домой - я живу в 22 милях от колледжа - брать там статью и возвращаться опять в библиотеку, а вечером снова ехать домой. Я сказал это ему. Он все равно отказался выдать книгу. И я могу сказать, что нельзя было быть более невежливым и равнодушным к моей ситуации. Я ушел с возмущением. Я решил поговорить с библиографом, не разрешит ли она взять книгу. Я никогда раньше не обращался с подобной просьбой. Она болтала с Вашим заместителем, когда я подошел к ней. Я получил то же разъяснение - справочные книги не выдаются. Они объяснили - это часто спрашиваемое издание, кто-то может за ним обратиться, таковы правила и т.д. Они не были так невежливы, как студент на выдаче, но были также непреклонны». (В вузовских библиотеках США на условиях почасовой оплаты подрабатывает большое количество студентов. Они работают на выдаче, расставляют фонд, делают техническую обработку документов и т.д. Обычно это популярный вид подработки, и библиотека всегда имеет дело с большим количеством желающих из числа студентов. - Т. Е.). Все время, пока Мейслер говорил, Холлис Эванс спокойно сидела. Часть ее внимания концентрировалась на рассказе профессора, а часть на ее собственных размышлениях. Она думала, что ее заместитель, библиограф и студент были вполне правы, говоря, что справочные издания не выдаются, потому что могут быть востребованы другими читателями. Сотрудники просто придерживаюсь установленных много лет назад правил, утвержденных администрацией колледжа. Преподаватели даже не имели права брать справочные издания в свои рабочие кабинеты в других зданиях колледжа. Правила не предусматривали никаких исключений, и исключения никогда не делались. В то же время она могла увидеть ситуацию и глазами профессора. Обычно люди, делающие подобные запросы, имеют серьезные причины. Но если сделать исключение для одного, не начнутся ли исключения и для других? И будет ли это справедливо - допустить исключение для одного и не допускать для других? И будет ли справедливо делать исключения для преподавателей, но не делать для студентов? И что случится с вашими правилами, если вы начнете делать исключения?... Эти и другие мысли крутились в голове директора, когда она услышала, как Эрвин Мейслер сказал тоном, допускающим только один ответ: «Я здесь, чтобы попросить Вас выдать мне эту книгу на ночь». Холлис Эванс этого ожидала. Она продолжала мысленный разговор с самой собой: «Если я разрешу это, я нарушу правила и не поддержу своих сотрудников, которые просто следовали инструкциям. Как они будут себя чувствовать после этого? Что за смысл иметь правила, если их нарушать?...». Эрвин Мейслер ждал ответа. Схема анализа ситуации. 1. Прочитать ситуацию для получения общего впечатления. 2. Прочитать ситуацию еще раз для более глубокого понимания. 3. Отобрать и записать факты, группируя их следующим образом: факты внешнего окружения; факты, относящиеся к библиотеке; факты, характеризующие людей. 4. Составить список проблем, имеющихся в ситуации. 5. Проанализировать эти проблемы и решить, какая из них является главной. Остальные будут считаться второстепенными проблемами ситуации. 6. Сформулировать главную проблему как вопрос, который встает перед главным действующим лицом в ситуации. 7. Изучить второстепенные проблемы и разделить их следующим образом: задания, которые надо сделать; сферы, которые надо исследовать; проблемы, которые надо решить. 8. Проанализировать главную проблему и составить список всех возможных решений этой проблемы. 9. Изучить возможные решения и отобрать 5-6 лучших альтернативных решений. 10. Изучить эти решения, рассматривая достоинства и недостатки каждого («плюсы» и «минусы»). 11. После такого анализа выбрать одно лучшее решение. 12. Обосновать выбор и доказать, почему это решение лучшее. 13. Предусмотреть план действий на тот случай, если лучшее решение не даст ожидаемого результата. 14. Проанализировать наиболее серьезные второстепенные проблемы и дать рекомендации по их решению. Выдержки из анализа ситуации «Погоня за книгой». Заведующая отделом обслуживания библиотечной системы Нью-Йоркского университета: - Описанный инцидент представляет собою классический пример столкновения целей, преследуемых библиотеками. Хотя библиотеки стремятся сделать свои ресурсы доступными каждому, они должны ограничивать использование этих ресурсов определенными правилами для того, чтобы обеспечить всех пользователей равным (хотя иногда и лимитированным) доступом к нужным им материалам. Для этого ... библиотеки, как и другие сложные организации, устанавливают бюрократические правила. ... Правила представляют собою основу, на которой базируются решения проблем в библиотеках. ... Но когда библиотека ... слишком жестка в своем следовании правилам, это может подвергнуть опасности ее способность достигать главные цели своей деятельности. ... В данном конкретном случае сотрудники, которые разговаривали с профессором Мейслером, послушно следовали правилам библиотеки. Но резкая форма, в которой они преподносили эти правила, содержит в глубине слишком ограниченный взгляд на систему обслуживания в их библиотеке как закрытую для любых возможных исключений. ...Это тип поведения, ограничивающий возможности библиотеки в достижении ее главных целей. ... Если бы студент на подработке просто адресовал профессора к библиографу для дальнейшей помощи, а библиограф предложил бы профессору какие-то альтернативные возможности для решения его вопроса, этот инцидент никогда бы не возник. Но любая организация, которая так упряма в выполнении правил, рано или поздно неизбежно сталкивается с проблемами. ... К несчастью, профессор не получил возможности объясниться до тех пор, пока не попал в кабинет директора библиотеки. ... Сейчас профессор ждет немедленного ответа. Персонал уже потерпел неудачу в удовлетворении его потребностей, и директор должен найти приемлемое немедленное решение для этой дилеммы. ... После обдумывания ряда возможностей, директору следует извиниться за то ограниченное сотрудничество, которое продемонстрировал персонал. Затем ей следует пригласить библиографа и исследовать альтернативы, которые могли бы удовлетворить запрос профессора (такие, как ксерокопирование подходящих секций «Обозрения», тем более, что это издание не защищено законом об авторском праве; или проверить наличие дублетных копий или более ранних изданий, находящихся в меньшем спросе у пользователей). Потом ей следует вновь адресовать профессора к библиографу для того, чтобы они вместе установили подходящие ресурсы. Если эти попытки не принесут успеха, ей следует попросить библиографа определить вероятность того, что издание будет востребовано в то время, о котором говорит профессор. Если вероятность мала, директору следует инструктировать библиографа удовлетворить запрос профессора, с оговоркой, что профессор оставит номер своего домашнего телефона на случай, если появится вопрос по данной книге, и что издание будет возвращено к открытию библиотеки на следующее утро. ...Директору следует переоценить роль правил и их интерпретации в библиотеке. ... Чтобы избежать подобных ситуаций, директору следует возложить на библиографа ответственность за пересмотр и интерпретацию правил выдачи справочных изданий. Директор должна вселить в свой персонал уверенность в том, что она не собирается вмешиваться в действия в зоне их компетенции и дает им право разрабатывать и интерпретировать правила, наилучшим образом способствующие удовлетворению потребностей каждого пользователя без причинения неудобств другим. Заведующая центральным справочным отделом библиотеки Университета штата Аризона: Хотя я бы не стала выдавать последний выпуск «Статистического обозрения» профессору Мейслеру в этот вечер на дом, это могло бы быть одним из нескольких решений, которые можно принять. Можно догадаться, что профессор торопится несколько больше, чем это необходимо. Если он только сегодня получил письмо, выражающее интерес к его статье, то было бы странно иметь только день или два для ответа редактору. Однако его главная проблема - как выполнить какую-то работу между «сейчас» и «завтра», когда он сможет принести свою рукопись в библиотеку. Среди вопросов, которые я бы задала профессору, такой: мог ли бы он поработать сегодня вечером дома, если некоторое количество нужных ему страниц из «Статистического обозрения» будет ксерокопировано? Затем он сказал «последние выпуски». Может быть, выдаются на дом выпуски прошлых лет? Если так, он мог бы начать с них этим вечером. ...Директор Эванс имеет дополнительную проблему с тем, что делать с правилами, утвержденными много лет назад администрацией колледжа и исполняемыми без исключений. Я согласна с мыслью директора о том, что могут быть серьезные причины для исключений. Я также разделяю ее беспокойство о поддержке персонала, придерживающегося правил. ...Я бы предложила тем, кто был вовлечен в ситуацию с профессором Мейслером, а также некоторым другим сотрудникам библиотеки учредить временный комитет для пересмотра правил и рекомендации изменений. Если бы я была директором этой библиотеки, я бы надеялась увидеть, что правила пересмотрены с возможностью делать определенные исключения. Исключительными ситуациями могут быть такие, когда объем нужного материала из издания превышает разумные пределы для ксерокопирования, или когда издание нужно для показа в аудитории. Если условия для исключений будут введены в правила, то должны быть обозначены и сотрудники, ответственные за предоставление исключений. ...Возвращаясь к профессору Мейслеру, отмечу, что он несомненно будет недоволен, если не получит на дом последний выпуск «Статистического обозрения». Я надеюсь, что он согласится на какие-то альтернативы, такие, как выборочное ксерокопирование, и вернется с рукописью завтра. Для сохранения его поддержки и чувства удовлетворения библиотекой, а также для использования его опыта как пользователя, я бы поделилась с профессором своим намерением создать временный комитет для пересмотра правил. И я бы спросила профессора Мейслера, не захочет ли он поделиться своими мыслями с членами комитета». |
Похожие:
 | Методическая разработка На тему: «Использование игровых технологий... На тему: «Использование игровых технологий на уроках истории и обществознания: ролевые и деловые игры» | | Уроки- деловые игры Современные образовательные технологии, используемые в процессе преподавания в моу «Днестровская средняя школа №1» |
 | Факультет Экономический Деловые игры применяются в качестве средства активного обучения экономике, бизнесу, познания норм поведения, освоения процессов принятия... | | Понятие теста Тест Деловые игры применяются в качестве средства активного обучения экономике, бизнесу, познания норм поведения, освоения процессов принятия... |
| Маоу сош№4, г. Тобольск формирование коммуникативной компетенции... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Программа развития школьной библиотеки на 2012-2015 г г. Информационная... Массовая работа (обзоры литературы, уроки внеклассного чтения, праздники книги, литературные игры, творческие конкурсы, интеллектуальные... |
| Конспект открытого урока по обществознанию в 11 классе Деловые игры применяются в качестве средства активного обучения экономике, бизнесу, познания норм поведения, освоения процессов принятия... | | 1. цель и задачи дисциплины При проведении семинарских и практических занятий используются такие активные методы обучения, как деловые и ситуационные игры, дискуссии,... |
| Модель внутривузовской профессиональной социализации студентов Деловые игры применяются в качестве средства активного обучения экономике, бизнесу, познания норм поведения, освоения процессов принятия... | | Рекомендации психолога по успешной сдаче егэ Деловые игры применяются в качестве средства активного обучения экономике, бизнесу, познания норм поведения, освоения процессов принятия... |
| В. брянцева повышение конкурентоспособности современного гуманитарного образования Деловые игры применяются в качестве средства активного обучения экономике, бизнесу, познания норм поведения, освоения процессов принятия... | | Методические указания для прохождения входного тестирования Деловые игры применяются в качестве средства активного обучения экономике, бизнесу, познания норм поведения, освоения процессов принятия... |
| Ипотечный брокер / Специалист по ипотечным сделкам I. Общие положения Деловые игры применяются в качестве средства активного обучения экономике, бизнесу, познания норм поведения, освоения процессов принятия... | | Тест №1 по теме «Архитектура пк. Основы работы с операционной системой Window» Деловые игры применяются в качестве средства активного обучения экономике, бизнесу, познания норм поведения, освоения процессов принятия... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... В последнее время стали модными деловые игры с математическим содержанием. Их правила описаны во многих источниках литературы, но... | | Конкурс ‘‘Школьное образование в Самарской области: инновации, достижения, опыт 2012’’ Деловые игры применяются в качестве средства активного обучения экономике, бизнесу, познания норм поведения, освоения процессов принятия... |
