Салливан Э. С16 Время деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения/Пер, с англ
Скачать 3.84 Mb.
|
| Глава 3. Организация проекта Технические группы полагаются на группу менеджмента и маркетинга в распространении информации о своей работе; поддержка этой группы необходима, чтобы начать проект и обеспечить его успех на рынке. Вся работа технических специалистов пойдет прахом, если специалисты по маркетингу не смогут сделать так, чтобы программный продукт заметили на рынке. Сотрудничество и командный дух в работе этих подразделений имеет решающее значение. Чем теснее они сотрудничают, чем в большей степени они единомышленники и чувствуют себя единым целым, тем больше шансов, что коррективы будут вноситься быстро и эффективно, повышая тем самым шансы на успех. Между прочим, с отправкой программы заказчику работа над проектом не заканчивается. Проект можно считать завершенным, лишь когда продукт принесет запланированную прибыль и решит поставленные перед ним экономические задачи. В конечном счете успех определяется не фактом сдачи проекта, но завоеванием рынка. Группа технической поддержки Специалисту по технической поддержке, наверное, приходится чаще всех контактировать с клиентами после выхода продукта. Он изо дня в день является представителем группы разработчиков перед клиентами. Этот специалист играет очень важную и ценную роль не только для клиентов, но и для разработчиков. В частности, разработчики рассчитывают на помощь группы технической поддержки в решении следующих задач: • формулирование требований к функциям программы с целью облегчения ее технической поддержки в дальнейшем; ф привлечение внимания разработчиков к важным проблемам с качеством и реализацией функций во время бета-тестирования продукта и после его выхода; ф предоставление статистики поступающих обращений за технической поддержкой (упорядоченной по типу и степени серьезности проблемы, а также по числу обращений) и демонстрация необходимости исправлений или изменений программы; • помощь в решении проблем с пользовательским интерфейсом путем проверки ранних версий (альфа-версий) продукта, при заминках с тестированием и при исправлении ошибок — здесь группа технической поддержки выступает в роли независимого эксперта. Чтобы справиться с этими задачами, следует назначить ведущего специалиста по технической поддержке разрабатываемого продукта. У него должны быть тесные связи с менеджером проекта и ведущими специалистами. Он будет участвовать в создании продукта с начала и до конца. Во время разработки программы ведущий специалист по технической поддержке имеет доступ к исходным файлам, внутренней документации, планам и графикам. После отправки ПО заказчику он занимается решением неотложных проблем совместно с другими ведущими специалистами и регулярно предоставляет отчеты об успехах продукта в отрасли, подкрепленные данными, характеризующими продукт как с положительной, так и с отрицательной стороны. Нельзя недооценивать важность группы технической поддержки. Она входит в состав технических подразделений и должна полностью интегрироваться в проводимую ими работу. Хорошая техническая поддержка позволяет преодолеть все недостатки продукта, обнаруженные после его выхода, и существенно уменьшить недовольство клиентов продуктом (если оно будет иметь место). Администратор программы бета-тестирования Отвечает за планирование, управление и исполнение программы бета-тестирования. Хорошо проведенная програм- 66 67 Часть 1. Люди, организация и методы Глава 3. Организация проекта ма бета-тестирования способствует успеху продукта, обеспечивая поступление отзывов о нем из реального мира. Важность бета-тестирования столь велика, что я посвятил этому вопросу целую главу. Но пока просто рассмотрим основные обязанности администратора программы бета-тестирования:
Типичные проблемы и их решение Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения. • Слишком расплывчатый или, наоборот, чересчур жес тко определенный круг обязанностей Даже самым талантливым людям нужно объяснять их роли и обязан ности. Они должны представлять, что от них требует ся, чтобы знать, чему посвятить свое время. Формули ровки обязанностей должны быть подробными и ори ентированными на решение тех или иных задач. Но не переусердствуйте с этим, иначе эти формулировки станут слишком формальными и жесткими. Вряд ли нужно, чтобы участники группы лишь цитировали описание их задания, когда пора уже выпускать продукт. Главное — избежать основных просчетов при исполнении проек- та, а не пытаться управлять всем и всеми, даже в мелочах (см. описание обязанностей специалистов, приведенное в этой главе);
Первое — традиционное — подразумевает наращивание числа ведущих специалистов: разработчиков, тестировщиков, технических писателей и т. д. В отношении вверенных им групп они берут на себя значительную часть обязанностей, выполняемых менеджером проекта. Обычно это решение дает неплохие результаты, особенно если проект остается однородным, т. е. все 68 69 Часть 1. Люди, организация и методы Глава 3. Организация проекта 100 человек работают над созданием одного и того же продукта. При наличии квалифицированных менеджеров эта модель может давать хорошие результаты, даже если организация становится очень большой. Второй подход — создать несколько групп с вышеописанной структурой организации, небольшие или средние по размеру. Это особенно хорошо работает, когда в рамках проекта ведется разработка независимых программ, например, двух продуктов, редакций или независимых компонентов одного продукта. Для работы над каждой из независимых задач можно выделить небольшое число людей и обойтись даже меньшей, чем показанная здесь, моделью. Сформировав несколько небольших групп, можно решить проблему с масштабируемостью, но при этом возникают другие проблемы, присущие этой модели. Так, организацию из 100 человек можно разбить на независимые группы по 6-7 человек, .не они не смогут в полной мере задействовать в совместной работе инструменты, стандарты, выделенные средства, наработанные процедуры и информацию. Один из наилучших способов справиться с этой задачей — назначить для каждого функционального подразделения (программистов, тестировщиков, технологов, разработчиков документации, инженерных психологов) квалифицированного эксперта, который возглавит процесс диагностики и разрешения общих проблем. К их числу можно отнести выбор общих инструментов для тестирования, создание общей испытательной лаборатории, определение стандартов документации, практичности ПО и многие другие вопросы. Эксперт в данной области работает со всеми группами, участвующими в решении общих проблем и реализует политику, повышающую производительность труда каждой группы. В некотором роде такая организация напоминает концепцию средневековых гильдий. Например, если все банкиры какого-либо города хотели сделать местную торговлю более эффективной, они могли сформировать гильдию банкиров, чтобы совместно обсуждать способы.улучшения и активизации банковской деятельности. Аналогичный подход годится для организации тестирования, создания документации, технологии разработки ПО и т. д. При наличии ведущих специалистов с солидным опытом работы в той или иной области и сильным руководством такую модель организации вполне можно задействовать в компании. 70 j 4 Время — деньги 71 4 Ранжирование сотрудников и корпоративная культура Часть 1. Люди, организация и методы Ранжирование позволяет оценить эффективность отдельного сотрудника по размеру вклада и его значению для организации, не отрицая важности работы и личного вклада других участников группы. В основе оценки значения индивидуума — его вклад, а не выполняемые им обязанности или положение в иерархии компании. Часть этой главы посвящена такому понятию, как корпоративная культура компаний, занятых в разработке ПО. Производительность труда команды и способность своевременно выпустить ПО зависит от корпоративной культуры труда не меньше, чем от любого другого фактора. Ранжирование Само но себе понятие рейтинга не ново. Одни из примеров — спортивные команды, возводящие самых результативных спортсменов в ранг «привилегированных». Их значение для команды настолько велико, что с ними заключаются контракты на особых условиях. В некоторых организациях, занятых в создании ПО, рейтинг воплощен в системе должностных титулов. Например, используют такие приставки к названию должности, как «специалист первого (или второго) ранга», «старший» или «главный» специалист. Во всех примерах ранг служит для решения важных кадровых вопросов. Правила ранжирования Правила ранжирования должны быть просты, не стоит чрезмерно усложнять их, чтобы не посвящать расчету ранга большую часть своего времени. Как говорит мой опыт, проще всего вести ранжирование, приписывая сотрудников к одному из кругов: внутреннему, среднему или внешнему. Внутренний круг Его составляют сотрудники, наиболее важные для компании. Любой хороший руководитель или ведущий специа- Глава 4. Ранжирование сотрудников и корпоративная культура лист должен знать, кто из участников команды вносит наибольший вклад и на кого можно всегда положиться. Эти люди — движущая сила проекта (а часто и всего бизнеса). Их участие имеет стратегическое значение для успеха работы команды, поэтому их нужно соответствующим образом выделять и поощрять. Как правило, внутренний круг составляют самые старшие по должности и наиболее одаренные участники коллектива, обладающие наибольшим доверием. На рабочих собраниях они пользуются большим авторитетом .при выборе стратегии, определении направленности продукта и решении других важных для компании вопросов. Возглавляя функциональные подразделения, они олицетворяют собой мастерство и опыт и могут «сделать игру» в самые сложные моменты. Эти люди в полной мере ощущают ответственность за создание продукта и делают все возможное для его успеха. Они не раз выручали группу в прошлом и не раз сделают это в будущем. Средний круг Включает перспективных сотрудников. Эти люди могут быть не столь одаренными, как члены внутреннего круга, и не иметь их навыков. Однако они очень важны для успеха проекта. Как правило, недостаток опыта по сравнению с людьми внутреннего круга компенсируется у них неуемным энтузиазмом, заинтересованностью, большим потенциалом роста и амбициями. Здесь также можно встретить людей, которые работают неплохо, но обычно не демонстрируют исключительных качеств. Они стабильны, надежны и последовательны, но их никак нельзя назвать выдающимися. Создание текущей версии продукта во многом зависит от их способностей, однако их нельзя считать «ключевыми игроками». 74 75 Часть 1. Люди, организация и методы Внешний круг Внешний круг по большей части состоит из людей, новых для организации, которые еще не оправдали ожиданий в полной мере. Какими бы многообещающими ни казались новые работники, пока они все равно остаются неизвестными и неиспытанными. Нужно дать им время, чтобы влиться в работу организации и доказать свои способности делом. Людей внешнего круга можно без особого труда заменить. Их внезапный уход из организации не будет иметь стратегических последствий для ее успеха. Для чего нужно ранжирование? С помощью ранжирования легче распределить ограниченные ресурсы и решить, перед кем открыть новые возможности. Кроме того, оно помогает позаботиться о людях, внесших наибольший вклад в успех организации, и избежать увольнения сотрудников, играющих ключевые роли в создании ПО. Обсудим некоторые области применения ранжирования.
Глава 4. Ранжирование сотрудников и корпоративная культура ределить достойных по их рангу. Не важно, что это будет: захватывающие исследования новой технологии, посещение выставки, собственный кабинет или встреча с клиентом на Гавайях, — ранжирование дает упорядоченный список авторов наибольшего вклада в успехи компании, которые будут первыми кандидатами на получение привилегий. Значит ли это, что все блага будут доставаться лишь людям внутреннего круга? Вовсе нет. Если все работники внутреннего круга уже обеспечены, а некоторая привилегия имеет особое значение для другого работника, наверное, разумно было бы отдать ему эту привилегию. Важно, чтобы все привилегии не доставались лишь одному кругу — вместе с членами внутреннего круга что-то должны получать и люди среднего и внешнего кругов. И все же основной принцип остается в силе достойны заботы лишь те, кто заботится об успехе продукта. • Планирование денежных компенсаций Рейтинг также помогает спланировать повышения зарплаты, денежные и другие премии. Несомненно, наибольшее внимание при этом надо уделять людям внутреннего круга, чтобы выразить им благодарность за большой вклад в дело компании. Возможно, их следует внести в список на получение премий или подарков, а может быть, и в оба списка. Что бы вы ни выбрали, важно компенсировать затраченные усилия, чтобы люди видели признание их достижений. Во вторую очередь следует позаботиться о членах среднего круга и наконец — о людях внешнего. Помните: слова «во вторую» и «в последнюю» очередь вовсе не означают, что размер компенсации должен быть равным или меньше рыночного уровня. Вы не пытаетесь наказать людей внешнего круга, просто размер их вознаграждения не так велик, как у других. Сам факт, что по- 76 77 Часть 1. Люди, организация и методы |
Похожие:
 | Книга поможет прояснить некоторые важные идеи, содержащиеся в трудах... ... |  | Ялом И. Когда Ницше плакал/ Пер с англ. М. Будыниной ... |
| Бернстайн П. Б51 Против богов: Укрощение риска / Пер с англ Б51 Против богов: Укрощение риска / Пер с англ. — М.: Зао «Олимп-Бизнес», 2000. — 400 с.: ил | | Рич Р. К. Политология. Методы исследования: Пер с англ. / Предисл. А. К. Соколова Мангейм Дж. Б., Рич Р. К. Политология. Методы исследования: Пер с англ. / Предисл. А. К. Соколова. – М.: Издательство “Весь Мир”,... |
| Макдональд П. М 15 За все надо платить: Роман / Пер с англ. Н. Мироновой Макдональд П. М 15 За все надо платить: Роман / Пер с англ. Н. Мироновой. — М.: Изд-во Эксмо, 2005. — 416 с. — (Наслаждение) | | Самодина Н. И. Эриксон Э. Э 77 Идентичность: юность и кризис: Пер... ... |
| Вертгеймер М. В 35 Продуктивное мышление: Пер с англ./Общ ред. С.... В 35 Продуктивное мышление: Пер с англ./Общ ред. С. Ф. Горбова и В. П. Зинченко. Вступ ст. В. П. Зинченко. — М.: Прогресс, 1987.... | | Роси Ш. Э77 Гипнотические реальности: Наведение клинического гипноза... Эриксон М., Росси Э., Роси Ш. Э77 Гипнотические реальности: Наведение клинического гипноза и формы косвенного внушения/Пер с англ.... |
| Социально образовательный проект «я и дорога» (воспитание и обучение... ... | | «Образовательный комплекс имени Альфреда Нобеля» Руководитель команды разработчиков Ключевые ценности, задающие идею образования в школе в социокультурном сообществе |
| Ричард Томпсон Неизвестная история человечества/ Пер с англ. В. Филипенко.... Неизвестная история человечества/ Пер с англ. В. Филипенко. — М-: Изд-во «Философская Книга», 1999. — 496 с | | Виккерс А. Коучинг/Стив Бавистер, Аманда Виккерс [пер с англ. Издательство Гиппо] Коучинг/Стив Бавистер, Аманда Виккерс [пер с англ. Издательство Гиппо]. М.: Издательство Гиппо, 2010. 256 с |
| Факультет вмк кафедра иани методология idef0 и программный продукт... Неудивительно, что в последнее время среди системных аналитиков и разработчиков вырос интерес к case (Computer-Aided Software/System... | | А. С. Спиваковская Переводчики: £ С 21 Как строить себя и свою семью: Пер с англ.: улучш изд — М,: Педагогика-Пресс, 1992. — 192 с: ил |
| Документация о закупке путем проведения открытого аукциона в электронной форме Поставка технических решений для создания специализированного программно-технического Комплекса для оснащения лаборатории «Технологий... | | Нэреш К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание.: Пер с англ Баскаков Владимир Анатольевич, старший преподаватель кафедры Маркетинга и Рекламы |
