31. Отбор персонала в организацию
Скачать 4.06 Mb.
|
Принципы и методы расстановки . Исходные данные для расстановки кадров. Типовые модели служебной карьеры: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье". Организация и оплата труда, социальные блага и гарантии. Принципы и методы расстановки персонала Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:
Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Трудовой Кодекс РФ; материалы аттестационной комиссии; трудовой договор сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате труда; положение о расстановке кадров. В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры; приказы по личному составу; изменения и дополнения к контракту; штатное расписание с изменениями; годовой отчет по движению кадров; проекты научной организации труда. Типовые модели карьеры Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры 700 руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье". Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях и руководства большим коллективом. Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линейного руководителя показана на рис. 1.5.3. Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека Условия и оплата труда Анализируя результаты многих переговоров с руководителями предприятий, с сотрудниками своего института, студентами и слушателями, автор книги пришел к двум выводам: "В мире нет справедливой системы оплаты труда". "Сколько ни плати сотруднику, ему все мало". В этом разделе мы кратко рассмотрим следующие вопросы: организацию труда, оплату труда, социальные блага, социальные гарантии (более подробно - см. гл. 3). Организация труда включает комплекс вопросов, связанных с рабочим местом работника и его техническим оснащением. Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, т.к. формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы. Социальные блага определяют совокупность денежных и материальных благ, получаемых персоналом предприятия, как правило, в разных размерах для всех категорий работников и являющихся дополнительным источником доходов. Социальные гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачивать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года или при возникновении форс-мажорных обстоятельств.
Принципы повышения квалификации руководителей и специалистов. Программа повышения квалификации на базе учебных модулей. Переподготовка кадров: Российский и зарубежный опыт. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин. Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость недельной программы составляет от 500 до 2000 рублей. Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель. В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, "Ценные бумаги", "Стандартизация", "Качество", "Техника продаж" и т. д. Изучение американского, европейского и японского менеджмента, приспособление его к особенностям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов, а также 30-летний опыт автора в системе повышения квалификации позволяют сформулировать принципы повышения квалификации руководителей и специалистов. 1. Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности (управленческая, экономическая, экологическая, научная, художественная, педагогическая, физкультурная и медицинская). Учебное заведение должно создать условия для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей. 2. Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей. Целевая подготовка реализуется путем сочетания двухуровневого обучения. Сначала в течение 1 недели проводится базовый курс проблемных лекций •' деловых игр по управлению, экономике, социологии, психологии, маркетингу и др. Затем в течение 3-6 дней - специализированные семинары по одной из выбранных слушателем дисциплин. Интенсивное обучение по 8-12 ч. позволяет дать слушателям новые знания в течение короткого времени. Обучение с отрывом от производства позволяет сконцентрировать усилия на повышении квалификации и заботе о здоровье. Это менее утомительно, чем 2-4-месячное обучение по 6 ч. в день без отрыва от производства. 3. Широкое использование методов активного обучения (МАО) с доведением их до 60-75% от общего фонда учебного времени. К ним мы относим: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукционы идей, круглые .толы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах в форме диалога с преподавателем, программированное обучение с использованием ПК и др. Использование активных форм обучения позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем. 4. Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя. Для этого в образовательном учреждении должны работать лучшие преподаватели из вузов и НИИ, высококвалифицированные специалисты предприятий, известные государственные и хозяйственные руководители, деятели культуры и искусства и др. Концентрация в школах бизнеса и институтах лучших кадров преподавателей может несколько ослабить вузовскую форму подготовки специалистов. Однако на это следует пойти ввиду важности цели -быстрой подготовки руководителей предприятий, их подразделений и главных специалистов. В условиях рыночной экономики перераспределение кадров преподавателей произойдет достаточно быстро. 5. Гибкая обратная связь, со слушателями. Устанавливается путем учета индивидуальных интересов руководителей и специалистов на основе их социологического опроса о желательной программе обучения до начала занятий и ежедневного анкетирования слушателей по результатам учебного дня с помощью балльной системы оценок. Ведение рейтинга преподавателей осуществляется гласно. Устанавливается определенная зависимость оплаты труда от результатов оценок слушателей. 6. Комплексная оценка потенциала слушателей. Реализуется путем балльной оценки профессиональных знаний и умений, творческой и деловой активности, социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности и т.д. Оценка характеризует потенциал человека в конкретной программе обучения и группе слушателей и может служить основой для последующего продвижения по службе. Постоянное ведение рейтинга в условиях гласности способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности. 7. Индивидуально-групповой метод обучения. Принцип реализуется путем совмещения поточных проблемных лекций, где присутствуют все слушатели (до 50 чел.), групповой формы проведения методов активного обучения (до 25 чел.), лабораторных работ и тренингов с малыми группами (до 12 чел.) с индивидуальными , консультациями, когда идет прямой диалог "преподаватель - слушатель". Индивидуально-групповой метод позволяет использовать потенциал и интересы отдельного 1 человека и принцип коллективизма, когда работает группа слушателей. \ 8. Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, ко-доскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения и др. Применение технических средств позволяет, с одной стороны, сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, с другой стороны, преодолеть психологический барьер у слушателей к использованию технических средств в практической работе. В перспективе каждому слушателю должна быть предоставлена возможность обучения на автоматизированном рабочем месте по своей специальности. Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50); лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10). Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки из расчета 8-10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей, состава преподавателей и сроков проведения. Программа краткосрочного обучения руководителей основана на концепции всестороннего развития личности. Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору • предприятия или его заместителю по персоналу. При составлении программы обучения необходимо учитывать целый ряд факторов: продолжительность программы обучения и сроки ее проведения; интересы заказчика (предприятия, организации, учреждения) по использованию конкретного набора учебных модулей; сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей; место проведения учебных занятий (предприятие или пансионат; пансионат значительно лучше, т.к. на предприятии слушателей "дергают"); состояние учебной базы (число аудиторий, размещение людей, объем сервисных услуг); уровень занятости преподавателей в период проведения обучения (от 4 до 8 ч.); наличие технических средств обучения (доска, кодоскоп, компьютер, видеосистема); раздаточный материал для слушателей (программа, "методички", нормативные документы и т.д.); типовой распорядок учебного дня (график занятий); оздоровительные, спортивные и культурно-массовые мероприятия. Учебная программа курса "Управление персоналом" показана в табл. 4. Планомерная подготовка учебного процесса является основой эффективной организации подготовки руководителей и специалистов. Состояние дел в области товышения квалификации на российских предприятиях, за исключением некоторых крупных заводов типа ОАО «ЗМЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО «ВАЗ» неблагополучное. Какие можно сделать краткие выводы по состоянию дел в области повышения квалификации? 1. Первые руководители предприятий и организаций не уделяют необходимого внимания обучению персонала, в том числе и личному. 2. Значительный удельный вес в обучении имеет повышение квалификации на краткосрочных курсах. В то же время переподготовке персонала и среднесрочным программам не уделяется должного внимания. 3. Главной причиной спада в обучении персонала играют финансовые трудности и ссылка на "высокую стоимость обучения". Последний тезис вряд ли можно считать верным, т.к. стоимость обучения в России на порядок ниже, чем в развитых странах. Программа курса "Управление персоналом" Программа повышения квалификации
В зарубежных странах есть центры оценки для аттестации управленческого персонала. Задача центров выявление с помощью экспертов и на основе специальных тестов и упражнений потенциальные способности работников. Существуют 3 группы оценок: оценка работника (потенциал); должностные требования (нормативы); фактическое функционирование (результат). С помощью их сравнений анализируется потребность в подготовке, повышении квалификации или проведении других организационных мероприятий. Широко распространен в США и в Японии ротация – планомерно организованная смена должностей руководителей всех рангов. Руководителя, проявившего не том или ином участке работы организаторские способности, направляют на другую работу – с теми же уровнем ответственности, но с другими функциями или другой обстановке, или с более высоким уровнем ответственности. Ротация может применяться и к молодым специалистам в качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их информативности. Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, фирмы ставят задачу оптимального его использования прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами. Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле чем заменить его. Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Систему переподготовки и повышения деловой квалификации можно рассмотреть на примере США. Она может быть представлена в следующем виде: краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах (2-4 недели); вечерние курсы, рассчитанные на обучение высшего и среднего управленческого персонала; американская ассоциация менеджмента, рассчитанная на низкий и средний управленческий персонал; внутрифирменные курсы повышения квалификации; центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами; переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами; переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций; вечерняя школа Американского института мировой торговли. Рост экономики в США за счет повышения обучения составил 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%. Работник должен получать универсальное образование в быстро меняющихся условиях, а непрерывное образование, кроме того, является фактором стабилизации рабочей силы на предприятии.
|
Похожие:
 | Отбор персонала Злотникова Т. В., кандидат юридических наук, председатель Комитета по экологии Государственной Думы Федерального Собрания Российской... | | Методика конкурсного отбора персонала на замещение вакантной должности Введение Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор... |
| Экзаменационные билеты для проведения экзамена у инженера по охране... Ключи от электроустановок должны находиться на учете у оперативного персонала. В электроустановках, не имеющих местного оперативного... |  | Экзаменационные билеты с альтернативными ответами для проверки знаний по электробезопасности Ключи от электроустановок должны находиться на учете у оперативного персонала. В электроустановках, не имеющих местного оперативного... |
| Положение об организации работы по охране труда и безопасности жизнедеятельности... Ключи от электроустановок должны находиться на учете у оперативного персонала. В электроустановках, не имеющих местного оперативного... | | Билет №1 Вопрос №1 Кто должен выполнять в электроустановках оперативное переключение? Ключи от электроустановок должны находиться на учете у оперативного персонала. В электроустановках, не имеющих местного оперативного... |
| Приказ 2535 Об организации обучения и проверки знаний правил по электробезопасности... Ключи от электроустановок должны находиться на учете у оперативного персонала. В электроустановках, не имеющих местного оперативного... | | Публичный доклад Государственного образовательного учреждения Города... Ключи от электроустановок должны находиться на учете у оперативного персонала. В электроустановках, не имеющих местного оперативного... |
| Министерство образования Московской области Отдел обеспечения безопасности... Ключи от электроустановок должны находиться на учете у оперативного персонала. В электроустановках, не имеющих местного оперативного... | | Внутрифирменное планирование, как важнейшая функция управления ... |
| Фгбоу впо «Орловский государственный институт экономики торговли» Орел, Россия Данная цель определяет отбор и методическую интерпретацию учебного материала, выбор тематики, отбор текстов и наиболее эффективных... | | Памятка для студентов по изучению дисциплины «Маркетинг персонала» (5 семестр) Тема 1 Маркетинг персонала: подходы к определению, принципы, уровни и виды- 2часа[1,2,3,7] |
| Фгбоу впо «Орловский государственный институт экономики и торговли»... Данная цель определяет отбор и методическую интерпретацию учебного материала, выбор тематики, отбор текстов и наиболее эффективных... | | Реферат по теме «Отбор и совершенствование средств музыкальной выразительности» «Отбор и совершенствование средств музыкальной выразительности» преподавателя струнно-смычкового отделения мбоу дод «Детская школа... |
| Коммерческое предложение по проведению психофизиологических тестирований персонала Суть работы заключается в выявлении факторов риска принимаемого на работу персонала, деструктивной деятельности уже работающих сотрудников... | | Российской федерации Полученные в процессе обучения знания могут быть использованы при изучении таких дисциплин как «Управление социальным развитием персонала»,... |
