Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб. Спб.: Питер, 2004. 639 с: ил. (Серия «Учебник для вузов»)

Структура линейного управления туристической фирмой среднего размера представлена на рис. 31.5. Таким образом, недостатки линейной структуры достаточно серьезны, но в определенной степени их может нивелировать функциональная структура. Рис. 31.5. Структура линейного управления турфирмой среднего размера Функциональная структура управления характерна для подразделений, занятых общей трудовой деятельностью, и небольших фирм. Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов, которые объединены в специализированные структурные подразделения (отделы) (например, отдел маркетинга, бухгалтерия, плановый отдел и т. п.). Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает для исполнителей двойное подчинение. Достоинства и недостатки функциональной структуры перечислены в табл. 31.2. Структуру управления турфирмой среднего размера характеризует рис. 31.6. Таблица 31.2 Достоинства и недостатки функциональных структур Достоинства Недостатки 1. Эффективность за счет специализации деятельности и освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 1. Сложность координации различных функциональных подразделений и содействие узкой специализации подразделений 2. Наибольшая пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса, дифференциация и делегирование полномочий 2. Большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между подразделениями и длительная процедура принятия решений 3. Высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса, исключение дублирования в выполнении управленческих функций 3. Излишняя специализация и узость управленческого мышления и относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения 4 . Возможность достижения эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграничений 4. Делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительской власти и появление тенденций чрезмерной централизации 5. Высшее руководство сосредоточено на стратегических вопросах 5. Узкофункциональная недальновидность структуры препятствует инновациям, возможности для развития менеджеров ограничены Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами. Линейно-функциональная структура обеспечивает связь организационных структур по функциям власти и ответственности. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что в системе общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Главная задача линейных руководителей — координация действующих функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения такие руководители проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей. Линейно-функциональная структура присуща филиалам крупных фирм, где есть потребность в специалистах-управленцах. Линейно-функциональная структура управления представлена на рис. 31.7. В табл. 31.3 приведены ее достоинства и недостатки. Таблица 31.3 Достоинства и недостатки линейно-функциональных структур Достоинства Недостатки 1. Высокий профессионализм персонала и высокий уровень специализации, что обеспечивает качество и эффективность решений 1. Превалируют краткосрочные планы, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (тенденция к чрезмерной централизации) 2. Распределение ответственности по сфере прибыли, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 2. Конфликты между подразделениями и отсутствие тесных взаимосвязей между ними 3. Простота координации сотрудников 3. Перегрузка менеджеров, недостаточно четкая ответственность (тот, кто готовит решение, как правило, не участвует в реализации) Региональная структура может использоваться крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий. Систему управления региональной структуры организации характеризует рис. 31.8. Достоинства и недостатки региональных структур приведены в табл. 31.4. Таблииа 31.4 Достоинства и недостатки региональных структур Достоинства Недостатки 1. Возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических районов 1. Сложность сохранения имиджа организации, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии 2. Делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням 2. Возможность дублирования работ при недостаточной координации 3. Хорошая координация внутри региональных подразделений Особый интерес в туристском менеджменте представляют инновационные структуры, ориентированные на поиск нового. Основной принцип их деятельности заключается в том, что текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий — в поисковую группу. Поисковая группа ответственна за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость, В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт (тур, услугу) на рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им будет заниматься соответствующее подразделение. По этой схеме работают туристские фирмы-лидеры. Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии управления. Анализ практики работы ряда фирм показывает, что существует несколько причин неэффективного управления: ♦ неадекватная организационная структура; ♦ неадекватная организационная культура; ♦ неадекватная технология принятия решений; ♦ неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места; ♦ неадекватная система мотивации персонала; ♦ нерациональное использование менеджерами рабочего времени; ♦ низкий уровень компетенции менеджеров. Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих: 1) стратег-лидер; 2) адекватная структура организации; 3) адекватная культура; 4) принципы и инструменты стратегического управления; 5) система отбора и обучения персонала. Перспективными следует признать сетевые формы бизнеса. Сети подразделяются на три группы: внутренние, стабильные и динамические. Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Взаимодействие между подразделениями организации осуществляется на основе рыночных цен. В стабильных сетях значительная часть подразделений передается подрядчикам, которые могут не входить в структуру основной компании. В динамической сети головная организация в рамках достижения своих целей привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов. Эффективность стратегии, способов и методов ее разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления. Изменения, которые должны быть внесены в работу организации в связи с новой стратегией, могут проявляться в разных формах: ♦ изменения как процесс совершенствования технологий управления (принятия решений, проведения нововведения, осуществления коммуникации и др.); ♦ организационные изменения (их объект — так называемый «человеческий фактор»); ♦ изменение ситуационного выбора, основанное на системном и ситуационных подходах (набор обстоятельств, характеристик), оказывающих влияние на деятельность организации в данный период времени. Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе и предусматривают: определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления; наличие ресурсов,ответственных исполнителей с указанием объема их прав и полномочий, контролируемых показателей и форм контроля. Анализ состояния туристской фирмы. Оценивая деятельность туристской фирмы, независимо от ее масштабов, будь то крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство и ее окружение, необходимо рассматривать макро- и микросреду, в которых действует фирма, внутренние условия ее существования. Анализируя макросреду, выделяют следующие факторы: ♦ социальные, которые тесно связаны с экономическими (туризм быстро опережает другие отрасли экономики, путешествия по миру при дифференциации туров позволяют удовлетворить потребителей с разным уровнем дохода); ♦ природные, которые связаны с загрязнением окружающей среды, что заставляет людей искать места с более благоприятной экологией; укреплять свое здоровье во время отпуска; продлевать лето на курортах мира с мягким климатом; ♦ политические, неизбежно связанные с экономической обстановкой, как проведение различных реформ, изменения в законодательстве, увеличение таможенных пошлин и т. д., оказывающие решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов; ♦ технологические, определяющиеся развитием туризма новых информационных технологий; использованием сети Интернет, что дает существенные выгоды для более эффективной работы фирмы со своими партерами и агентствами и намного упрощает работу с клиентами. При анализе макросреды определяют уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (его эффективность на рынке) и выражают через показатель достижения целей. Оценивая микросреду, рассматривают следующие ее составляющие: ♦ поставщики — перевозчики туристов фирмы; принимающие стороны — гостиничные сети и т. д.; ♦ конкуренты фирмы; ♦ контактные аудитории — страховые компании, банковское обслуживание, рекламные агентства; ♦ посредники — агентства; ♦ потребители фирмы — лица с высоким и средним уровнем доходов; ♦ внутрифирменная среда — структура управления; менеджмент (принятие решений); персонал; ресурсы фирмы (заемные средства); организационная культура. Внутренняя эффективность стратегии организации показывает, насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства и выражающиеся в показателях экономичности. При анализе потенциала фирмы особое внимание необходимо уделять изучению шести основных факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих ее состояние. 1. Менеджмент — организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководством, методы и порядок принятия решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования. 2. Маркетинг — концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная деятельность. 3. Технология производства — состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и планирования, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности, производительность, .прямые издержки производства услуг. 4. Персонал — структура, степень мастерства, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и ее мотивация. 5. Финансы — состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров. 6. Организационная культура — ценностные приоритеты, стандарты и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента. Рассматривая результаты анализа потенциала организации и его использования сравнительно с конкурентами, можно выявить преимущества турфирмы. При рассмотрении среды, в которой осуществляется деятельность фирмы, особая роль отводится анализу конкуренции. Разделение функций разработки турпродукта и текущего производства ставит проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой.

Похожие:

	Учебник для вузов / под ред. А. И. Добрынина, Л. С. Тарасевича. 3-е... Экономическая теория: Учебник [для вузов] / Борисов Евгений Филиппович. 3-е изд., перераб и доп. М.: Юрайт, 2004. 399с. Библиогр...		Учебника по дисциплине «Правоведение» Б20 Правоведение. Учебник для вузов. 3-е изд., доп и перераб. — Спб.: Питер, 2008. —464 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»)
	Курс лекций по психодиагностике -херсон, хф омурч «Украина», 2008 г. 155 стр Спб.: Питер, 2001. – 688 с. (Серия «Мастера психологии»); Психологическая диагностика: Учебник для вузов/Под ред. М. К. Акимовой,...		Учебник для вузов. 3 е изд. Спб.: Питер, 2008. 496 с. Курбатов В.... Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебник для вузов. 3 е изд. Спб.: Питер, 2008. 496 с
	Литература Педиатрия: учебник для медицинских вузов. 3-е изд., испр и доп Педиатрия: учебник для медицинских вузов. 3-е изд., испр и доп. /под ред. Н. П. Шабалова. – Спб.: СпецЛит, 2005. – 895 с.: ил		Учебник для вузов. Спб.: Питер, 2008. 583 с: ил. (Серия «Учебник для вузов») ...
	Учебник для вузов. 2-е изд., перераб и доп. М.: Юнити-дана, 2001.... Крылова Г. Д. Основы сертификации, стандартизации, метрологии: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Юнити-дана, 2001....		Учебник для вузов. 2-е изд., перераб и доп. М.: Юнити-дана, 2001.... Крылова Г. Д. Основы сертификации, стандартизации, метрологии: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Юнити-дана, 2001....
	Учебник для вузов / взфэи; Под ред. В. Я. Горфинкеля. М.: Юрайт,... ...		Спиркин А. Г. Философия [Текст]: учебник для студ вузов / А. Г. Философия [Текст] : учебник для бакалавров : рек. М-вом образования РФ / [В. Н. Лавриненко и др.]; под ред. В. Н. Лавриненко. 5-е...
	Учебник для вузов / Ю. Д. Красовский. 3-е изд., перераб и доп. М., 2007. Гл. 18 С. 355-365 ...		Учебник для вузов под ред. Лавриненко В. Н. М.: Юнити, 1997,2001,2004,2008.... Кандидат философских наук «Гносеологический анализ взаимосвязи теории и эксперимента в физике», 1978
	Учебник для студентов экономических специальностей вузов/ В. И. Кошкин...		Жидко М. Психотерапия: учебник для вузов спб.: Питер, 2009, 496 с.... Бурлачук Л., Кочарян А., Жидко М. Психотерапия: учебник для вузов спб.: Питер, 2009, 496 с
	Учебник для вузов. Под ред чл корр. Ран, профессора Р. В. Камелина.... Методические указания составлены в соответствии с «Программой по ботанике для студентов фармацевтических вузов и фармацевтических...		Учебник для вузов / Под ред. Р. С. Белкина. М., 2004. 992с. (150... Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. М.: Юрист, 2009. 64 с