Реализация решений: система персонального оперативного управления

Скачать 0.87 Mb.

Название	Реализация решений: система персонального оперативного управления
страница	4/9
Дата публикации	25.08.2013
Размер	0.87 Mb.
Тип	Документы

100-bal.ru > Туризм > Документы

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Борьба за время – с собой и окружающими

Домашние служба безопасности и HR-департамент

Предыдущие разделы были посвящены тому, как достичь управляемости и эффективности в ситуации, когда есть только вы, время и работа. Но в жизни все значительно сложнее и интереснее. Кроме организации труда и изобретательства часто бывает необходимой борьба за время и за эффективность. Необходимость эта возникает в ситуациях, когда присутствует больше одного действующего лица, причем их цели противоречат друг другу.

Мы будем рассматривать две основных формы борьбы: с собой и с окружающими. С окружающими все понятно: они часто претендуют на наше время против нашего желания, и с этим нужно что-то делать. Более тонкий вопрос – борьба с собой. Здесь два действующих лица, о которых мы говорили, это «я работающий» (ленивый и всячески увиливающий от работы) и «я управляющий» (хитрый, настойчивый и иногда суровый).

Рассмотрение темы самомотивации через такую призму позволит нам привлечь к решению соответствующих задач богатый инструментарий из управленческой борьбы и классической стратегии. Привлечение этих инструментов позволит нам выявить общие закономерности в интуитивно найденных тайм-менеджерами приемах самомотивации. Благодаря пониманию этих закономерностей вы сможете сами создавать собственные приемы и применять несколько базовых принципов борьбы к самым различным ситуациям. При этом можно будет не утруждать себя знанием «25-ти способов как сказать «нет»» или «20-ти методов борьбы с промедлением». И самое главное: взгляд на самомотивацию как на борьбу даст целостность, единство подхода и инструментария, а значит – более высокую эффективность его применения.

Кроме того, вам могут помочь некоторые аналогии из области «персонального ЗАО» – служба безопасности защищает ваше «ЗАО» от нежелательных внешних посягательств, HR-департамент занимается мотивацией сотрудников. Можно также привлечь бухгалтерские (борьба с налогами и поборами), юридические (защита интересов фирмы с опорой на законы, нормы, правила) и прочие аналогии в том же духе. Все это позволит легко уложить в голове предлагаемые принципы и добавить к ним дополнительные наблюдения из вашего собственного опыта.

В формулировках и примерах мы опираемся в основном на «Искусство управленческой борьбы» В.К.Тарасова, который в свою очередь привлекает материал из классических китайских источников. Заметим, что некоторые методы напомнят вам описанные выше инструменты Теории решения изобретательских задач. Это закономерно: вспомним, что изобретательская ситуация и ситуация борьбы имеют много общего. Обе связаны с высокой степенью неопределенности, сопротивлением объекта воздействия (противника или «прячущегося» от вашей мысли изобретения) и невозможностью полагаться на заранее составленные планы.

1. Вступайте в борьбу только тогда, когда это действительно нужно.

Любой инструмент ценен постольку, поскольку вы знаете, когда его стоит применять, а когда – нет. Управленческая борьба – не исключение. Поэтому прежде чем вступать в борьбу, изучите вопрос: нет ли возможности добиться желаемого результата обычными договоренностями?

Например, рассмотрим борьбу с одним из самых неприятных поглотителей времени делового человека: прерываниями и отвлечениями, которые, по статистике, беспокоят его в среднем раз в 8 минут и не дают сосредоточиться. Для защиты своего времени можно применять борьбу (крайний случай: грубо огрызаясь на отрывающих от дела), а можно вынести на обсуждение команды договоренности, регулирующие взаимодействие. Например, «каждый работник имеет право на два часа в день отгородиться красным «светофором», и его при этом можно беспокоить только по вопросам такой-то степени важности». Или: «Два часа с начала рабочего дня – «интравертные часы», для сосредоточенной личной работы над приоритетными делами; два часа после обеда – «экстравертные часы», для совещаний, телефонных звонков и прочих деловых контактов».

Еще один пример на применение договоренностей приводит Алан Лакейн. Муж был недоволен тем, что из-за высокой общительности и социальной активности жены он очень редко мог провести с ней вечер. Тогда он взял ее ежедневник и зачеркнул вечер каждого вторника, надписав «Занято, важная встреча». Это позволило ему гарантировать как минимум один вечер общения с женой и восстановило гармонию.

Аналогичный подход можно применять и в «борьбе» с самим собой и мелкими отвлекающими обстоятельствами. Например, вам никак не удается выделить время на работу над высокоприоритетной задачей – постоянно что-то мешает. Используйте назначение встречи как один из видов договоренности. Когда вы назначаете какому-либо значимому для вас лицу встречу, вы скорее всего сумеете защитить это время от других дел. Попробуйте назначить себе встречу с самим собой – достаточно приоритетным для вас человеком, между прочим. И обходитесь со временем этой встречи так же, как вы обходитесь с другими встречами: «В четверг после обеда? Извини, не получится, у меня с 14 до 16 назначена встреча с достаточно важным человеком, с которым нечасто удается пообщаться в спокойной обстановке. Отменить я ее не могу, к сожалению».

Наконец, есть смысл помнить любимую притчу конфликтологов: прежде чем воевать за апельсин, выясните: может быть одному из вас нужна шкурка для цукатов, а другому – мякоть для сока, и апельсин можно легко поделить так, что обе стороны окажутся довольны? Стивен Кови в своих «Семи принципах высокоэффективных людей» называет это “Think Win-Win”, т.е. думайте в терминах «выигрыш-выигрыш», а не «выигрыш-проигрыш», как обычно. Заметим, что найти такие взаимоприемлемые варианты вам могут помочь приемы разрешения противоречий, описанные в предыдущем разделе.

Важнейшая часть искусства борьбы – умение не бороться когда это не нужно. Откровенный разговор и честное выяснение взаимных интересов могут сделать борьбу ненужной.

2. Присоединяйтесь к картине мира противника.

В разделе о рационализаторстве мы говорили о том, что использовать вредный фактор как ресурс более рационально, чем пытаться с ним бороться. В особенности это касается мешающих вам элементов картины мира противника: стереотипов, убеждений, планов. Как правило, более эффективным является использование этих элементов картины мира в своих интересах, а не попытка их сломать и изменить.

Достаточно простой способ такого изменения – «присоединение к картине мира». В.К.Тарасов приводит пример: начальник дал ему распоряжение провести долгое, сложное и по мнению Тарасова совершенно не нужное обследование регионов на предмет состояния вычислительной техники. Оспорить перед начальником целесообразность этого распоряжения обстановка совершенно не позволяет. Тогда Тарасов, присоединившись к картине мира начальника, говорит, что согласен заняться этим обследованием и что у него появился ряд идей по этому поводу. Начальнику его согласие понравилось, поскольку он ожидал скорее негативной реакции. Идеи же сводились к следующему: результаты обследования бессмысленны без создания соответствующей математической модели и компьютерной программы обработки данных, короче говоря – без предварительной научно-исследовательской работы. Все это Тарасов рассказывал не голословно, с демонстрацией наброска ТЗ на соответствующую программу, ее принципиальной блок-схемы, и т.п. В результате для разработки математической модели и программы были созданы соответствующие подразделения с Тарасовым во главе, а про грандиозное обследование регионов постепенно забыли.

Обратим внимание на то, что такого рода отношения являются манипулятивными и противоположными актуализации, т.е. выходу на открытое обсуждение проблем, что может вызвать как улучшение взаимопонимания с человеком, так и ухудшение.^¹⁵ Частным случаем актуализации является знаменитое «умение говорить нет», т.к. прямой и недвусмысленный отказ требует открытости и честности отношений. Соответственно, обычно рекомендуемые тайм-менеджерами «смягчающие добавки» типа «я рад был бы тебе помочь, но…» являются уже скорее «примесями» манипуляции (мы употребляем это слово без негативного оттенка).

При установлении баланса между манипуляцией и актуализацией в отношениях стоит учитывать готовность человека к актуализации, его способность развиваться, изменять свои стереотипы. Заметим, что стоит учитывать также ролевые соотношения, в которых вы находитесь с человеком – их часто бывает несколько, и для каждого могут действовать свои стратегии защиты времени. Например, «Иван Иванович – толковейший человек, но совершенно невозможен, когда зайдет речь о футболе, может говорить о нем часами». Здесь намечены две роли Ивана Ивановича по отношению к вам: «толковый человек, дельный сослуживец» и «любитель футбола, вор времени». Очевидно, относительно первой роли вы можете находится в не-манипулятивных отношениях, спокойно согласовывать расходы времени друг на друга, в том числе жестко ставя принципиальные вопросы и критически относясь к стереотипам друг друга. Вторая же роль вряд ли требует актуализации и выяснения отношений, для нее может быть достаточно изобретения нескольких «военных хитростей», типа условного сигнала секретарше «И.И. завел разговор о футболе, пора устраивать “срочноважный звонок из головной конторы”».

В заключение приведем блестящий пример «присоединения к картине мира», помогающего избежать ненужных затрат времени, из статьи Юрия Лужкова «Российские “Законы Паркинсона”».

«Тогда мы были заняты внедрением компьютерного контроля в химическом производстве. Я споткнулся на аммиаке: процессы опасные, компьютеры слабые. И решил пока придержать это дело. Так и сказал на совещании: мол, рано, я против. Никто меня не понял, решили: вот молодой ретроград. А Николай Яковлевич Феста отвел, помню, в сторону и прочел целую лекцию: “Вы правы, но поступили неправильно. Надо было говорить наоборот: да, товарищи, это прекрасно. Компьютеры открывают гигантские перспективы. Им скоро можно будет поручить не только контроль, но и оптимизацию, информацию, управление. Давайте же прямо сейчас примем решение заняться подготовкой этой гигантской программы... Вот если бы вы так укрупнили проблему, все были бы “за” и дело умерло бы само собой».

Как не стоит пробивать головой стену самому, так же не нужно принуждать к этому другого. То, что для вас дверь, для него может быть стеной. Помогите ему найти дверь в его картине мира.

3. Совершайте антидействия.

Название этого принципа взято из ТРИЗ и означает, что для получения требуемого эффекта часто бывает полезно совершить действие, обратное ожидаемому. Красивый пример приводит Александр Деревицкий в своей рассылке «Школа продаж». «Деревицкий у телефона... Слушайте, ну зачем вам именно мой семинар, может не надо? Это же безумно дорого, есть же куча других вариантов... – Нет, нет, нам именно Ваш…»^¹⁶

Действие этого приема, по всей видимости, основано на естественном равновесии, к которому стремится природа. Противоположности стремятся компенсировать друг друга; противоположности сменяют друг друга во времени. Поэтому помогая противнику усилить нежелательный для вас эффект, вы приближаете тот момент, когда наступит его противоположность. В.К.Тарасов сравнивает это с шариками, скрепленными пружинкой: если их свести, они оттолкнутся; если развести, наоборот сблизятся.

Антидействие тесно связано с присоединением к картине мира противника, которое мы описали выше. Если там мы говорили «да, но кроме того…», то здесь мы говорим «да, и даже более того…» Обратите внимание, что старший товарищ Лужкова описал ему именно такой прием: не просто присоединение к картине мира «противников», но присоединение с усилением, т.е. с действием, противоположным нашим истинным намерениям.

Простой вариант такого приема в личной работе Алан Лакейн называет «раздуйте страхи, и они лопнут». Это один из наиболее сильных способов борьбы с промедлением, которое обычно вызвано именно страхом, причем часто необоснованным. Лакейн описывает менеджера, боявшегося встречи с важным клиентом и всячески оттягивавшего этот момент. Побороть промедление помогло ему воображение самого худшего, что может случиться. Клиент с позором выгонит его из своего кабинета; пожалуется его начальству, которое уволит менеджера с работы; развяжет травлю менеджера в прессе; доведет его этой травлей до самоубийства… Когда менеджер представил себя в гробу, его страхи лопнули – он понял, что настолько далеко дело зайти не может, а значит и бояться, по сути дела, нечего.

Известный психолог Владимир Леви в заметке «Сюита о проглоченном времени»^¹⁷ советует: когда работать не хочется, заставляйте себя работать; когда работать хочется – сдерживайте себя. Мы можем добавить то же самое относительно скорости работы: обычно есть смысл несколько противодействовать организму, сдерживать его, когда он ускоряется, и ускорять, когда замедляется. Можно предположить, что действие этих приемов основано на своеобразной «гомеопатии». Когда вы даете организму небольшую дозу «яда» (т.е. противоположного тому, чего вы на самом деле хотите), вы вызываете его мощную ответную реакцию, т.е. необходимый вам эффект.

По всей видимости, подобная закономерность действует не только в области личной работы. Один из «столпов» тайм-менеджерского сообщества сайта www.improvement.ru Сергей Козловский, директор софтверной фирмы, описывал случай из своей практики, когда введение гибкого графика, отмена обязательных «9:00-18:00» привели не к уменьшению, как следовало бы ожидать, а к увеличению общей продолжительности работы сотрудников. Не исключено, что совершение «антидействий», небольших «гомеопатических воздействий» является достаточно эффективным способом стимулирования естественных процессов развития.

Мир устроен нелинейно и неоднозначно – многие наши действия вызывают последствия, противоположные ожидаемым. Почему бы не использовать этот эффект сознательно, обратив «вредный фактор» в полезный ресурс?

4. Проявляйте заботу о противнике.

Классик китайской стратегии Сунь-Цзы говорит: «На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее – это наихудший поворот событий». Прежде чем бороться за время, ответьте себе на вопрос класса «вам шашечки или ехать?» Вы хотите победы «по содержанию» (например, чтобы на ваше время не посягал NN с его глупыми анекдотами), или «по форме», т.е. чтобы все увидели, что вы победили? Если вы склоняетесь к содержанию, то наверно согласитесь: проще всего достигнуть такой победы, в которой побежденный чувствует себя комфортно (в идеале – не чувствует себя побежденным вообще).

В арсенале китайских стратагем есть одна, важность которой трудно переоценить: «Покажи врагу дорогу к жизни». Это означает, что противника нельзя загонять в угол – тогда он будет сопротивляться отчаянно. Представьте себе реакцию NN на ваше (желательно в присутствии других) «Прекратите отнимать мое время своими глупыми анекдотами!» Результат, скорее всего, будет противоположным ожидаемому. И другой вариант: «NN, история классная, какая жалость что сейчас у меня срочная работа. Давайте когда-нибудь соберемся, посидим в спокойной обстановке, пообщаемся…» Неважно, что это «когда-нибудь» может никогда не наступить – главное, что вы достигли своей цели, при этом противник «сохранил лицо». Более того, он получил то, чего желал – признания своих достоинств в качестве рассказчика, проявления внимания коллег, и т.п.

Еще одна стратагема, проявившаяся в этом примере – «Бросить кирпич, чтобы получить яшму», т.е. обменять малоценное (в данном случае несколько слов внимания и уважения) на ценное (ваше время). Обратите внимание, что реальные цели человека далеко не всегда совпадают с декларируемыми, хотя он сам может этого не осознавать. Здесь мы имеем ту же ситуацию, что в рационализаторстве: не стоит зацикливаться на изначальной постановке задачи. Лучше попытаться понять: что мне и ему на самом деле нужно? Возможно, не реальные сдвиги в направлении Х, а всего лишь уверенность в подконтрольности ситуации? Не отчеты, которых он требует, а всего лишь демонстрация вашего к нему уважения? И т.д., и т.п.^¹⁸

Еще один важный момент, связанный с заботой о «противнике» в борьбе за время. Время является достаточно сильным индикатором внимания. На что вы тратите больше всего времени – тому вы уделяете больше всего внимания.^¹⁹ Часто случается ситуация, когда вы не хотели бы уменьшать количество внимания, уделяемого человеку, но хотели бы уменьшить расходы времени на общение с ним. В такой ситуации может помочь изменение самих форм проявления внимания, причем это изменение может быть как содержательным, так и формальным, имиджевым. Но для того, чтобы человек чувствовал свою востребованность, часто большего и не нужно – недаром родилось выражение «знаки внимания». Например, «Петр Петрович, обсуждение этих вопросов с вами крайне важно, и я считаю, что оно заслуживает выхода на новый качественный уровень. Предлагаю вам вместо еженедельных двухчасовых обсуждений со мной готовить еженедельный 10-минутный доклад для Правления. Ваш проект этого заслуживает. Это сложно и ответственно, но специалисту вашего класса сделать это не составит проблемы».

Возможны и другие формы замены расхода времени его имиджем: «поздравляю, очень хотел бы приехать, как жаль что…», посылка заместителя, и т.д., и т.п. Важно не забывать, что такие формы отношений являются манипулятивными и вашу хитрость могут «раскусить». Поэтому к описанным приемам желательно прибегать только тогда, когда нет никакой надежды на нормальное открытое обсуждение с «противником» принципов вашего взаимодействия.

Успешный борец думает за двоих: за себя и за противника. Он любит противника, заботится о нем и делает его дорогу к поражению максимально комфортной.

5. Создавайте условия победы.

Мы уже говорили, что хороший стратег старается не столько прилагать собственные усилия, сколько использовать естественные законы развития ситуации. Иначе говоря, нужно создать такие условия, в которых победа не может не случиться. Один из важнейших элементов такого создания условий описывает стратагема «Помести своих солдат в местность смерти». Простейший пример – сожжение кораблей, на которых высадилось войско. После этого не нужно взывать к его храбрости – когда перед человеком недвусмысленно стоит выбор «победить или умереть», он будет драться как лев без всякой идеологической «накачки». Нетрудно заметить, что эта стратагема противоположна предыдущей: показывая врагу дорогу к жизни, мы ослабляем его; отрезая эту дорогу своим солдатам – усиливаем их.

Проиллюстрируем принцип «Помести солдат в местность смерти» примером из С.Рехтшафена.^²⁰ Он советует для такого дела, которое идет очень туго, выделить специальное время, в которое вы имеете право заниматься этим и только этим делом. Когда вы начинаете медлить с выполнением этого дела, вам нечем его заменить, кроме как полным ничегонеделанием в течение установленного времени. Это ничегонеделание и есть ваша «местность смерти» – вы чувствуете, как утекает время, начинаете волноваться, и в конце концов все-таки приступаете к выполнению неприятного дела. Отметим, что и здесь проявляется принцип антидействия: чтобы получить от солдат победу, вы поставили их в невыгодные условия; чтобы получить от себя выполненное неприятное дело, вы приговорили себя к ничегонеделанию. Все это дало обратный (т.е. нужный для вас) результат.

В качестве «местности смерти» можно использовать не только материальные вещи, но и имиджевые (воевать «в картинах мира»). Например, президент Франции Шарль де Голль в один прекрасный день вышел в свою приемную и во всеуслышание заявил: «С сегодняшнего дня я, генерал де Голль, бросаю курить». Таким образом он просто и эффективно «отрезал себе дорогу к жизни».

Пример использования «местности смерти» в организации времени фирмы приводит участник тайм-менеджерского сообщества Елена Набатова, директор фирмы Байт-Информ, рассказывая случай из своего корпоративного ТМ-семинара. «Как заставить сделать продукт, давно всем набивший оскомину, второй год мусолят? По аналогии с хозяйством, например, с уборкой квартиры. Надо убраться, но убираться влом, времени жалко, и т.д. Устраиваем аврал - приглашаем гостей, причем через час или 30 минут (минимальное время, необходимое для уборки).

То же самое с вялотекущей работой в фирме, пожирающей время и другие ресурсы. Создаем причину. Заявляем во всеуслышанье (можно СМИ привлечь): на приближающейся выставке будет проведен семинар по системе внутрифирменной информации с демонстрацией программ и других инструментов. Называем имена и фамилии исполнителей, разработчиков. До выставки осталось чуть больше месяца. Время пошло».

Отметим, что мы бы не рекомендовали использовать аврал как постоянное средство повышения эффективности, что часто бывает в наших фирмах, когда аврал становится стилем жизни. Ни человек, ни фирма не могут постоянно работать на пределе прочности: во-первых, гораздо сильнее изнашиваются; во-вторых, если случается что-то реально непредвиденное – просто ломаются, поскольку нет резервов прочности. Аврал хорош тогда, когда он подконтролен и применяется сознательно в достаточно ограниченных областях – ведь и полководец не держит солдат в «местности смерти» постоянно, такого не выдержало бы ни одно войско.

Наконец, неплохим способом создавать маленькие «местности смерти» является внедрение в практику железно действующих правил. В древности было в обычае казнить каждого десятого солдата побежавшего с поля боя подразделения – это тоже «местность смерти», созданная не природными условиями, а правилами, установленными человеком. Пример такого правила в личной работе: «каждое утро съедать живую лягушку» (испанская поговорка). Правило означает: свою дневную работу вы должны начать с выполнения как минимум одного неприятного дела. Будучи внедрено в обиход и сделано привычным, такое правило позволяет не накапливать неприятные дела, не сталкиваться с проблемой промедления, и весь день испытывать удовлетворение от «убитого» утром неприятного дела. Сравните с привычным «весь день испытывать дискомфорт от висящего над головой несделанного неприятного дела».

Аналогичные правила можно создать и для управления другими элементами личной работы. Важно поддерживать правила контролем исполнения и системой наград и наказаний, которые, как обычно, сводятся к кнуту и прянику – как материальным (например: конфета / дополнительные 10 отжиманий), так и нематериальным (в частности, очень сильным мотивирующим фактором является измерение того показателя, который вы хотите изменить^²¹). Попробуйте выписать наиболее приятные и наиболее неприятные для вас вещи, и придумать, каким образом подкрепить ваши правила соответствующими наградами и наказаниями. Этот набор стимулов поможет вам построить эффективную «систему мотивации персонала» в вашем «личном ЗАО».

Идеальная победа неотвратима. Идеальный успех неизбежен. Но чтобы создать идеальную победу, нужно мужество поместить солдат в местность смерти.

6. Изобретайте собственные способы борьбы.

Владимир Маяковский писал: поэт не тот, кто пишет в стихотворном размере. Умение изложить мысль ямбом или хореем – это еще не поэзия. Поэт – этот тот, кто сам творит новые размеры.

По аналогии можно сказать, что настоящий борец – это тот, кто сам творит приемы борьбы и стратагемы. Действительно, любой человек уникален, как уникальна и специфика обстоятельств, в которых он работает. Поэтому любой человек может создать для себя индивидуальные приемы борьбы за эффективность на основе базовых принципов, которые мы изложили. Дадим несколько примеров, которые помогут понять, как изложенные выше закономерности изобретательства можно прилагать к изобретению способов борьбы и самомотивации.

Приведем несколько приемов, иллюстрирующих всего лишь один принцип изобретательства: разрешение противоречий через применение различных форм дробления, разделения системы. Юрий Лужков в цитированной выше статье говорит: «Вместо того чтобы выделить первоочередные проблемы и приняться за их разрешение, российский человек, как правило, поступает наоборот. Укрупняет вопрос, доводя до неразрешимости. Глобализировать проблему и тем ее угробить – первая и, главное, почти бессознательная реакция российского человека. Навык, культура, ритуал». Соответственно, дробление проблемы на подзадачи позволяет повысить ее «разрешимость». Брайан Трейси^²² называет это «одна нефтяная бочка за один раз», приводя в пример пустыню, в которой маршрут отмечен пустыми нефтяными бочками. В каждый момент времени вы видите только две бочки: пройденную сзади и предстоящую на горизонте. Психологически гораздо легче проделать путь, разбитый на такие отрезки – как легче съесть торт, разрезанный на куски.

Аналогично работает «слоновая задача» (термин Time Manager International). Это задача, которую невозможно выполнить сразу, и каждый маленький шаг в выполнении которой не дает заметного результата. Типичный пример – изучение иностранного языка. Способ борьбы: разделить слона на измеримые «бифштексы» типа «выучить 10 новых слов», и назначить себе регулярную дозу (например, один «бифштекс» в неделю).

Экстремальный вариант того же способа, специально для борьбы с промедлением, приводит один из участников тайм-менеджерского сообщества. «Мне нужно было решать очень неприятный вопрос с налоговой инспекцией, который я все откладывал и откладывал. Тогда я сделал так: расписал этот вопрос до мельчайших операций, типа: Купить конверт. Найти в справочнике адрес налоговой. Надписать конверт, и т.д. Затем назначил себе норму: ежедневно вычеркивать пять операций. И стал их выполнять и вычеркивать – в конце концов, благополучно решив вопрос». Аналогичный метод Алан Лакейн называет «методом швейцарского сыра» – когда вы проделываете в большом неприятном деле малозначительные «дырки» (выполняете мелкие подзадачи этого дела), в результате чего оно постепенно становится рыхлым, как тающий на солнце лед, и падает под вашими завершающими ударами.

Можно дробить не сами задачи, а время их исполнения. Лакейн рекомендует такой метод: «в течение дня я обязан 10 минут потратить на такое-то неприятное дело». Вы ставите будильник и работаете, нетерпеливо ожидая, когда 10 минут закончатся. Радостно выскакиваете из-за стола, когда эти минуты заканчиваются, а на следующий день ставите будильник уже на 11 минут, и т.д.

Можно дробить не только дело – можно дробить его исполнителя. Попробуйте разделить себя на «я сегодняшнего», «я вчерашнего» и «я завтрашнего». Логика повышения эффективности в этом случае выражается фразой: «Да, этот гад «я вчерашний» мне тут напланировал… Ну ничего, скрипя зубами сделаю, но уж зато на «я завтрашнем» отыграюсь по полной программе». Лакейн рекомендует аналогичный способ для неприятных дел: попробуйте в качестве первого шага выступить в качестве консультанта. Напишите план выполнения этого дела, как если бы вы советовали кому-то другому. Таким образом «втягивание» в выполнение задачи становится гораздо менее болезненным.

Как видим, масса приемов организации личного времени и самомотивации «вписывается» всего лишь в один принцип изобретательства. Применение остальных принципов может помочь вам создать произвольное количество других приемов, идеально «заточенных» под ваши потребности.

В организации времени, как нигде, нужен «индивидуальный пошив». Станьте творцом своего оружия – и оно будет служить вам верой и правдой.

7. Создавайте настрой на победу.

Еще раз вспомним «Аквариум» Виктора Суворова – у разведчиков есть чему поучиться в области организации труда. Старший товарищ наставляет его так:

«На дело ты должен идти в полной уверенности в победе. Если такой уверенности в тебе нет, то лучше откажись сейчас. Главное, настроить себя на тон агрессивного победителя. Когда расслабишься достаточно, послушай что-нибудь Высоцкого – “Охоту на волков”, например. Эта музыка в тебе должна звучать во время всей операции. Главное – не план, а психологический настрой. Ты будешь победителем только до тех пор, пока сам себя чувствуешь победителем».

Важный момент, который стоит здесь отметить – создание материальных привязок, позволяющих вызывать в себе ощущение победителя. В НЛП это называется «якорение» – связывание своих «ресурсных состояний» с каким-либо материальным знаком (мелодией, образом, жестом, и т.д.) О механизме, лежащем в основе этого явления, мы уже говорили в главе об организации труда: телесная жизнь человека тесно связана с душевной, поэтому материальные привязки и способны вызывать в вашей душе требуемые состояния.

Поэтому чувство победителя, которое, несомненно, вам время от времени приходится испытывать, стоит «заякоривать», чтобы иметь возможность возобновлять его по своему желанию. «Якорем» может быть «галстук, в котором я побеждаю», «жест, которым я открываю успешные переговоры», «картина, на которую я смотрю перед принятием важных решений», и т.д. Вспомним военных: за долгие тысячелетия ими наработана масса способов создавать «материальные привязки», создающие «чувство победителя» – торжественные марши, реющие знамена, отточенные ритуалы, и т.д.^²³

Заметим, что вам может помочь не только метафора боя, но и метафора игры, если такой подход вам ближе. Лакейн приводит в пример предпринимателя, который составлял себе список дел на день и вычеркивал их по мере выполнения, играя сам с собой в игру: сколько дел удастся вычеркнуть и с каким «счетом» выиграть в итоге.

Хороший способ вырабатывать в себе «чувство победителя» – упражнение на «учебных задачах». Пишет участник тайм-менеджерского сообщества Андрей Томилин^²⁴, директор юридического отдела АЛФ Консалтинг Групп: «Просто берем и начинаем стирать рубашку. Как говорил Наполеон – «надо сначала ввязаться в бой, а там видно будет». Сосредоточьте все свое внимание только на одной цели. Не ведите сразу две войны. После победы в каждой войне вычеркивайте цель из списка. После достижения цели обязательно скажите себе: «я – победитель». И это будет действительно так. Насладитесь ощущениями победителя. Они достаточно приятные, можете поверить».

Он же советует для выработки привычки побеждать использовать «безумные цели», например «прыгнуть с парашютом до 30 июня» или «выйти на центральную улицу и крикнуть что-нибудь провокационное». Можем предположить, что эффект здесь достигается за счет «очищенности» цели от всех прагматических соображений. Это борьба в ее древней форме – как высокое искусство, как танец, а не как инструмент добывания выгоды. Именно такая чистая борьба дает ощутить чистый вкус победы – без примеси мелкого расчета.

Наконец, привыкнуть быть победителем помогает щедрость. Настоящий победитель уверен в себе – он не боится поделиться своим временем с близкими, друзьями, знакомыми, и просто со случайно встреченным человеком. Победитель не крохоборствует, не выкраивает минуты – он контролирует время, поэтому имеет его в избытке. Победител силен – поэтому он щедр, добр и любит людей, в том числе и тех, с кем борется. Это и делает его непобедимым.

«Бытие определяет сознание» – сказал некто близорукий. Но побеждает не тот, кто лучше вооружен, а тот, кто уверен в победе. Дух сильнее технологий.

И в заключение: как и все предыдущие принципы, принципы борьбы сильны только их практическим применением. Кто лучше вооружен – увезший из арсенала грузовик оружия, с которым не умеет обращаться, или взявший пару хорошо знакомых и надежных автоматов? Относитесь так же и к предложенным методам: выбирайте понравившиеся, апробируйте на реальных задачах, подстраивайте под себя и совершенствуйте, изобретайте собственные. И – наслаждайтесь результатами.

Инструменты борьбы отточены тысячелетиями. Возможности человека, ими вооруженного, безграничны. И только ваше собственное нежелание может помешать возможностям стать реальностью.