Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах и улицах «Добрая дорога детства» 2
Скачать 1.72 Mb.
|
| ТЕМА 6. БИЗНЕС-ПЛАН ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 6.1. Общая характеристика бизнес-плана физкультурно-спортивной организации. Бизнес-план - это краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемой деятельности физкультурно-спортивной организации. Основная цель разработки бизнес-плана заключается в планировании хозяйственной и иной деятельности физкультурно-спортивной организации на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов для организации работы. Цель составления бизнес-плана конкретизируется, как правило, в следующих типовых задачах: определить маркетинговые мероприятия по изучению рынка, каналов сбыта, продвижению производимой продукции к потребителям, ценообразованию и т.п.; выбрать ассортимент (номенклатуру) и определить основные показатели товаров или услуг, которые будут предлагаться потребителям; оценить соответствие кадрового состава и условий мотивации труда, материальных и финансовых ресурсов организации сформулированным целям; сформулировать долговременные и краткосрочные цели, стратегию и тактику их достижения; предусмотреть факторы, которые могут негативно повлиять на процесс реализации бизнес-плана, и др. При разработке бизнес-плана необходимо придерживаться следующих принципов. Планирование должно быть: комплексным, предусматривающим систему разнообразных и разнохарактерных мероприятий, позволяющих достичь сформулированной цели и задач; гибким, предусматривающим мероприятия, способствующие постоянной адаптации к требованиям внешней среды, в которой функционирует организация; творческим, предполагающим, в частности, неоднократную проработку отдельных разделов бизнес-плана с учетом различных обстоятельств; непрерывным, «скользящим», то есть, реализовав один бизнес план, необходимо переходить к разработке другого на следующий период времени с новыми целями и задачами; адекватным, взвешенно оценивающим возможности организации в достижении поставленной цели и задач. Кроме того, планирование должно осуществляться сотрудниками организации с обязательным участием в нем на наиболее важных этапах руководителей различного уровня и привлечением в необходимых случаях экспертов и консультантов из сторонних организаций. При разработке бизнес-плана необходимо учитывать ряд важных обстоятельств: во-первых, ориентировочный срок разработки бизнес-плана для средней организации составляет 200 чел./час; во-вторых, структура бизнес-плана и степень детализации его разделов имеют зависимость от таких факторов, как величина организации, длительность планового горизонта, разновидности производимой продукции (товары, услуги) и их специфических характеристик и др.; в-третьих, бизнес-план, как правило, составляется на 3 - 5 и более лет. В настоящее время специалисты акцентируют внимание на следующих наиболее значимых чертах бизнес-плана, способствующих более эффективной деятельности физкультурно-спортивной организаций в условиях рынка. Бизнес-план: а) стимулирует руководителей разрабатывать перспективы развития организации; б) делает организацию более подготовленной к внезапным изменениям рыночной ситуации, повышает скорость ее адаптации к требованиям внешней среды; в) наглядно демонстрирует обязанности и ответственность руководителей организации на всех уровнях; г) позволяет осуществлять более четкую координацию усилий по достижению поставленной цели и задач; д) устанавливает конкретные показатели для последующего контроля деятельности организации и др. В условиях рыночной экономики существует значительное число версий бизнес-планов, отличающихся по форме, структуре, содержанию и другим характеристикам, что связано в первую очередь с объектами бизнеса. Во-первых объектом бизнеса может являться уже действующая физкультурно-спортивная организация либо вновь создаваемая. Во-вторых, к объектам бизнеса может относиться как физкультурно-спортивная организация в целом, так и отдельные направления ее деятельности, так называемые бизнес-линии (производство товаров, в том числе по отдельным их видам; предоставление услуг, в том числе по отдельным их видам). В-третьих, в качестве объектов бизнеса правомерно рассматривать, с одной стороны, дальнейшее прогрессивное развитие успешно функционирующей физкультурно-спортивной организации, а с другой стороны - ее финансовое оздоровление. Возможны и иные подходы более дифференцированного представления объектов бизнеса. Структура бизнес-плана. Наиболее полная структура бизнес-плана включает следующие разделы: 1. Концепция бизнеса (резюме) 2. Виды товаров/услуг 3. Рынки сбыта товаров/услуг 4. Конкуренция на рынках сбыта товаров/услуг 5. План маркетинга. 6. План производства. 7. Организационный план. 8. Правовое обеспечение деятельности организации. 9. Оценка риска и страхование. 10. Финансовый план. В зависимости от специфики физкультурно-спортивной организации, объекта бизнеса и конкретных обстоятельств структура бизнес-плана может изменяться: различные разделы могут быть объединены (например, 3 и 4; 7 и 8); может быть изменена последовательность их представления; отдельные разделы могут быть включены из бизнес-плана как нехарактерные (например, раздел «План производства» для управленческих физкультурно-спортивных организаций) и т.д. Содержание бизнес-плана. Рассмотрим основные позиции, характеризующие содержание разделов бизнес-плана. 1. Концепция бизнеса (резюме) Поскольку данный раздел является предельно сокращен вариантом всего бизнес-плана, то есть его «резюме», он разрабатывается после всех других разделов и включает информацию по с дующим позициям. 1.1. Основные цели бизнес-плана. 1.2. Основные направления стратегии организации (ассортимент товаров/услуг, цены, качество, потребители, персонал, место расположения, сервисные услуги и т.п.). 1.3. Мероприятия по отдельным направлениям стратегии организации. 1.4. Необходимые средства и потенциальные источники их получения. 1.5. Преимущества производимых товаров/услуг. 1.6. Прогноз объема продаж товаров/услуг. 1.7. Ожидаемая выручка, чистая прибыль. 1.8. Планируемые затраты. 1.9. Уровень прибыльности инвестиций. 1.10. Срок возврата заемных средств. 1.11. Характерные (специфические) условия работы организации. 1.12. Данные о создании и регистрации организации. 1.13. Контактные телефоны, факсы. 2. Виды товаров/услуг. 2.1. Название и подробное описание товаров/услуг. 2.2. Наглядное изображение товаров (фотографии, рисунки и др.). 2.3. Потребности, которые удовлетворяют товары/услуги. 2.4. Спрос на товары /услуги. 2.5. Цены производства и реализации товаров/услуг. 2.6. Соответствие товаров/услуг требованиям законодательств. 2.7. Жизненный цикл товаров/услуг. 2.8. Рынки и способы продаж. 2.9. Преимущества и недостатки товаров/услуг. 2.10. Особенности технологии изготовления товаров или предоставления услуг (дизайн, упаковка, обслуживание, товарный знак и т.п.). 2.11. Патенты (авторские свидетельства). 3. Рынки сбыта товаров/услуг. 3.1. Характеристика рынков и их сегментов (потенциальный и реальный рынок, рынок организаций-потребителей и конечных потребителей). 3.2. Факторы влияния на спрос (по рынкам/сегментам). 3.3. Перспективы изменения потребностей (по рынкам/сегментам) и возможные варианты реакции на них. 3.4. Результаты исследования спроса и предложения. 3.5 Близость организации к рынку/сегменту. 4. Конкуренция на рынках сбыта товаров/услуг. 4.1. Область деятельности и характер изменений в ней. 4.2. Качественно-количественная характеристика конкурентов (товары/услуги, цены, каналы сбыта, продвижение, сегменты рынка и т.п.). 4.3. Стратегия и тактика деятельности конкурентов. 5. План маркетинга. 5.1. Тип маркетинга (конверсионный, стимулирующий, развивающий, поддерживающий, противодействующий маркетинг, ремаркетинг, демаркетинг). 5.2. Каналы сбыта (одноуровневый, многоуровневые). 5.3. Продвижение (реклама, паблисити, персональные продажи). 5.4. Формирование общественного мнения об организации, ее товарах/услугах. 5.5. Ценообразование. 5.6. Стимулирование продаж (формы стимулирования потребителей, продавцов, собственного персонала; выставки-ярмарки и т.д.). 5.7. Послепродажное обслуживание. 6. План производства. 6.1. Действующее/вновь создаваемое производство (наличие производственных помещений, земельных участков, материальных ресурсов и дополнительная потребность в них). 6.2. Место расположения (близость к потребительскому рынку, поставщикам, транспортная связь и т.д.). 6.3. Ввод производственных мощностей. 6.4. Сырье, материалы, комплектующие. 6.5. Репутация и опыт работы с поставщиками. 6.6. Возможности и опыт производственной кооперации. 6.7. Факторы, лимитирующие объемы производства, поставок ресурсов. 6.8. Планирование производства (контроль качества продукции, охрана окружающей среды, утилизация отходов, обеспечение безопасности жизнедеятельности и т.д.). 7. Организационный план. 7.1. Организационная структура фирмы (подразделения, характер их взаимодействия, координация и контроль деятельности и т.п.). 7.2. Рабочая сила (квалификация, формы привлечения к труду, заработная плата, режим труда, текучесть кадров, потребность кадрах и пр.). 7.3. Управленческий персонал (функциональные обязанности, права и полномочия, достоинства и слабые места, система стимулирования, рекомендации по самосовершенствованию и др.). 7.4. Кадровая политика (принципы отбора и найма, повышение квалификации и переподготовка, методы и периодичность оценки качества труда, система продвижения по службе и др.). 8. Правовое обеспечение деятельности организации. 8.1. Дата создания и регистрации (когда, где, кем). 8.2. Учредительные документы. 8.3. Форма собственности. 8.4. Основные пайщики. 8.5. Степень подверженности государственному контролю. 8.6. Копии лицензий, соглашений и договоров с другими организациями. 8.7. Возможные изменения в законодательстве и их влияние на деятельность организации. 8.8. Особенности нормативно-правового регулирования деятельности организации (налоговые льготы, техника безопасности, права потребителей). 9. Оценка риска и страхование. 9.1. Перечень возможных рисков (производственные, коммерческие, форсмажорные и др.) с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого потенциального ущерба. 9.2. Организационные мероприятия по профилактике и нейтрализации возможных рисков. 9.3. Программа страхования от рисков. 10. Финансовый план. 10.1. Оперативный план (отчет). 10.2. План (отчет) доходов и расходов. 10.3. План (отчет) движения денежных средств. 10.4. Балансовый отчет (план). 10.5. Необходимые для реализации проекта средства. 10.6. Источники и форма получения необходимых средств. 10.7. Возможные сроки возврата средств и объем доходов по ним. В заключение обратим внимание на следующее обстоятельство: не существует раз и навсегда установленной методики разработки бизнес-плана и формы его изложения, в связи, с чем каждый бизнес-план индивидуален. В качестве иллюстрации предлагаем два примера бизнес-планов, разработанных зарубежными и российскими предпринимателями, осуществляющими свою деятельность в различных областях физической культуры и спорта. 6.2. Содержание и порядок разработки бизнес-плана. В рыночной экономике практически все предприятия, в том числе по физической культуре и спорту, сталкиваются с проблемой привлечения инвестиций (денежных средств), так как собственных средств для освоения выпуска нового товара обычно недостаточно - нужны кредиты. Чтобы убедить потенциальных инвесторов предоставить кредиты, разрабатывается бизнес-план. Хорошо разработанный бизнес-план, помогает росту предприятия завоеванию новых позиций на рынке. Бизнес-план - это постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внутри предприятия, так и во внешней среде. Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по решению задач с учетом реальных финансовых возможностей предприятия. Обычно бизнес-план предусматривает решение следующих задач: обоснование экономической целесообразности направлений развития предприятия; расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности (в первую очередь, объектов продаж, прибыли, доходов на капитал); определение намеченного источника финансирования реализации выбранной стратегии, то есть способы концентрации финансовых ресурсов; подбор работников (команды), которые способны реализовать данный план. Бизнес-план является документом не только для внутреннего пользования, но используется также для привлечения инвесторов и кредитов. Для инвесторов бизнес-план может быть составлен в сжатой форме («резюме»), но так, чтобы в нем была видна реальность и выгодность реализации данного проекта. Бизнес-план начинается с определения целей развития предприятия. Haпpимep, если предприятие предполагает изменить ассортимент выпускаемой продукции (что характерно для многиx наших предприятий и современной ситуации), то его цели в основном сводятся к сокращению сроков освоения новой продукции, росту объема выпуска изделий, проникновению на рынки и вытеснению старых изделий. В следующем разделе даются необходимые для инвестора сведения о производимом продукте и рынке его сбыта. Описывается сфера бизнеса и продукт, который предприятие будет предлагать к продаже, характер отрасли и конъюнктуру рынка для производимого товара (или оказываемой услуги). Далее излагаются достаточно убедительные доказательства конкурентоспособности предлагаемого проекта. Это очень существенный раздел бизнес-плана, объясняющий как предприятие собирается развивать дело с учетом интересов потребителей (программа создания новых товаров, основные принципы совершенствования технологии, ценовой политики и др.). В последнем разделе дается обоснование источникам финансирования проекта, намечаются три базисных прогноза: а) прогноз прибыли и убытков; б) проект распределения денежных потоков; в) проект бухгалтерского баланса на начало и конец работ каждого года. Важной составной частью бизнес-плана является календарный план. В нем обязательно указываются время: сроки и взаимосвязь главных событий, способствующих внедрению проекта, помесячное расписание (с указанием ответственных лиц), показывающее время работ по внедрению проекта, причина возможных неточностей, особенно, если они могут потребовать корректировки материальных и денежных ресурсов. Особо следует остановиться на возможных проблемах и том риске, который неизбежен при развитии всякого нового дела. В постоянно меняющихся условиях рынка трудно, а иногда практически невозможно предсказать или спланировать дальнейший ход развития событий. В этом отношении в определенной степени можно понять тех предпринимателей, которые утверждают, что применительно к их ситуации нельзя разработать такой план бизнеса, который бы удовлетворил их предприятие. Вместе с тем отказаться от планирования - значат отказаться от разработки путей достижения поставленных целей, а современный рынок не терпит анархии и менеджер это всегда имеет в виду. Характерный для современного периода развития производства непрерывный инновационный процесс требует все новых и новых инвестиций, однако не всегда они могут производиться за счет собственных средств компании привлечь же вкладчиков можно, лишь убедительно доказав перспективность и доходность осуществляемых проектов. Переоценить здесь роль хорошо продуманного бизнес-плана трудно. Обобщающей частью бизнес-плана является финансовый проект, при этом его разделы в той или иной степени служат обоснованием цифр, приведенных в этом проекте. 1. Принятие вами решения о создании собственного дела или реализации нового коммерческого проекта. 2. Анализ собственных возможностей и способности взяться за реализации задуманного проекта. 3. Выбор изделия или услуги, производство которого будут является целью вашего проекта. 4. Исследование возможного рынка сбыта. 5. Составление объемов сбыта (для первого года помесячно, для второго - поквартально). 6. Выбор места для осуществления коммерческой и производственной деятельности. 7. Разработка плана производства. 8. Разработка плана маркетинга. 9. Разработка организационного плана. 10. Разработка юридической схемы будущей коммерческой деятельности. 11. Решение вопросов организации бухгалтерского учета. 12. Решение вопросов страхования. 13. Разработка финансового плана. 14. Написание резюме к бизнес-плану. Полный бизнес-план, по сложившейся практике, не должен превышать 25 страниц и включает следующие разделы (здесь и далее использованы материалы из книги Д. Дойла «Как создать предприятие»): 1. Возможности (резюме). 2. Товары и услуги. 3. Рынки. 4. Финансовый проект. Возможности. По объему раздел не должны превышать одной, максимум двух страниц. Основная цель этого раздела - в общих чертах доказать потенциальному вкладчику, что в настоящий проект следует вложить средства. Содержит краткое описание технологии, новизны и свойств товаров, возможные рынки сбыта и их емкость. В результате потенциальный инвестор должен быть убежден, что его риск минимален или ожидаемые прибыли оправдают имеющуюся степень риска. Этот раздел готовится на основании всех остальных разделов плана и только тогда, когда их разработка уже закончена. Если эта часть документа не произведет на вкладчика должного впечатления, он вряд ли будет читать следующие разделы. Товары и услуги. Раздел имеет небольшой объём (одну-три страницы) и носит описательный характер. В этом разделе указываются преимущества товара (услуг) по сравнению с аналогичными товарами конкурентов, основные технико-экономические характеристики, назначение и цена планируемой продукции. Кроме того, необходимо предусмотреть пути совершенствования и модификации предлагаемого товара. Так, по сложившейся практике за первыми товарами (услугами) должны последовать быстро два других: один - с меньшей ценой и худшей функциональностью, другой - с более высокой ценой и лучшей функциональностью. Такой подход позволяет расширить рынок сбыта, а, следовательно, объем продаж и прибыли предприятия. Наряду с этим следует сориентироваться в отношении срока жизненного цикла товара и стадии, на которой находится подлежащий финансированию проект в настоящее время. Естественно, что на стадии разработки, риск вкладчика, будет выше, а это обусловливает необходимость более убедительных доводов в пользу предлагаемого товара. В этом разделе внимание должно акцентироваться на основном конкурентном преимуществе товара, распыление по нескольким или многим преимуществам, как правило, снижает убедительность доводов. Рынки. Важнейший раздел плана. Он содержит результаты исследования рынка с раскрытием всех основных вопросов маркетинга. Конечной целью раздела является определение объема продаж, как на ближайшие годы, так и на перспективу. В разделе необходимо отразить следующие вопросы: сегмент рынка по каждому виду и модификации товара; тенденции изменения рынка на ближайшее время и более отдаленную перспективу; конкуренты, их доля рынка и возможности расширения собственной доли (в том числе за счет каких факторов); маркетинговая стратегия; порядок сбыта (собственно дилерская сеть, посредники и так далее); мероприятия по обеспечению вывода товара на рынок (позиционированию товара) и последующему его сопровождению и др. Иногда в отдельный раздел выносят вопросы о конкуренции на рынке, стратегии конкурентов, их ценовой политике. Также отдельно может разрабатываться план маркетинга, в котором более подробно освещается порядок распространения товара, ценообразование, стимулирование спроса, после продажное обслуживание и т.д. Финансовый проект. Является результирующей частью бизнес-плана. Содержит данные о финансовых потоках, размерах инвестиций, объемах продаж, а также требования к инвестициям, причем последние, в зависимости от назначения плана, могут выноситься в отдельный раздел. Финансовый проект разрабатывается, как правило, на трех-пятилетний срок. Проект первого года расписывается помесячно, второго - поквартально, данные последующих лет даются в целом по годам. Если на первый год планирование осуществляется с привязкой к определенной группе покупателей и специфике затрат первого года производства, то второго - на основе результатов исследований емкости рынка и тенденций его изменения в целом. На третий - пятый годы финансовое планирование целесообразно осуществлять на основе моделей цен в процентном отношении к объему продаж. Типичной для компаний, производящих наукоемкую продукцию и требующих значительных вложений в рыночные исследования, является следующая модель цен: годовая продажа - 100%; в том числе: - стоимость проданной продукции - 50%; - прибыль и накладные расходы - 50%; из них: - расходы на маркетинг, торговлю, распределение - 15%; - расходы на внедрение - 10%; - расходы на содержание аппарата управления - 8%; - прибыль до уплаты налогов - 17%. В целом в финансовом плане должны найти отражение следующие вопросы: - объем продаж и общая прибыль; - процентное отношение доходов и расходов; - общий объем инвестиций; - использование собственных и заемных средств, их источники и сроки погашения задолженности; - сроки окупаемости вложений; - сроки начала выплаты дивидендов; - издержки производства и обращения. Структурно финансовый проект состоит из плана доходов, плана расходов (кассового плана) и баланса первого (помесячно), второго (поквартально) и третьего (в целом за год) годов. На последующие годы приводятся общие данные о доходах и расходах в соответствующем плане. В плане доходов дается расшифровка динамики объема продаж, стоимости товара с учетом транспортных расходов (издержки, непосредственно относимые на данный товар) и общая прибыль. Отдельно расшифровываются постоянные затраты, к которым относят аренду, страхование, амортизацию, управленческие затраты, затраты на маркетинг и сбыт и т.д. Выделение этой группы затрат связано с особенностями учета затрат, принятого на Западе, где широко используется понятие маржинального дохода, включающего в себя как прибыль, так и постоянные затраты. Необходимость такой группировки среди прочих обусловлена сложившейся практикой ценообразования, когда постоянные затраты распределяются не пропорционально прямым расходам или основной заработной плате, а в зависимости от конкурентоспособности конкретного товара. Общая прибыль от продаж за вычетом постоянных расходов дает общий доход (убыток) компании за соответствующий период. План расходов (кассовый отчет) содержит данные о динамике расходования и возмещения всего инвестированного капитала. В расходы включаются покупка активов (в том числе, нематериальных), выплата займов, приобретение различного непроизводственного оборудования, инвентаря, а также убытки от хозяйственной деятельности (убытки, определенные в плане доходов). Баланс или балансовый отчет отражает структуру активов и пассивов компании. Среди активов выделяют текущие активы - наиболее мобильную часть средств компании (счет в банке, прочие поступления, дебиторская задолженность) и фиксированные активы (оборудование, амортизация и др.). Таким образом, общий подход к построению баланса аналогичен применяемому в России, различно лишь содержание тех или иных статей. В пассиве наибольшее значение имеет соотношение собственных и заемных средств и характер его изменения на протяжении планируемого периода. При составлении бизнес-плана необходимо учитывать, что в первый год производства компании, как правило, несут убытки, поэтому основное бремя расходов ложится на вкладчиков. Понятно, что в этом случае интересы компании и вкладчика расходятся. Тогда как предприниматель стремится максимально использовать средства инвестора, вкладчик заинтересован в увеличении доли долгового финансирования, сократив тем самым расход собственного капитала. Размер заемных средств, на который может пойти компания, зависит от множества факторов, в том числе величины и видов активов, нормы ссудного процента, отдачи капитала и других, однако по сложившейся практике в наукоемких отраслях доля заемных средств не должна превышать 30% всего объема финансирования. После того, как вкладчик решился на участие в проекте, соглашение о структуре финансирования является важнейшим. |
