Салливан Э. С16 Время деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения/Пер, с англ
Скачать 3.84 Mb.
|
| Глава 2. Резюме, собеседование и удерживание сотрудников должность, эта компания и эта рабочая обстановка — именно то, что ему нужно. У хорошего кандидата предложений хватает, поэтому важно уметь кратко описать преимущества, которые он получит, работая на вас. Чтобы привлечь кандидата, задайте себе следующие вопросы относительно проекта, группы и компании:
Заметьте: о зарплате и льготах в вашем предложении ни звука. О них я скоро расскажу. Вам не нужны люди, рассматривающие работу только через призму зарплаты. Прежде чем переходить к цифрам, нужно убедиться, что кандидат интересуется работой. Из собственного опыта В NuMega все аргументы в пользу компании абсолютно четко определены, и все их знают наизусть. Многих кандидатов это завораживает. ^ Вопрос, что вы предлагаете в плане технологий? Ответ-. Windows-программирование на нижнем уровне. • Вопрос, над какими продуктами будет работать канди дат? Ответ-, средства разработки и отладки. • Вопрос как можно охарактеризовать компанию, в ко торой будет работать кандидат? Ответ: стремительно развивающаяся коммерческая компания — поставщик ПО. 34 35 Часть 1. Люди, организация и методы • Вопрос: в чем уникальность предложения? Ответ-, применение передовых закрытых технологий Microsoft и Intel; работа в элитарной команде разработчиков. ф Вопрос: каковы уникальные преимущества предлагаемой рабочей обстановки? Ответ: непринужденная обстановка, ориентированная на комфорт разработчиков, сочетающая работу и отдых. Окончательное решение Когда придет время принять решение, не забудьте выяснить мнения каждого. Соберите всех заинтересованных лиц, чтобы обсудить их соображения и наблюдения. Это позволит выяснить одну из трех вещей:
Сделайте предложение кандидату, только если понятно, что вы имеете дело с победителем, — не нужно лишнего риска. Если после многочисленных дискуссий у какого-то члена команды остаются серьезные возражения, лучше остановиться. Важно учитывать мнение каждого члена команды. Особенно важно не вводить кандидата в команду насильно. Маловероятно, что команда, участвовавшая в собеседовании и процессе отбора, примет и будет помогать человеку, который ей не подходит. Дополнительные усилия Когда вы кончите собеседования и убедитесь, что хотите взять кандидата, может возникнуть ситуация, требующая дополнительных действий с вашей стороны. Иногда кандидаты рассматривают несколько предложений, или у них Глава 2. Резюме, собеседование и удерживание'сотрудников остаются какие-то сомнения или вопросы, которые не могут разрешить только специалисты по подбору кадров. Тогда вам может потребоваться человек, умеющий доводить сделки до конца, который снимет последние вопросы и сомнения колеблющегося кандидата. Он может позвонить ему домой, пригласить на ранний завтрак или поздний ужин и доверительно с ним поговорить. Само собой, тот факт, что вы уделяете особое внимание кандидату, скажет ему о том, как он для вас важен, что в свою очередь существенно увеличит ваши шансы заполучить этого кандидата. Предложение Когда приходит пора делать кандидату предложение, действуйте быстро и предлагайте солидные начальные условия. Нужно продемонстрировать кандидату, что он является важной частью команды. Не забывайте: вы берете на работу только лучших и времени терять не намерены! Я очень рекомендую предлагать солидную базовую зарплату и поощрения, стимулирующие производительность. Обычно это делается в виде премий и некоторой доли акций в соответствии с тем уровнем вклада в общее дело, который вы ожидаете от нового сотрудника. Дальнейшие шаги Если кандидат не принял вашего предложения сразу же, будьте готовы и дальше работать с ним. Еще раз: у талантливых людей масса выгодных предложений. Нельзя сделать предложение и на этом успокоиться. Сделав предложение, шлите кандидату электронную почту, письма, звоните. Не теряйте с ним контакт на этой критической стадии. Если поступили новые предложения, возникли другие вопросы или осложнения, вы должны о них знать. Если вы не получаете ответа еще несколько дней — все равно продолжайте и доведите дело до конца. 36 37 Часть 1. Люди, организация и методы Если вы упустили кандидата Принятие решения — процесс эмоциональный, здесь и мелочи могут сыграть определенную роль. Когда кандидат говорит «нет», убедитесь, что на то есть серьезные причины, а не какие-то легко разрешаемые пустяки. Для этого нужно разобраться, почему предложение отклонено. Не успокаивайтесь, услышав о «лучшем предложении». Нужно понять, что лежит за этим ответом. Из собственного опыта У нас как-то был хороший кандидат на должность тести-ровщика, отказавшийся от нашего предложения по «семейным обстоятельствам». Поговорив с ним, мы выяснили, что он обещал свозить свою семью в диснеевский парк. Он думал, что у него не будет свободного времени из-за жесткого графика, связанного с выпуском нашего продукта. Вообще-то он был прав — нам были нужны люди, готовые сразу приступить к работе и довести ее до конца. Но, узнав причину отказа, мы обсудили ситуацию с руководством и согласились, что он — ценное дополнение к нашей команде и достоин того, чтобы учесть его «семейные обстоятельства». В другом случае мы сделали предложение прекрасному разработчику, который затем решил продолжать работу над своим текущим проектом, так как в нем была нужда и он должен был с этим примириться. Мы, конечно, огорчились, но оценили его позицию и выразили надежду, что он свяжется с нами, завершив проект. Мы не пытались обсуждать с ним его обязательства. Нельзя убеждать человека, чтобы он отказался от тех ценностей, ради которых мы его сами принимаем на работу. Вдруг, оказавшись в затруднительном положении, он снова нам позвонил, и мы взяли его на работу. Мы готовы были его ждать, уверенные, что он будет так же предан нам, как бывшему работодателю. Глава 2. Резюме, собеседование и удерживание сотрудников Удерживание сотрудников Набрав людей, важно удержать их в компании. Есть три основные группы причин, по которым люди остаются у своего работодателя. • Профессиональные Хорошие работники любят рабо тать. Они очень гордятся своим делом и хотели бы ви деть в нем что-то значительное. Люди должны знать, что их работа важна и по достоинству оценивается. Им нуж но знать: их компания выделяется среди других и они внесли свою лепту в ее успех. Важно отдавать себе от чет в наличии таких потребностей и обеспечить обрат ную связь как с отдельными людьми, так и с группами. С другой стороны, даже если у вас важнейший проект в мире, надо время от времени давать сотрудникам возможность заниматься новыми вещами. Новые интересные задачи, новые коллеги и технологии, с которыми они столкнутся на новом месте, не позволят им потерять интерес к работе. • Финансовые Исследования показывают, что деньги — не главная причина смены работы. Хотя, конечно, если у вас работают суперпрофессионалы, платить им нуж но хорошо. Оплата должна включать базовую зарплату, премии за особые достижения и периодические выпла ты, стимулирующие заинтересованность в долговре менном успехе компании. Такая схема оплаты не дает сотрудникам расслабляться и удерживает их, если акции компании растут. Талантливые люди редко испытывают трудности с поиском высокооплачиваемой работы. Но если вы предлагаете больше среднего, люди считают, что вы их цените высоко, и даже более солидная зарплата в других местах становится для них не такой привлекательной. Риск потерять человека из-за денег будет меньше, если вы и другими способами демонстрируете, что вы 38 3. Время —деньги 39 Часть 1. Люди, организация и методы его цените. Если же его интересуют только деньги, это, вероятно, не лучший выбор. • Социальные Рабочее место, являющееся частью социальной среды, может чудесным образом влиять на удерживание сотрудника. Если люди общаются со своими коллегами и довольны рабочей обстановкой, очень маловероятно, что они захотят поменять работу (если при этом удовлетворены их профессиональные и материальные потребности). Нельзя недооценивать удобство офиса и мощность множества компьютеров, находящихся в распоряжении каждого члена коллектива. Добавьте сюда заботу о здоровье и отдыхе, и у вас — рецепт сплоченного коллектива. Методики удерживания сотрудников Лучший способ сохранить работников — уделять одинаковое внимание всем трем рассмотренным сферам. Хотя легче достичь превосходства в какой-то одной области, реальные выгоды компания получит, обеспечив баланс между всеми тремя. Вот некоторые рекомендации, как достичь такого баланса. ф Профессиональная сфера. Ф Убедитесь, что люди получают новые навыки и пробуют что-то новое. Ф Люди должны знать, что они отвечают за свою работу. Ф Люди должны осознавать важность своих продуктов и проектов. ф Хвалите людей как лично, так и публично. Ф Чаще переводите людей из одной группы в другую, чтобы обеспечить их рост и взаимозаменяемость. Ф Узнавайте о целях карьеры своих сотрудников и обеспечивайте их карьерный рост. Глава 2. Резюме, собеседование и удерживание сотрудников + Финансовые условия. Ф Зарплата и другие выплаты талантливым сотрудникам должны быть выше средних по отрасли. ф Выдавайте премии за выдающиеся достижения. Ф Премируйте ведущих сотрудников акциями компании. Ф Социальная сфера. ф Прикрепляйте ко всем новичкам старых сотрудников, чтобы они по-дружески помогали им прижиться в коллективе. Ф Организуйте внеурочные мероприятия (спортивные игры, походы в кино). Ф Заботьтесь о социальных контактах между членами коллектива. ф Поощряйте социальную активность как на рабочем месте, так и вне его, не рассчитывайте лишь на вечеринки по большим праздникам! Типичные проблемы и их решение Далее мы обсудим ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения. Собеседование: проблемы и решения ф Слабые методики и подходы Это очень распространенная проблема. Большинство интервьюеров или новички, или плохо справляются со своим делом. Люди, проводящие собеседование с кандидатами, должны ; иметь соответствующие знания и быть обучены (хоть неформально) — они должны знать, что и как делать. Если сотрудник оценивает кандидатов просто по интуиции и лишь поживает плечами, когда его просят обосновать свое решение, вы кончите тем, что будете нанимать не тех людей и упускать достойных кандидатов. 40 41 Часть 1. Люди, организация и методы
ф Нереализованные возможности Вам нужно иметь пару людей, знающих, как довести работу с кандидатом до конца. Кандидат не должен уйти, не получив ответа на важные вопросы или не совсем понимая, что ему предлагается. У вас должен быть ответственный сотрудник, который может ответить на все вопросы, если кандидат не принял предложения. Он должен ориентироваться в широком круге проблем, включая видение бу- Глава 2. Резюме, собеседование и удерживание сотрудников дущего компании, возможности роста по службе и уметь сравнивать и противопоставлять альтернативные предложения. ф Медлительность Хороших кандидатов трудно найти. Если вы уверены, что нашли достойного, — действуйте быстро. Не стесняйтесь пригласить кандидата на интервью вечером или предложить прилететь на выходные. Будьте готовы провести собеседование в тот же день. Я не предлагаю спешить с собеседованием, но бывают обстоятельства, требующие быстрого принятия решения, в том числе во внеурочное время. Дело нужно поставить так, чтобы вы могли сразу принять кандидата на работу. Время исключительно важно при поиске талантливых людей, и почти всегда вам придется конкурировать с другими компаниями. Нет ничего неприятнее, чем найти прекрасного кандидата, а потом услышать, что он принял другое предложение, пока вы раскачивались. Сохранение сотрудников: проблемы и решения • Неправильный баланс Большинство проблем с удерживанием сотрудников связано с неправильным балансом профессиональных, финансовых и социальных факторов. Вы не сможете долго жертвовать чем-то одним в пользу другого. Нужно на регулярной основе обеспечивать баланс между профессиональной удовлетворенностью, денежным стимулом и социальной поддержкой. Не ждите, когда начнут возникать проблемы. ф Текучесть кадров Текучка существует всегда. Меняются личные обстоятельства и приоритеты. Люди уходят по причинам, которые вы не можете контролировать: родился ребенок, нужно быть поближе к родным, далеко до работы... С другой стороны, текучка может указывать на серьезные проблемы в коллективе или органи- 42 43 Часть 1. Люди, организация и методы зации. Чтобы оставаться в курсе причин текучести кадров, беседуйте с людьми перед их увольнением и прислушивайтесь к их замечаниям. Если обнаруживается внутренняя проблема, спросите других сотрудников, разделяют ли они такую точку зрения. В больших организациях неплохо вести список причин увольнения сотрудников. Эти сведения помогут отслеживать тенденции и принимать соответствующие меры. 3 44 Организация проекта J^ Часть!. Люди, организация и методы |
Похожие:
 | Книга поможет прояснить некоторые важные идеи, содержащиеся в трудах... ... |  | Ялом И. Когда Ницше плакал/ Пер с англ. М. Будыниной ... |
| Бернстайн П. Б51 Против богов: Укрощение риска / Пер с англ Б51 Против богов: Укрощение риска / Пер с англ. — М.: Зао «Олимп-Бизнес», 2000. — 400 с.: ил | | Рич Р. К. Политология. Методы исследования: Пер с англ. / Предисл. А. К. Соколова Мангейм Дж. Б., Рич Р. К. Политология. Методы исследования: Пер с англ. / Предисл. А. К. Соколова. – М.: Издательство “Весь Мир”,... |
| Макдональд П. М 15 За все надо платить: Роман / Пер с англ. Н. Мироновой Макдональд П. М 15 За все надо платить: Роман / Пер с англ. Н. Мироновой. — М.: Изд-во Эксмо, 2005. — 416 с. — (Наслаждение) | | Самодина Н. И. Эриксон Э. Э 77 Идентичность: юность и кризис: Пер... ... |
| Вертгеймер М. В 35 Продуктивное мышление: Пер с англ./Общ ред. С.... В 35 Продуктивное мышление: Пер с англ./Общ ред. С. Ф. Горбова и В. П. Зинченко. Вступ ст. В. П. Зинченко. — М.: Прогресс, 1987.... | | Роси Ш. Э77 Гипнотические реальности: Наведение клинического гипноза... Эриксон М., Росси Э., Роси Ш. Э77 Гипнотические реальности: Наведение клинического гипноза и формы косвенного внушения/Пер с англ.... |
| Социально образовательный проект «я и дорога» (воспитание и обучение... ... | | «Образовательный комплекс имени Альфреда Нобеля» Руководитель команды разработчиков Ключевые ценности, задающие идею образования в школе в социокультурном сообществе |
| Ричард Томпсон Неизвестная история человечества/ Пер с англ. В. Филипенко.... Неизвестная история человечества/ Пер с англ. В. Филипенко. — М-: Изд-во «Философская Книга», 1999. — 496 с | | Виккерс А. Коучинг/Стив Бавистер, Аманда Виккерс [пер с англ. Издательство Гиппо] Коучинг/Стив Бавистер, Аманда Виккерс [пер с англ. Издательство Гиппо]. М.: Издательство Гиппо, 2010. 256 с |
| Факультет вмк кафедра иани методология idef0 и программный продукт... Неудивительно, что в последнее время среди системных аналитиков и разработчиков вырос интерес к case (Computer-Aided Software/System... | | А. С. Спиваковская Переводчики: £ С 21 Как строить себя и свою семью: Пер с англ.: улучш изд — М,: Педагогика-Пресс, 1992. — 192 с: ил |
| Документация о закупке путем проведения открытого аукциона в электронной форме Поставка технических решений для создания специализированного программно-технического Комплекса для оснащения лаборатории «Технологий... | | Нэреш К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание.: Пер с англ Баскаков Владимир Анатольевич, старший преподаватель кафедры Маркетинга и Рекламы |
