Внедрение концепции «Обучающейся организации» в компании «Арсенал».
Этот пример я считаю одним из самых показательных в данной дипломной работе. Дело в том, что компания «Арсенал», занимающая одну из лидирующих позиций на рынке корпоративного обучения, столкнулась с такими трудностями в свой работе, что сама была вынуждена обратиться за консультацией в области анализа и повышения квалификации персонала. Повысить эффективность компании удалось в первую очередь за счет внедрения программы «Обучающейся организации» - этот подход решил не только проблему повышения квалификации, но и улучшил отношения персонала внутри компании. Как и говорилось выше, проблемы повышения профессиональног уровня сотрудников тесно связаны с проблемой их мотивации – что лишний раз подтверждено данным примером. Важную роль в подготовке программы для компании «Арсенал» сыграли методы, подробно описанные в книге Питера М. Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации».
В компании сложилась следующая ситуация. Наряду с достижениями, такими как оригинальные разработки программ, лидерство в ассортименте, качестве тренинговых программ - в частности, предпринимательского тренинга «Технология Успеха» - появились и замедляющие развитие компании «Арсенал» тенденции.
Так, прослеживалось отсутствие слаженности в работе, недисциплинированность сотрудников, нечеткость в распределении обязанностей, неструктурированность отношений, усталость, как рядовых сотрудников, так и руководителей, эмоциональные, имеющие историю отношения в коллективе, которые иногда не позволяют работать и обсуждать дела конструктивно.
Особенно значимыми чертами ухудшения ситуации стали:
замедляющаяся скорость развития компании;
отсутствие у коллектива видения будущего компании;
небольшая прибыльность организации;
отсутствие новых продуктов.
Практика обращения к внешней консалтинговой компании не дала значимых положительных результатов, процесс консалтинга был приостановлен.
Конечно, интересным являлся вопрос, - насколько эффективно для организации, по сути работающей в сфере консалтинга (контекст услуг по проведению тренингов, программ обучения и развития, а также рекрутмента, - это и есть консалтинг) обращение к другому внешнему консультанту. Но, поскольку Школа менеджеров является организацией, то она подлежит консалтингу так же, как и любая другая.
Необходимость изменений в компании назрела, и при обсуждении консультанта с генеральным директором перспектив развития одними из главных задач дальнейшей работы признавались:
Создание четкого мотивирующего видения организации;
Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и менеджеров;
Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в режиме Learning organization);
Создать условия для появления новых продуктов, то есть стимулировать более активную инновационную творческую деятельность сотрудников;
Повысить уровень профессионализма всей организации;
Как следствие - улучшение экономических результатов деятельности.
Эти задачи можно решить с помощью применения модели развития обучающейся организации. Необходимо было обязательно учесть, что шаги по развитию должны быть постепенными, понятными и поддерживаемыми сотрудниками. Такая модель развития помогала обозначить для сотрудников пути изменения, сделать их активными участниками изменений.
Был выбран путь от простого к сложному - от создания инициативной группы и через сотрудничество с ними и их поддержку - изменение корпоративной культуры. Итак, какие же шаги были предприняты…
ХРОНОЛОГИЯ СОБЫТИЙ
Апрель 2001 - Собрание коллектива "Арсенала"
Проведено собрание с презентацией книги "Пятая Дисциплина", на котором сотрудникам были рассказаны основные идеи книги, а также рекомендовано ее прочтение. В процессе общего обсуждения даны пояснения к основным понятиям Обучающейся организации: групповое обучение, интеллектуальные модели, видение компании и др. В результате встречи часть конструктивно настроенных сотрудников проявило интерес к книге и решило ее прочитать, часть сотрудников восприняло информацию пассивно.
1-3 мая 2000 года - Сессия стратегического планирования
Проведена групповая выездная сессия, на которой все сотрудники компании были разбиты на группы. Каждой группе дано задание написать:
идеи по расширенной миссии компании;
анализ имеющихся в организации интеллектуальных моделей;
ресурсы организации, которые можно использовать для изменений.
Второй частью работы был обмен созданными материалами, а также рассмотрение работы каждой группы, находясь в ролях критиков, реалистов, мечтателей. (Методика, известная как «методика творчества Уолта Диснея»).
Итог работы: осознание сотрудниками модели стагнации, торможения, развития, не приверженности, начало формулирования идей видения компании, опыт коллективной групповой работы, развитие дистинкции диалога, а не спора, слушания друг друга. Сотрудники самостоятельно смогли определить часть негативных моментов, мешающих развитию организации. Таким образом, постановка проблемы стала не диагнозом консультанта и не видением генерального директора, а совместно определенным состоянием организации. Менеджеры организации стали готовы к началу совместной работы по развитию команды. Возникло доверие к консультанту.
Май - июль 2001 г. - подготовительная работа в группе менеджеров
Проведена подготовительная работа перед стратегическим планированием развития организации на год. Перед менеджерами компании были поставлены следующие цели:
Создать проект стратегического плана организации;
Научиться пользоваться моделью стратегического планирования Института Тренинга;
Создание более сплоченной команды менеджеров;
Укрепление навыка вести диалог в команде;
Развить творческую активность в команде руководителей.
Работа происходила на регулярных еженедельных встречах. В начале работы команде менеджеров была представлена модель стратегического развития организации Института Тренинга (г. Санкт-Петербург). Далее каждый руководитель в соответствии с данной моделью представил модель развития своего направления деятельности. Следующие встречи были посвящены обратной связи, обсуждению совместных идей и согласованию планов.
В результате работы создан проект стратегического плана на год, отношения в команде менеджеров стали позитивнее, появился больший интерес к работе, уверенность в достижимости результатов при совместной работе и в ценности консультирования.
4-6 августа 2000 года
Проведена "Праздничная" сессия, посвященная 9-летию Арсенала. При организации мероприятия также были поставлены цели:
Вовлечение всех сотрудников в работу по развитию организации;
Развития навыка у менеджеров по ведению конструктивного диалога внутри своего коллектива
Развитие сплоченности в коллективе в целом.
Руководители каждого направления представили всем сотрудникам проект стратегии развития отдельных направлений деятельности на год. Совместно с сотрудниками своего направления проведена доработка стратегических представлений менеджеров. Работа велась по методу мозгового штурма, а также по методике творчества Уолта Диснея. В такой совместной работе, но уже всего коллектива определилась окончательная стратегия каждого отдела компании. Результаты работы:
Получена обратная связь от всех сотрудников, входивших в роли критика, реалиста, мечтателя;
Сотрудники каждого отдела получили более определенное видение будущего, которое было согласовано с планами всей организации;
Создано много новых идей, проектов, что подтвердило закрепление навыка совместного творчества и конструктивного диалога;
Команда менеджеров получила опыт успешной реализации проекта, то есть опыт подготовки и проведения сессии.
Ноябрь 2000 года - март 2001 года
Повышается стремление коллектива организации к саморазвитию, компания становится все более живой. Об этом говорит тот факт, что команда менеджеров без всяких предложений со стороны руководства и консультанта решила продолжать активную совместную работу по изменению корпоративной культуры организации. На одном из собраний принято решение о создании команды, которая названа "Группой прорыва" - в нее могли входить не только менеджеры, но и активные сотрудники организации. В течение пяти месяцев "Группа прорыва" собиралась не менее одного раза в неделю в нерабочее время.
Основная цель работы группы - дальнейшие действия по корректировке и укреплению новой корпоративной культуры обучающейся организации. Анализ текущего состояния компании, ее жизнедеятельности, выявление тенденций в происходящем и разработка конкретных действий, которые необходимо предпринять в связи с этим.
В соответствии с этим планом группа поставила перед собой следующие задачи:
Формирование ресурса для создания видения организации на 2 и 5 лет вперед;
Создание ответственной сплоченной группы менеджеров, готовых брать на себя ответственность и разделять ее с генеральным директором;
Дальнейшее развитие способности осознания интеллектуальных моделей и отношений внутри организации, развитие способности ставить самостоятельно вопросы о том, что происходит в организации;
Создание дисциплинированной организации, - введение и выработка новых правил взаимодействия (закрепления отношения сотрудничества)
Группа достаточно точно определила как позитивные, так и негативные интеллектуальные модели и тенденции в компании. Создан долгосрочный план работы, реализация которого постоянно контролировалась.
Что было сделано "Группой прорыва":
Определены правила, по которым группа работает, которые в итоге стали правилами работы команды менеджеров. Четко обозначено разделение ответственности.
Подготовлена коллективная поездка сотрудников "Арсенала" в Париж во время новогодних каникул. Группа прорыва разделилась на две команды ("Парижская" и "Московская") и работала над созданием видения организации на 2 - 5 лет вперед. После возвращения наработки двух групп были совмещены и дописаны. Проведена презентация видения для всех сотрудников Школы менеджеров "Арсенал".
Участие всего менеджерского состава в тренинге "Технология Успеха" в роли волонтеров (добровольных помощников тренера). В результате члены команды менеджеров начали более четко понимать ценности ключевого продукта Школы "Арсенал".
Сформулированы более четкие регламент и правила работы с персоналом - "Критерии стратегичности персонала", где определены необходимые качества сотрудников для реализации задуманного видения.
Продумана процедура аттестации персонала, создана система адаптации нового сотрудника (ознакомление с должностной инструкцией, план адаптации в начале работы, план знакомства с "Арсеналом", система наставничества)
Повысилась степень включенности сотрудников и руководителей в процесс развития компании. Наблюдается большая приверженность видению, его понимание, что вызвало активизацию и повышенную энергичность в работе коллектива компании, развитие новых продуктов, сотрудничество с новыми партнерами.
Организована первая внутренняя конференция, посвященная книге "Рубежи менеджмента" Розабет Кантер. Организация решила, что ей не хватает активных собственных форм обучения и мониторинга открытий в области менеджмента. Сотрудники предложили обсудить идеи книги и то, как они могут быть реализованы внутри "Арсенала".
Для поддержания корпоративной культуры организации для более свободного доступа к информации был создан внутренний корпоративный сайт. На нем были размещены основные цели организации на год, миссия организации, интересные статьи, новости.
Введена традиция проведения тематических утренников - 20-минутных сообщений сотрудников на различные темы, проводящихся до начала рабочего дня.
Период: апрель 2001 - настоящее время
Итак, на протяжении одного года были сделаны следующие шаги в сторону развития:
навыков Группового обучения;
навыков выявления интеллектуальных моделей;
воспитания самостоятельной активности сотрудников;
формирования сильного и обоснованного общего видения организации на 2 - 5 лет вперед.
В работе по развитию сотрудников компании использован системный подход, то есть, выбрана точка приложения усилий - работа с командой менеджеров и через нее работа со всеми сотрудниками. В дальнейших процедурах работы с персоналом, например таких как…
определение критериев, по которым теперь производится набор в компанию;
развитие процедуры адаптации, аттестации сотрудников;
… производилось закрепление культуры обучения в корпоративной культуре компании, среди пришедших новых специалистов.
Главной задачей следующего периода было продолжение работы в организации по изменению корпоративной культуры в соответствии с ключевыми задачами года - ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ФИНАНСОВАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ, ТЕМП, ОРГАНИЗОВАННОСТЬ.
Такими вспомогательными задачами по поддержанию корпоративной культуры стали:
Изменение состава команды руководителей под новую задачу и формы ее работы;
Планомерная работа по достижению удельного веса сотрудников, удовлетворяющих критериям стратегичности;
Создание Личных планов развития для каждого сотрудника, планов развития менеджерских компетенций для команды менеджеров.
Сильным моментом работы со всем персоналом, помогающим ему в личном совершенствовании, развитии и ориентированности в сторону обучающейся организации, явился тренинг «Технология Успеха», который в настоящее время рекомендуется для прохождения каждому сотруднику Школы менеджеров «Арсенал».
Благодаря выбору направления своего развития (в сторону обучающейся организации) в течение 2 лет в компании были получены великолепные результаты:
Штат компании увеличился на 43 %. В основном это творческие и дисциплинированные сотрудники, умеющие работать в команде, соответствующие критериям, которые позволяют реализовывать видение организации;
Достигнута финансовая стабильность;
Появились новые партнеры, расширился ассортимент программ, появился новый продукт - бизнес-курс "Практический маркетинг"
Появились новые интересные ориентиры в обучении. Принципиальное развитие получила идея бенчмаркинга.
Сотрудники Школы в декабре встречались с Кьеллом Нордстремом. Подход, изложенный в его книге, - "Бизнес в стиле Фанк", является одним из главных интереснейших подходов к работе всего коллектива компании на сегодняшний момент.
Разработан совершенно новый (можно сказать "фанковый") продукт, не имеющий аналогов, по крайней мере, в нашей стране, - это организация для компаний-клиентов театрализованных представлений. Фактически при этом в компании клиента создается театральная труппа, которая может работать дальше самостоятельно. Это работа на стыке консалтинга и тренинга, с одной стороны, и театра, с другой. Она весьма мощно развивает компании, их человеческую систему, - и очень мощно содействует развитию их бизнеса.
10-летие компании отмечено настоящим спектаклем в жанре Performance, в котором играли сотрудники и выпускники Школы.
Создан новый внешний сайт "Арсенала", который отражает подход слушания мира - на его страницах есть ориентиры, которые связывают "Арсенал" с более обширной внешней средой - миром не только менеджмента, но и музыки, литературы, архитектуры, кинематографа и т. д. Идея бенчмаркинга получила свое максималистское развитие.
За один день в Музее архитектуры был создан Музей "Арсенала".
Как отражение духа энергичности, спортивности и здоровья, который важен в любом бизнесе, всем коллективом совершен спортивный пробег-эстафета от старого офиса у метро "Молодежная" до нового - у метро "Семеновская".
У компании есть задачи на следующий год, есть нерешенные вопросы, но удалось добиться главного для обучающейся организации - коллектив сотрудников стремится к развитию, энергичен, нацелен на будущее, - и это привлекает сильных сотрудников, партнеров и продвинутых клиентов.
"Истинное обучение ведет прямо в центр человеческого существования. Обучаясь, мы воспроизводим, заново творим самих себя. Обучаясь, мы получаем способность делать нечто такое, чего никогда не умели. Обучаясь, мы заново воспринимаем мир и нашу связь с ним. Обучаясь, мы расширяем нашу способность творить, быть частью плодотворного мира. В этом и заключается основной смысл "Обучающейся организации" - она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее".
"Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации". Питер М. Сенге
Если индивидуальные интеллектуальные модели находятся в процессе постоянного формирования и переформирования под воздействием новых задач, если обмен аккумулированными в организации знаниями и навыками происходит эффективно, если производственные коллективы всегда остаются целыми и сохраняют силу, то организация является обучающей.
|
