Салливан Э. С16 Время деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения/Пер, с англ
Скачать 3.84 Mb.
|
| Глава 4. Ранжирование сотрудников -и корпоративная культура вышение качества работы открывает доступ к более высокой компенсации, должен быть стимулирующим. • Планирование кадровой политики Один мудрец как-то сказал мне, что текучесть кадров подобна ветру: не беда, если он сорвет большую часть листьев (т. е. если уйдет много людей внешнего круга): пройдет немного времени, и они вырастут снова. Намного хуже, если ветер повредит ветви (средний круг) или ствол (внутренний круг) — их трудно восстановить и они долго растут. Мораль проста: если компанию покидают люди среднего и внутреннего кругов — это признак серьезной проблемы, которую нужно решить. Ранжирование помогает разобраться, где появилась текучка и какой ущерб она наносит группе. Некорректное использование ранжирования Некорректное ранжирование может привести к расколу и конфронтации в коллективе. Старайтесь избежать в этом вопросе лицемерия, ханжества и высокомерия. Когда люди слишком важничают и перестают понимать необходимость личного вклада для всеобщего успеха, не замедлят появиться самые разные проблемы. Помните: выделяя и вознаграждая чей-либо вклад, важно не вызвать зависти и вражды остальных участников коллектива. Привилегии и ответственность Большие привилегии означают и более высокую ответственность. В случае ранжирования как никогда верна старая поговорка: «положение обязывает». Не допускайте, чтобы привилегии, которыми наделены сотрудники в соответствии с их рангом, были больше возложенной на них ответственности. Если что-то одно начинает перевешивать, жди проблем, малых и не очень. Из собственного опыта В NuMega мы в шутку называли наших инженеров «богами», «полубогами» и «учениками богов». Хотя все работники компании были по крайней мере хорошими, а большинство — отличными специалистами, не все вносили одинаковый вклад в дело компании. Чем больше вклад сотрудника, тем больше у него было возможностей и свободы. Но взамен от них ожидали новых идей и прорывов, способности возглавить остальных, при необходимости направить их усилия и помочь советом. Поскольку большинство наших «суперзвезд» были не только талантливы, но и скромны, признание их вклада редко вызывало у других отрицательные эмоции. Когда люди меняются Что происходит, когда член внутреннего круга начинает вести себя как член внешнего? Или наоборот, когда новичок поражает всех качеством своей работы? В первом случае лучше всего обсудить возникшие проблемы с этим человеком, представив ему конкретные факты в подтверждение снижения эффективности его труда. Часто такое обсуждение позволяет выявить источник проблемы: может, это упадок сил или какие-то личные проблемы? Вооружившись этим знанием, можно попробовать сразу же решить эту проблему с большими шансами на успех. Во втором случае похоже, что вы наткнулись на «суперзвезду». Во-первых, важно убедиться, что продемонстрированные незаурядные результаты стабильны. Не стоит спешить с выводами, обычно лучше подождать конца цикла разработки. «Суперзвезды» не вспыхивают на миг, но продолжают «светить» и постоянно проявляют себя. Если новый сотрудник продолжает демонстрировать выдающиеся результаты, следует с радостью принять его во внутренний круг. 78 79 ,А Часть 1. Люди, организация и методы К чему стремиться Естественно, конечная задача — перевести всех работников во внутренний круг. Самый лучший исход, которого можно желать, — это формирование стабильной команды, состоящей сплошь из людей внутреннего круга. Не следует искусственно ограничивать число людей внутреннего круга. Обычно во внутреннем круге меньше сотрудников, чем в среднем, а в среднем — меньше, чем во внешнем. И все же не следует насильственно поддерживать такое распределение — оно должно отражать реальный вклад участников группы. Корпоративная культура Понятие «культура» в приложении к созданию программ включает ряд определенных черт и понятий, влияющих на процесс разработки ПО. Культура формируется прежде всего принципами и действиями руководящего звена организации. Со временем культура растет или приходит в упадок в зависимости от прошлых успехов и неудач группы, реакции на возникающие проблемы и способности решать поставленные задачи. Эти факторы в конечном счете определяют самооценку группы. Она может быть любой: участники группы могут считать себя специалистами высшего пилотажа, создающими замечательные продукты, или страдальцами, еле справляющимися со своей работой. Почему культура так важна? Как и у индивидуума, так и у команды должно быть представление о предназначении, важности, уровне мастерства и способности решить поставленную перед ней задачу. Если самооценка команды высока, ее мотивация и работоспособность достаточны, чтобы с высокой производительностью труда создавать высококачественные продукты. И наоборот, если самооценка низка, команда будет работать Глава 4. Ранжирование сотрудников и корпоративная культура ниже своих способностей, даже если она состоит из талантливых людей! В определенном смысле культура может как повышать, так и снижать общую работоспособность коллектива. Высокая культура разработки ПО, в частности, имеет огромное значение при освоении новых возможностей или для выхода из затруднительной ситуации. Если в компании развита культура создания качественных продуктов, весьма вероятно, что внутреннее стремление и приверженность к этой практике не иссякнут и в будущем. С другой стороны, низкая культура лишь осложняет и без того трудную ситуацию. Допустим, команда, в которой никогда не воспитывалась культура быстрой реакции на внешние события, оказалась в ситуации, требующей немедленных действий. В этом случае успех попытки быстро отреагировать на событие представляется весьма сомнительным; такой группе, возможно, даже не стоит и пытаться сделать это. Как воспитать корпоративную культуру? Лучший способ создать и воспитать корпоративную культуру — начать с приверженности определенным принципам и культивирования некоторых манер поведения, после чего группа какое-то время должна работать по новым правилам. Действия группы в соответствии с этими принципами и будут факторами, формирующими ее культуру. Из собственного опыта Воспитывая корпоративную культуру NuMega, мы специально предпринимаем ряд конкретных действий. • Четко определяем, кто мы и какие цели преследуем Нам совершенно ясно, кто мы и что должны делать. Звучит довольно просто, да? Но на деле это не так просто, как кажется. 80 81 Часть 1. Люди, организация и методы Мы стремимся создавать лучшие в мире средства разработки, в частности инструменты, которые помогают разработчикам отлаживать программы и устранять в них неполадки. Мы также знаем, что любые методы достижения этой цели автоматически попадают в наше поле зрения. Мы должны разобраться в них, перенять и применять их лучше, чем кто-либо другой. • Культивируем элитарность Строгий отбор при приеме на работу позволяет многим считать приви легией принадлежность к числу технических специ алистов нашей компании. Культивирование окруже ния, построенного на привилегиях, позволяет под держивать высокий боевой дух и снижать текучесть кадров. Элитарность позволяет воспитать такие чер ты культуры, как приверженность общему делу, стрем ление делать заметные вещи и участвовать в решении нестандартных задач. ф Отмечаем успехи и помним свою историю Со временем в компании сформировалась история выпуска замечательных продуктов, успешных как в техническом, так и в экономическом отношении. «Отцы-основатели» постоянно приводят эти успехи в качестве примеров на собраниях и неформальных встречах. Все следят за тем, чтобы каждый новичок знал историю и путь развития компании. Это стимулирует формирование культуры стремления к успеху, создания замечательных продуктов и заставляет быть экспертом в выбранной нами области. Эти принципы имеют большое значение, ибо история компании влияет на формирование культуры. Обязательно отмечайте успехи и передавайте историю компании новым работникам. • Поддерживаем дух соперничества Ставя цель перед коллективом, мы четко определяем правила соревно- Глава 4. Ранжирование сотрудников и корпоративная культура вания и относимся к поставленным целям как к врагам, после чего, «сомкнув ряды», атакуем их. Цель соревнования очень четко обозначена и пронизывает предметы наших многочисленных обсуждений и размышлений. Порой обсуждения проходят так оживленно, что мысли «переливаются через край», принимая причудливые формы, чего стоят те трюки, которые творят разработчики. Наглядевшись на это, я понял: эта команда сделает все возможное и невозможное, чтобы добиться успеха, и нам удалось сформировать замечательную культуру соперничества. • У нас свои способы отдохнуть и весело провести время У работников технических компаний есть два удовольствия: возможность от души повеселиться и разные способы отдохнуть от повседневных забот. У нас куча всяких вещиц: футболок, рекламных материалов с выставок, бесплатных обедов, кроме того, «NuMega specials» (пицца с поджаренным луком, чесноком и жгучим «чили»), самодельные площадки для гольфа и велосипедные дорожки прямо в помещениях компании. Все это формирует атмосферу исключительности и веселья. Мы знаем, что это очень нетипично, но это нам и нравится! ф Не прячем своих разработчиков от клиентов В NuMega искренне убеждены, что разработчиков не следует прятать от клиентов. Проще всего попросить их присутствовать на стенде компании на какой-нибудь выставке. Там они смогут не только отдохнуть от работы, но и попадут на передний край общения с клиентами, смогут ответить на их вопросы, получить новые идеи и услышать о созданных ими продуктах как хорошее, так и плохое. Такие выставки поднимают боевой дух разработчиков до небес, поскольку каждый из них получает сведения о потребностях клиентов из первых 82 83 Часть 1. Люди, организация и методы рук. Таким образом удается наладить живую связь между теми, кто создает программы, и теми, кто ими пользуется. Немного конкретизируем изложенное выше. Первый этап формирования культуры — определение приоритетных ценностей. Какие ценности заложены в культуре вашей компании в данный момент? Какие ценности должны быть воплощены в будущем? Подумайте, можно ли сказать, что ваша команда: * ценит выполненную вовремя работу? ф ценит техническое превосходство? + ценит высокое качество? ^ ценит даже минимальный вклад? ф поощряет риск? * поощряет исключительную производительность труда? 4 проявляет благородство? ^ небезразлична к социальным проблемам? 4 считает, что каждый должен принимать участие в тестировании продукта? * оперативно реагирует на внешние угрозы? + считает, что тестирование практичности программы имеет решающее значение? * считает сверхурочную работу обычным делом при от ставании от графика? Следующий этап — выбор действий, формирующих корпоративную культуру. Какие препятствия вы сможете преодолеть при этом, какие решения сможете принять, какие проблемы затронуть и на какие конфронтации пойти ради воспитания необходимой культуры? Подумайте об этом и приготовьтесь последовательно воплощать принятое решение. Помните: в конечном счете культура все рав- Глава 4. Ранжирование сотрудников и корпоративная культура но возникает, пытаетесь вы направлять ее формирование или нет. Корпоративная культура и технологические приемы Другой аспект культуры состоит в использовании и освоении внутренних технологических приемов. Характерной чертой некоторых культур является наличие множества технологических приемов разработки, в то время как у других их почти нет. Молодые компании часто неохотно осваивают новые технологические приемы, тогда как в более крупных организациях без них не обходится ни одно задание. По мере роста группы следует подумать о том, как вы собираетесь осваивать новые технологические приемы. Какие типы приемов необходимы, а без каких можно обойтись? Как не впасть в крайность, пустив всю работу на самотек или изнурив себя разными правилами и положениями? Вот некоторые правила, которых полезно придерживаться при росте организации. • Взвешивайте затраты на внедрение технологических приемов и пользу от них Необходимо сразу распознавать ситуации, когда добавление нового приема не принесет пользы. Польза от каждого дополнительного этапа или процесса должна окупать затраты на его внедрение. Порой это трудно выяснить сразу, и в сомнительных случаях лучше отказаться от внедрения новшества. Если вы чувствуете, что новый процесс необходим, важно знать, как его внедрить. Новые технологические приемы приносят наилучшие результаты, когда они четко определены, а их внедрение сулит очевидную выгоду (обеспечивая реальные и измеримые результаты) и не встречает сопротивления коллектива. Если новый прием соответствует этим критериям, велик шанс, что его можно будет с успехом использовать. 84 85 Часть 1. Люди, организация и методы С другой стороны, если прием описан туманно, не имеет очевидной ценности или команда не принимает его, следует еще раз спросить: а нужен ли он? Я не имел в виду, что следует вовсе отказаться от его внедрения, просто нужно быть уверенным, что выгода от внедрения перевесит затраты. Также неплохо было бы проработать проблемы, которые могут встретиться на пути внедрения нового приема. Не следует спешить с добавлением новых приемов, но как только исчезли последние сомнения в их необходимости, следует без колебаний приступать к внедрению. • Прежде, чем внедрять новые приемы, нужно извлечь максимум из имеющихся Один из самых обескураживающих аспектов разработки ПО — внедрение новых приемов, в то время как команда не полностью использует все возможности имеющихся. В вашей команде так быть не должно. За правильное использование имеющихся приемов отвечают менеджеры и ведущие специалисты. Можно потерять доверие участников команды, санкционируя добавление новых технологических приемов и игнорируя те, что уже есть. Если обнаружится, что ни один из имеющихся документированных приемов не используется полностью, созовите собрание группы и решите, представляют ли они ценность. Да — оставьте их и используйте «на все сто». Нет — избавьтесь от лишних технологических приемов. Что толку держать приемы развесив их по стенам, как картины? Они только портят интерьер. Суть в следующем: нужно внедрить минимальный набор технологических приемов, необходимый для выполнения работы и следить за тем, чтобы группа освоила их в совершенстве. Не следует осваивать новые приемы, если вы сами не уверены, что они будут задействованы в полной мере. Группа должна знать: уж если вы решили что-то сделать, то сделаете это непременно. 86 Глава 4. Ранжирование сотрудников и корпоративная культура • Взвешивайте потребности отдельного специалиста и всей команды Обычно новые приемы осваиваются, чтобы удовлетворить потребности всей команды. Однако порой новые приемы вводятся, лишь чтобы облегчить жизнь нескольким людям или даже одному человеку. В этих случаях надо тщательно проанализировать все затраты и выгоды. Если для внедрения этого приема придется просить группу сделать что-то сверх запланированного с существенными затратами, нужно быть уверенным, что польза для немногих участников группы стоит затрат, на которые придется пойти остальным. Если они несоизмеримы, от нового приема следует отказаться, в противном случае надо разъяснить причины всем, кого коснется внедрение нового приема и кому придется вкладывать в него свое время и силы, чтобы обеспечить его стопроцентное использование. Из собственного опыта Как-то раз в NuMega было предложено при регистрации каждой ошибки сопровождать ее сведениями о программно-аппаратной конфигурации компьютера, на котором она была обнаружена. Предложение должно быть полезным для тех, кто смог бы легче находить определенные типы ошибок с его помощью и прекрасно подходит для разнородных сред или в случае команд, где разработчики рассредоточены. Однако это стало бы настоящим препятствием для остальных участников группы, которым приходится вводить эту информацию вручную и без ошибок. Но нашу среду нельзя назвать ни разнородной, ни географически рассредоточенной. Представляет ли новый прием ценность для компании? Иногда — да, когда дополнительная точная информация позволит легче устранять ошибки, но число таких ошибок не превышает 5-10 в месяц. Однако затраты на ввод этой информации, который должны были выполнять 87 Часть 1. Люди, организация и методы |
Похожие:
 | Книга поможет прояснить некоторые важные идеи, содержащиеся в трудах... ... |  | Ялом И. Когда Ницше плакал/ Пер с англ. М. Будыниной ... |
| Бернстайн П. Б51 Против богов: Укрощение риска / Пер с англ Б51 Против богов: Укрощение риска / Пер с англ. — М.: Зао «Олимп-Бизнес», 2000. — 400 с.: ил | | Рич Р. К. Политология. Методы исследования: Пер с англ. / Предисл. А. К. Соколова Мангейм Дж. Б., Рич Р. К. Политология. Методы исследования: Пер с англ. / Предисл. А. К. Соколова. – М.: Издательство “Весь Мир”,... |
| Макдональд П. М 15 За все надо платить: Роман / Пер с англ. Н. Мироновой Макдональд П. М 15 За все надо платить: Роман / Пер с англ. Н. Мироновой. — М.: Изд-во Эксмо, 2005. — 416 с. — (Наслаждение) | | Самодина Н. И. Эриксон Э. Э 77 Идентичность: юность и кризис: Пер... ... |
| Вертгеймер М. В 35 Продуктивное мышление: Пер с англ./Общ ред. С.... В 35 Продуктивное мышление: Пер с англ./Общ ред. С. Ф. Горбова и В. П. Зинченко. Вступ ст. В. П. Зинченко. — М.: Прогресс, 1987.... | | Роси Ш. Э77 Гипнотические реальности: Наведение клинического гипноза... Эриксон М., Росси Э., Роси Ш. Э77 Гипнотические реальности: Наведение клинического гипноза и формы косвенного внушения/Пер с англ.... |
| Социально образовательный проект «я и дорога» (воспитание и обучение... ... | | «Образовательный комплекс имени Альфреда Нобеля» Руководитель команды разработчиков Ключевые ценности, задающие идею образования в школе в социокультурном сообществе |
| Ричард Томпсон Неизвестная история человечества/ Пер с англ. В. Филипенко.... Неизвестная история человечества/ Пер с англ. В. Филипенко. — М-: Изд-во «Философская Книга», 1999. — 496 с | | Виккерс А. Коучинг/Стив Бавистер, Аманда Виккерс [пер с англ. Издательство Гиппо] Коучинг/Стив Бавистер, Аманда Виккерс [пер с англ. Издательство Гиппо]. М.: Издательство Гиппо, 2010. 256 с |
| Факультет вмк кафедра иани методология idef0 и программный продукт... Неудивительно, что в последнее время среди системных аналитиков и разработчиков вырос интерес к case (Computer-Aided Software/System... | | А. С. Спиваковская Переводчики: £ С 21 Как строить себя и свою семью: Пер с англ.: улучш изд — М,: Педагогика-Пресс, 1992. — 192 с: ил |
| Документация о закупке путем проведения открытого аукциона в электронной форме Поставка технических решений для создания специализированного программно-технического Комплекса для оснащения лаборатории «Технологий... | | Нэреш К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание.: Пер с англ Баскаков Владимир Анатольевич, старший преподаватель кафедры Маркетинга и Рекламы |
