Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе
Скачать 466.83 Kb.
|
7. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ. ОЦЕНОЧНЫЕ СРЕДСТВА ДЛЯ ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ УСПЕВАЕМОСТИ, ПРОМЕЖУТОЧНОЙ АТТЕСТАЦИИ ПО ИТОГАМ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ. 7.1. Темы контрольных работ В соответствии организацией самостоятельной работы студент должен написать контрольную работу по данной дисциплине на одну из предложенных тем. Контрольная работа должна состоять из трех частей: введение, теоретической части и аналитической (практической) частей. В отдельных темах, по разрешению научного руководителя, допускается при написании контрольной работы ограничиться изложением только теоретических вопросов. Во введении необходимо обосновать актуальность темы, сформулировать цель исследования, определить задачи работы. В теоретической части необходимо раскрыть сущность изучаемой темы, проанализировать разнообразные точки зрения на исследуемую проблему. В аналитической части нужно привести конкретные примеры из работы менеджеров области, города или страны, подтверждающие теоретические положения. Данная часть должна обязательно сопровождаться таблицами, диаграммами и цифровыми показателями, характеризующими теоретические выводы. Контрольная работа обязательно должна иметь план, список литературы (не менее шести позиций). В конце работы могут быть расположены приложения, дополняющие аналитические материалы. Предлагаемые темы контрольных работ: 1.Обобщения опыта управления временем в исследованиях российских ученых. 2.Обобщение опыта развития научной организации управленческого труда за рубежом. 3.Методы исследования процессов управления и затрат рабочего времени современного менеджера. 4.Анализ потерь рабочего времени и разработка рекомендаций по эффективному использованию рабочего времени современного менеджера. 5.Разработка организационных принципов распорядка рабочего дня современного менеджера. 6.Изучение затрат рабочего времени современного менеджера. 7.Разработка рекомендаций по совершенствованию организации личного труда менеджеров. 8.Основные принципы современного тайм-менеджмента. 9.Хронометраж : система персонального учета. 10.Сущность персонального управленческого учета.. 11.Управление временем : инструменты достижения конкурентного преимущества. 12.Стратегическое планирование и тайм-менеджмент 13.Перспективы развития тайм-менеджмента в России. 14.Основные инструменты обучения тайм-менеджменту современного менеджера. 15.Технология текущего, среднесрочного ,перспективного планирования деятельности современного менеджера. 7.2.Темы для написания рефератов 1.Становление тайм-менеджмента в России. 2.Становление тайм-менеджмента в зарубежных странах. 3.Способы эффективного использования времени. 4.Тайм-менеджмент как система управления временем. 5.Принципы корпоративного тайм-менеджмента. 6.Тайм-менеджмент как инструмент управления персоналом. 7.Тайм-менеджмент как основа развития организации. 8.Эффективные технологии тайм-менеджмента. 9.Перспективы развития тайм-менеджмента. 10.Культурологические основы тайм-менеджмента. 11.Основные недостатки методов тайм-менеджмента. 12.Функции тайм-менеджмента. 14.Перспективы развития тайм-менеджмента. 7.3. Примерный тест для проверки знаний 1.Тайм-менеджмент- это -ключевые отличия данного подхода от западных технологий -выработка мышления, направленного на эффективность -управление временем – чем на самом деле мы можем управлять 2. Аудит потерь и резервов времени - -подсчет количества отвлечений -оценка личных временных резервов - определение ключевых для обучения блоков ТМ 3. Чувство времени и его значение в работе менеджера связано с: - областью применения ; -методами выработки; -искажением чувства времени; 4. Как успевать важное, или расстановка приоритетов : - области применения; - методы расстановки: -«ABC»-анализ; - матрица Эйзенхауэра; 5. Планирование реализуемой деятельности: - временные масштабы планирования; -ориентация на текущий день; - ориентация на ближайшую неделю; -отдаленный (месяц, год) 6. Типичные ошибки в подготовке планов, их причины; методы коррекции и предупреждения : -технические ошибки; -психологические ошибки ; 7. Умение разбираться с « ворами времени» (расставить по частоте нарушений, согласно работам С.Резника): -умение говорить « нет»; - использование телефона; -использование Интернета; - беседы и совещания.
В соответствии с требованиями ФГОС ВПОС в процессе преподавания «Тайм-менеджмента» реализуются активные и интерактивные методы преподавания. В процессе чтения лекций реализуются следующие активные методы: Использование презентаций: тема 1:Сущность и содержание системы тайм-менеджмента; тема2 : Время менеджера и принципы его эффективного использования; тема 3 : Принятие решений о приоритетах в тайм-менеджменте. Создание проблемных ситуаций: тема 4: Планирование личной карьеры менеджера и роль тайм-менеджмента в данном процессе; тема5 :Делегирование полномочий и тайм-менеджмент; тема 6 : Методы рационализации времени менеджера; тема 7-8 : Тайм-менеджмент как инструмент организационного развития. На практических занятиях процессе преподавания дисциплины «Тайм-менеджмента» для усвоения студентами основных дидактических единиц в рамках компетентностного подхода используется кейс – метод, который подразумевает включение студентов в анализ конкретных ситуаций. Ситуации для анализа , как правило , взяты из практики управленческой деятельности современных отечественных и зарубежных организаций. Для разрешения ситуаций студентам необходимы знания исторических и культурологических дисциплин, полученные в процессе школьного образования. Пример одной из используемых ситуаций: "Управление инновациями по-немецки или как заставить идею работать" Консультанты - интересные люди, берут на фирме цифру, вставляют ее в отчет и продают его той же фирме. Консалтинговая фирма L&P существовала уже 15 лет, но в настоящее время дела шли как никогда хорошо, несмотря на общий экономический спад в Германии в последние два года. Высокие прибыли, получаемые L&P, вынудили видоизменить организационно-правовую структуру фирмы, учрежденной в свое время в форме обществ с ограниченной ответственностью с ведущими специалистами фирмы в качестве партнеров-вкладчиков. В 1993 г. каждый партнер основной фирмы создал свое собственное предприятие, и значительная часть оборота осуществлялась через эти индивидуальные компании, что позволило вполне законным образом снизить налоговые отчисления. Эксперты L&P знали свое дело и их никак нельзя было назвать, как это часто бывает в жизни, сапожниками без сапог. Начиная с 1993 г. L&P явно была на подъеме, о чем свидетельствовали стабильно растущий годовой оборот компании, а также высокая и неуклонно увеличивающаяся доля постоянных клиентов в общем объеме работы. Даже местонахождение штаб-квартиры фирмы в престижном и дорогом Баден-Бадене - европейском центре развлечения и отдыха - само по себе подтверждало: L&P - солидная компания. На рекламном проспекте фирмы сотрудники представлены в неформальной одежде, в свитерах и джинсах, в раскованных, непринужденных позах с улыбками на лицах, что располагало клиентов в пользу фирмы и невольно вызывало у них доверие. Основная доля доходов фирмы, более 50 %, поступала от консультаций в области менеджмента Другие направления - повышение квалификации менеджеров и подбор кадров по заказам фирм - хотя и были важными и выгодными статьями дохода, но конъюнктура на этих рынках была подвержена сильным колебаниям. В начале осени 2006 г. на L&P внимательно отнеслись к обращению фирмы ВВ с просьбой помочь упорядочить процесс реализации новых идей, возникающих внутри фирмы. Дело было не только в том, что ВВ - третий в Германии из крупнейших производителей верхней одежды после "Steilmann" и "Eskada" самым главным принятым моментом оказался интересный круг проблем, с которыми столкнулась фирма. Проблемы ВВ заключались в следующем. Высшее руководство компании было обеспокоено, с одной стороны, инертностью фирмы по отношению к инновациям, а с другой, - множеством проектов с неопределенными перспективами и последствиями, которые буквально захлестнули фирму. Руководство ВВ не устраивало то обстоятельство, что судьба новой идеи, родившейся у сотрудника фирмы, зависела не столько от качества самой идеи, сколько от множества субъективных факторов, таких как: отношение непосредственного руководителя к идее и к ее автору, активность и пробивная способность самого автора и т.д. и т.п. Отсутствовали чёткая схема принятия решений при реализации инноваций, распределение обязанностей и ответственности при оценке идеи и реализации проекта на ее основе. Заказ ВВ и заключался в разработке такой схемы. На основе этого заказа L&B сформулировала рабочее предложение, в которое вошли:
20 сентября 2004 г. рабочее предложение было направлено заказчику. После уточнения некоторых пунктов с г-ном Бантле, возглавившим группу консультантов L&P, руководство ВВ 10 октября подтвердило заказ, что означало: договор на условиях, зафиксированных в рабочем предложении, вступил в силу. Группа консультантов, в которую кроме Бантле вошли еще один партнер L&P г-н Линзе, а также молодой и энергичный специалист Яник, приступила к работе 15 октября. Группа начала деятельность со знакомства с фирмой, изучения структуры управления, существующей системы принятия решений. Затем последовали многочисленные интервью с руководством и ключевым персоналом компании. При этом консультанты не давали никаких персональных оценок и оценки ситуации в целом, не высказывали предварительного мнения. Они корректно и вежливо задавали вопросы, выслушивали собеседников, просили их заполнить опросные листы, внимательно изучали документы. Полевые исследования подтвердили исходную предпосылку, что решение проблемы заключается в разработке детальной схемы оценки, отбора и реализации идей с четким распределением обязанностей и ответственности каждого звена, вовлеченного в процесс принятия решении. В течение первой недели ноября группа консультантов, интенсивно работая по 10-12 часов в сутки, подготовила схему организации работ. Она предусматривала тщательный исходный анализ и оценку потенциала идеи. Для этого на начальной стадии - на фазе определения задач - предусматривалось создание группы управления проектом (ГУП) и группы принятия решений (ГПР). ГУП создавалась решением высшего руководства под каждый конкретный проект. В нее включались ведущие специалисты и эксперты, компетентные в области, которую затрагивала идея. В состав ГПР входило высшее руководство фирмы, причастное к принятию решений на ВВ. Именно ГПР принадлежало решающее слово в принятии решения о целесообразности продолжения работ по проекту. На основе положительного решения вырабатывалось задание по проекту, которое переходило в стадию предварительного изучения. На стадии предварительного изучения работу по сбору информации, её селекции по степени важности, по оценке перспективности идеи, а также техническую поддержку проекта осуществляла рабочая группа, действовавшая в тесной связи с куратором проекта. Рабочую группу возглавлял автор идеи, что, по мнению экспертов L&P позволяло рационально использовать его энтузиазм и энергию. На основании отчета по стадии предварительного изучения группа по управлению проектом совместно с ГПР принимала решение о продолжении работ и переходе в фазу разработки детальной концепции. И только после положительного отчета по разработке детальной концепции и одобрения этого отчета как ГУП, так и ГРП, консультанты приступали к реализации проекта. После фазы реализации предусматривался отчет по проверке эффективности проекта. 15 ноября проект многоступенчатой схемы принятия решений (см. Приложение) был представлен руководству фирмы ВВ на 2-дневном семинаре. После 45-минутной презентации г-на Бантле руководство ВВ получило возможность задать вопросы по всем деталям проекта. После обеда выступили два эксперта от ВВ, заранее ознакомившиеся с предложением L&P, и каждый из них изложил свою точку зрения на проект. Утром второго дня семинара обсуждение продолжилось, а после обеда участникам семинара, несмотря на отрицательное отношение к предложенной разработке одного из экспертов, удалось принять и окончательно сформулировать все поправки и изменения. При этом специалисты от L&P выступали в качестве ведущих дискуссии, направляя ход обсуждения и поддерживая наиболее интересные предложения. Таким образом, по итогам семинара схема была принята с некоторыми поправками. Например, по просьбе руководства в схеме была уточнена процедура прохождения решений при отрицательном мнении непосредственного руководителя, а также внесены некоторые детали в описание стадии предварительного изучения. Помимо этого, в окончательном варианте предусмотрена ситуация, когда руководителем проекта является не генератор идеи, а назначенный руководством объективный и непредвзятый специалист в соответствующей сфере. 18 ноября фирма ВВ приступила к формированию персонального состава группы принятия решений, а также к обучению с помощью специалистов из L&P своею персонала, который должен был быть вовлечен в процесс оценки, анализа и реализации инноваций. Поскольку определенная часть процедур по предложенной схеме была автоматизирована, специальной задачей экспертов L&P была подготовка специалистов ВВ для работы на компьютерах. Следующим важным этапом освоения новой схемы явилась ее апробация на практике. Как раз в это время сотрудник отдела сбыта г-н Миллер предложил новую интересную идею расширения продаж продукции ВВ. Предложение заключалось в создании при фирме и на площадях, размещенных на территории ВВ, торгового зала для розничных покупателей по примеру известной баден-вюртембергской фирмы WMF - производителя посуды и кухонных принадлежностей. До того времени ВВ сбывала свою продукцию оптовикам, которые продавали ее в розничную торговлю, и только там она поступала к розничным покупателям. Сокращение числа посредников позволяло уменьшить цену продукции при продаже в фирменном торговом зале, ускорить срок оборачиваемости средств. Более того, у фирмы появлялась возможность более оперативно получать информацию о реакции покупателей на новые модели одежды, что чрезвычайно важно в конкурентной борьбе на таком специфическом рынке, каким является рынок верхней женской одежды. Эти преимущества дополнительного канала сбыта были очевидны, но возникали и новые проблемы, например, недовольство оптовых посредников, необходимость значительных инвестиций в проект и т.д. Все это требовало тщательного анализа и принятия взвешенного решения. Таким образом, возникшая проблема идеально подходила для апробации новой схемы принятия решений .В итоге успешного применения предложенной схемы фирма ВВ увеличила сбыт продукции на 8 %, повысила конкурентоспособность изделий на рынке. Г-н Миллер получил должность начальника отдела продаж, фирма L&P переехала в новый, более престижный офис в центре Баден-Бадена, г-н Яник сменил старый BMW-328 на новенькую 525-ю модель. |
Похожие:
 | Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе Рассмотрено на заседании кафедры зарубежной литературы 11. 04. 2011. Протокол №10 | | Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе Рассмотрено на заседании кафедры зарубежной литературы 11. 04. 2011. Протокол №10 |
| Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе Лингвистика, профиль подготовки: Перевод и переводоведение (английское отделение) |  | Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе «Спортивная тренировка», «Физкультурное образование», «Физкультурно-оздоровительные технологии» |
| Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе «Спортивная тренировка», «Физкультурное образование», «Физкультурно-оздоровительные технологии» | | Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе «Лингвистика», профиль подготовки: Перевод и переводоведение (английское отделение) |
| Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе Психофизиологические механизмы адаптации человека и методы функциональной диагностики | | Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе Рассмотрено на заседании кафедры информационных систем, протокол №11 от 12. 05. 2011 г |
| Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе Рассмотрено на заседании кафедры информационных систем, протокол №10 от 12 2011 г | | Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе «Информационные системы и технологии в административном управлении» очная форма обучения | | Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе Рассмотрено на заседании умк института филологии и журналистики от 31. 10. 2013, протокол №1 |
| Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе Государственно-конфессиональные отношения: отечественный и зарубежный опыт правового регулирования | | Тюменский государственный университет «утверждаю»: Проректор по учебной работе Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
