Вирусная теория менеджмента
Скачать 315.33 Kb.
|
| Вирусная теория менеджмента Майрон Трайбус (Myron Tribus), директор Exergy, Inc. (перевод Ю.Т. Рубаника) История полна примеров несбывшихся прогнозов и пророчеств. Куда более редкими являются примеры свершившихся предсказаний. Еще более редки пророки - указавшие путь и методы успешного продвижения в будущее. Доктор Уильям Эдвард Деминг вошел в историю как человек не только предсказавший грандиозный успех будущего Японской экономики, но и научивший японцев, как достичь этого будущего. Россия стоит перед необходимостью глубоких преобразований. Нет недостатка в предсказаниях великого будущего страны. Нет недостатка в примерах и образцах для подражания. Однако есть понимание и того, что нельзя скопировать ни сами образцы, ни пути к процветанию. Значение учения Деминга, как для России с ее уникальным прошлым и настоящим, так и для других стран со своими неповторимыми особенностями, заключается в том, что он не дает готовых рецептов, взятых из успешного, но чужого опыта, а предлагает основу теории успешного управления, базирующейся на системе фундаментальных научных принципов. Большая часть концепций и методов, составляющих эту теорию (и дающих, как правило, наиболее быстрый и наглядный результат при их практической апробации), сосредоточивается на методах достижения высочайшего качества и производительности при производстве товаров и услуг. Однако учение Деминга не сводится лишь к техническим прикладным аспектам управления. Характерной его чертой является понимание важности учета социального и человеческого фактора для выживания как отдельных предприятий, так и значительно более крупных социально-экономических организмов. В концепциях Деминга о всеобъемлющей важности потребителя, роли факторов сотрудничества, командной работы, радости внутренне мотивированного труда и уничтожения страхов практически заложена основа философии менеджмента, дающая ответ на такой мучительный для современной России вопрос о совместимости рыночной экономики с ее исконными духовными ценностями. Ю.Т. Рубаник Введение Уильям Б. Гартнер (William В. Gartner) и М. Джеймс Нафтон (М. James Naughton) в своем недавнем обзоре по теории менеджмента Деминга писали: "Медицина "успешно" применялась и в отсутствие знаний о микробах. При этом здоровье одних пациентов улучшалось, других ухудшалось, у третьих пациентов оставалось без изменений; и в каждом случае можно было разумно обосновать результат лечения..." Врачи назначают курс лечения своим пациентам в соответствии с тем, чему их учили в колледже, и с учетом практического опыта работы. Они могут применять только то, что хорошо знают и во что верят. У них нет другого выбора. Они не могут применять то, чего не знают или во что не верят. То, что они делают, всегда интерпретируется как действия, о которых известно, что они достигают цели. Как профессионалам, им трудно слишком далеко отклоняться от общепринятых знаний и представлений. Они находятся под давлением "общепринятой практики". С этой точки зрения врачи не лучше и не хуже всех нас. Мы все - пленники нашего воспитания, нашей культуры и уровня знаний наших учителей, воспитателей и коллег. Сегодня мы улыбаемся, когда читаем, что зашивая рану шелковой ниткой, хирурги 150 лет назад рекомендовали оставлять кусочек нитки снаружи раны для отвода гноя, который обязательно появлялся из-за не стерильной иглы и немытых рук. У врачей была теория о том, как распространяется малярия (malaria). Они называли эту болезнь "mal-aria" (плохой воздух), подчеркивая, что она возникает из-за нездоровых ночных испарений. Их теория побуждала искать не там и находить неправильные ответы для решения самых насущных проблем. Сегодня наши менеджеры делают то же самое. Когда они сталкиваются с жесткой конкуренцией на мировом рынке, они стараются изменить экономическую политику, структуру налогов, торговую политику - что угодно, кроме своего собственного понимания того, как сделать компанию конкурентоспособной. Они обращаются с вопросами к чему угодно, кроме собственной теории менеджмента. Нелегко изменять убеждения людей Постарайтесь представить, что сейчас 1869 г. Совсем недавно Пастер (Pasteur) продемонстрировал, что брожение (fermentation) вызывается организмами, переносимыми по воздуху. Всего лишь за несколько месяцев до этого Листер (Lister) испытал первый антисептик - карболовую кислоту - и выяснил, что она предотвращает воспаление и образование гноя после операции. 120 лет назад медицинская информация распространялась намного медленнее, чем сегодня. Представьте, что вы - юный исследователь в одном из медицинских колледжей США. Недавно закончилась гражданская война, и вы пытаетесь сделать карьеру после армейской службы, вы - серьезный начинающий врач, старающийся изучить самые последние достижения в области медицины. Предположим, что вы только что узнали о работах Пастера и Листера и что вы приглашены для выступления перед группой известных хирургов, многие из которых приобрели славу за героическую службу во время гражданской войны в Америке. Путем самообразования вы пришли к выводу, что эти известные, выдающиеся хирурги в действительности убивают своих пациентов. Ваша задача заключается в том, чтобы объяснить им, если вы сможете, что они "пришивают смерть" к каждой ране, по причине того, что они не моют руки или не стерилизуют свои инструменты, вы должны убедить их в том, чтобы они забыли почти все, чему их учили, оставили большую часть накопленного за время карьеры опыта и перестроили свое понимание медицинской практики в свете новой теории вирусов. Сможете ли вы сделать это? Сможете ли вы убедить их? Вы думаете, они будут рады слушать вас? Предположим теперь, что вы выступаете в роли слушателя, а не докладчика. Вы - один из квалифицированных врачей, пользующихся заслуженным уважением в своем городке. У вас есть прекрасный домик на холме, любимая жена, красивый экипаж, чистокровные скакуны и несколько слуг. Вы входите в элиту общества. Что вы почувствуете, если кто-либо начнет распространяться, что методы лечения, которые вы применяете, представляют угрозу для пациентов, что теории, которых вы придерживаетесь, не более чем трескучие фразы, и что ваша привычка, переходя от пациента к пациенту, обследовать их немытыми руками гарантирует распространение инфекции всем, кто по несчастью, оказался вашим пациентом? Что, по-вашему, произойдет с вашей практикой, если такого рода слухи начнут распространяться? Как вы отнесетесь к их распространителю? Сейчас не 1870, а 1989-й г. И вы не врач. Вы - всеми уважаемый профессионал. Для большинства из вас менеджмент - часть ваших профессиональных обязанностей. Вы подходите к менеджменту в соответствии с тем, чему вас научили и что вы узнали за время вашей карьеры. Я проработал среди такого типа людей и знаю, что у вас на все находится объяснение, независимо от того, что происходит. Меня бы шокировало и обрадовало, если бы вы объясняли ваши последние неудачи, скажем, следующим образом: "Знаете, я действительно не понимаю, что я делаю, и считаю неверным большую часть того, что я знаю". Вы такие же, каким был я более десяти лет назад, работая администратором в промышленности. Вы не достигнете успехов, если постоянно будете сомневаться в правильности того, чему вы верите. И уж конечно, вы не достигнете желаемого результата, если будете говорить о своих сомнениях относительно того, что вы знаете и можете делать. Моя задача похожа на ту, с которой сталкивался молодой врач, пытавшийся ввести теорию вирусов в медицине. Существует новая теория менеджмента, столь же отличная от той, которой большинство из вас сейчас доверяет, как теория вирусов отличается от того, чему когда-то доверяли врачи. По причинам, которые станут вскоре ясны, я называю этот новый подход "вирусной теорией менеджмента". Не все, что делали врачи, было неверным, но почти все! До появления теории вирусов они опрашивали пациентов, писали историю болезни, предписывали изменения в диете и стиле жизни, принимали роды. У них выработалось чувство социальной ответственности. Они были искренни в своих усилиях поступать правильно. Прочтите, например, Клятву Гиппократа, которая опередила теорию вирусов на много столетий. Даже самые первые врачи делали все от них зависящее, пользуясь тем, что они знали в тот момент. Именно так поступаете и вы. То, чему учили врачей, было недостаточно хорошо, а иногда откровенно опасно и вредно. Но они учились. И вы можете учиться. Медицинская практика изменилась под воздействием теории вирусов, также надо изменить и практику менеджмента. Эти изменения уже происходят в разных местах, на разных предприятиях. Результатом этих изменений является более здоровая и работоспособная организация производства. В этом жестко конкурирующем мире нездоровые предприятия должны будут отмереть, продолжающие работать по старым методам - исчезнуть. Это - не новая прихоть, которой вы вольны следовать или нет по собственному усмотрению. Проблема, о которой я веду речь, насущна. Ваша карьера будет зависеть от того, желаете ли вы изучать новые методы работы. Я не ожидаю, что это всем понравится, врачам в свое время это также не понравилось. Но так было - так будет! В менеджменте требуются основательные изменения Как я уже упоминал в начале этого разговора, в 1865 г. Пастер был послан на юг Франции для исследования вопросов о том, что убивает гусениц тутового шелкопряда. Именно там он выделил бациллы двух вирусов и разработал методы предотвращения инфекционных заболеваний. В том же году Лорд Листер применил похожие идеи в медицине. В 20-х годах этого столетия Вальтер Шухарт (Walter Shewhart) из Bell Laboratories получил задание выяснить, что надо сделать для увеличения надежности телефонных усилителей, используемых для связи на большие расстояния. Требовалось, чтобы эти усилители находились друг от друга на расстоянии не менее одной мили и входили в систему сообщений с подземными кабелями. В отличие от врачей, Bell System хотела быть уверенной в работоспособности усилителей до того, как их закопают в землю. В случае какой-либо неисправности, их пришлось бы выкапывать. В состав усилителей входили вакуумные лампы, время работы которых, как известно, было неопределенным. Шухарту надо было выяснить, что можно сделать, чтобы гарантировать работоспособность усилителей под землей. Работая над этой проблемой, он обнаружил вирус изменчивости. Шухарт открыл то, что должно уже стать ясным для каждого. Допустим, вы производите вакуумные лампы. Каждый компонент, который входит в одну из них, точно такой же, как и в любой другой лампе. Затем вы одинаковым образом собираете из таких ламп устройство. Тогда, если лампы будут работать в одинаковых условиях, то и время их работы должно быть одинаковым. Проблема как раз и состоит в том, что невозможно изготовить идентичные по качеству лампы. Это происходит из-за небольших различий в химическом составе исходных материалов, неточностей процесса производства; к тому же, на всех этапах присутствуют случайно попадающие загрязнения. Одним словом, имеющаяся изменчивость ведет к неопределенности времени безотказной работы лампы. Если сам процесс сборки явно не управляем, то некоторые лампы, очевидно, прослужат недолго. Они являются жертвами вируса изменчивости. В этом заключалось открытие, сделанное Шухартом. Его исследования привели к появлению концепции статистического контроля качества. Другими словами, как и работа Пастера, открытие Шухарта заложило основы "вирусной теории менеджмента". Лишь немногие понимают, как изменчивость производства отражается на производственных расходах. Еще меньше людей представляет, что же можно в этой связи сделать и какова здесь роль менеджмента. Так же, как Листер в свое время понял более широкое значение работ Пастера в области медицины, так и доктор В. Эдвард Деминг (W. Edward Deming) увидел значимость работы Шухарта для общей теории менеджмента. К тому же Деминг был не одинок. Пионерами этого направления также были Хомер Сарасон (Homer Sarasohn) и Дж. М. Джуран (J. M. Juran). Они осознали, что ключом к лучшему управлению является исследование процессов производства продукции. Если устранить источники изменчивости на каждом этапе производства, то результат станет более предсказуемым и, следовательно, производство - более управляемым. Появится возможность ускорения деятельности производства за счет сокращения простоев и задержек. Таким образом, основная идея заключается в уничтожении вируса изменчивости и, следовательно, в улучшении воспроизводимости производства. Эта идея была осознана во время второй мировой войны, благодаря широкому обучению, что оказало огромное влияние на успехи гигантской американской военной машины. В 1956 г. несколько специалистов Bell System восприняли эту идею настолько хорошо, что во введении к Руководству по статистическому контролю качества, выпущенному Уэстерн Электрик (Western Electric), написали: "... методы исследования возможностей процессов применимы практически для решения любых проблем: технического, инженерного или управленческого характера, а также контроля качества." К сожалению, большинство наших менеджеров после второй мировой войны было настолько занято получением "быстрых" денег, что забыли о вирусе изменчивости, и теория эта была забыта в Америке. И ни одна из наших бизнес школ не подхватила ее. Несколько раз, когда я сам пытался ознакомить студентов престижных американских бизнес школ с концепциями этой теории, меня лишь вежливо выслушивали (если вообще слушали). Вирусы невидимы. Именно поэтому они столь опасны, их крайне трудно обнаруживать, и так трудно от них излечиться. Вы узнаете об их присутствии только по наличию симптомов. Точно также обстоит дело и с вирусами изменчивости - они невидимы. Чтобы с ними бороться, вы должны знать, куда смотреть и как смотреть. Так же, как врачи часто должны использовать особые инструменты и даже брать анализы, так и менеджеры обязаны научиться собирать данные и анализировать их определенным образом. Доктор Деминг говорит, что для понимания этих данных требуются "глубокие, основательные знания". Опытный доктор осматривает ваше горло и говорит: "Думаю, у вас - инфекция!" или "Вы недавно шоколадные конфеты ели?". Он осматривает ваши гланды и слушает шумы в ваших легких. Но если он не понимает вирусной теории заболеваний, то не может правильно интерпретировать эти симптомы. Точно таким же образом опытный менеджер, имеющий дело с вирусом изменчивости, может судить о здоровье предприятия, анализируя получаемые данные, задавая вопросы, оценивая ответы на них и прислушиваясь к обсуждениям на рабочих совещаниях. Если менеджер осознает, как этот вирус проявляется, он будет понимать то, что видит и слышит. В противном случае он будет так же беспомощен, как врачи много лет назад, предписывающие различные дыхательные процедуры против "mal-aria". Изменчивость - вирус систем Сначала врачи должны были узнать, что вирусы, хотя они и невидимы, могут различными способами передаваться от одного пациента к другому. Им пришлось поверить, что вирусы действительно существуют. Они должны были узнать про стерилизацию и антисептики. Им надо было привыкнуть к мысли об обязательности мытья рук. Наконец, они должны были изучить различные культуры вирусов и многообразные причины инфекционных заболеваний. Одним словом, медики были вынуждены сформировать новое представление о мире. То же самое предстоит сделать и вам. Позвольте привести один пример: Рассмотрим предприятие, приобретающее литье (или даже имеющее свой собственный литейный цех). Металлические отливки подвергаются последовательной механической обработке, осуществляемой на различных станках. Затем из различных обработанных деталей собирается изделие, в котором детали совершают возвратно-поступательные и вращательные движения, как предполагается, с определенной точностью. Мы знаем, что металл, полученный литейным цехом, не абсолютно однороден. Всегда есть некоторые различия в составе и в способах обработки металла. Технологический процесс в литейном цехе тоже имеет некоторую нестабильность. Мы можем сказать, что все эти процессы заражены вирусом изменчивости. В результате мы получаем отливки, различающиеся по составу, размерам, твердости и структуре. Причем разная твердость и структура встречаются не только в разных отливках, но даже в разных местах одной отливки. Когда такие отливки поступают на механическую обработку, то в скором времени этот вирус изменчивости заражает станки. Различия в твердости, например, приводят к неодинаковому износу инструментов. К тому же, оператору трудно точно задать скорость и подачу. Изнашивание инструмента становится непредсказуемым, как и обслуживание станка. Следовательно, инфекция распространилась и на склад с инструментами, где теперь требуется хранить больший запас инструментов, чем это было бы необходимо, если бы срок службы инструмента можно было точно предсказать. Теперь и запасы инструментов стали объектом сильной изменчивости. Невозможность предсказания потребности в обслуживании приводит к увеличению количества наладчиков, которых необходимо принять на работу и усложняет процесс обслуживания. Необходимость нанять и обучить сразу так много людей приводит к перегрузке учебного процесса и потому не все они оказываются одинаково хорошо обученными. Следовательно, система обслуживания также заражается вирусом изменчивости. И станок может отказать гораздо раньше, чем ожидалось, из-за различного обслуживания. Недостаточно обученные рабочие не следуют в точности инструкциям и правилам обслуживания. Таким образом, вирус изменчивости из отдела обслуживания проникает в отдел кадров, где личные дела свидетельствуют о больших различиях в отношении работников к делу, тогда как фактически они подвергаются неконтролируемой изменчивости. Они являются жертвами лотереи, но ни сами работники, ни отдел кадров не понимают этого. Вирус изменчивости заражает каждый отдел, к которому прикасается. Представьте компанию по производству банок для пива. Она закупает у поставщика рулоны листового алюминия, которые, проходя через ряд установок, разрезаются на заготовки различной формы, из которых затем и штампуются банки и крышки. Алюминий отличается по толщине от рулона к рулону. Когда новый рулон заправляется в установку, он может смяться, и тогда придется ее переналаживать. Теперь непредсказуемо и то, что получится в результате работы установки. Значит вирус изменчивости проник от поставщика алюминия к установкам. Через короткое время некоторые операторы достигают особой сноровки в обращении с такими рулонами алюминия. Так как менеджеры оценивают операторов индивидуально, то в условиях конкуренции люди, овладевшие новыми приемами, не всегда желают делиться ими со своими конкурентами. Менеджеры думают, что наблюдаемый ими результат говорит о большом различии в способностях операторов. Поэтому они хотят избавиться от "худшей половины" работников. Они и не подозревают о том, что их производство заражено вирусом изменчивости, и действуют в соответствии со своими представлениями. На все у них есть объяснение. Они уверены в том, что поступают правильно. При этом они ломают судьбы некоторых своих работников и поэтому представляют опасность для процветания своих предприятий. Но поскольку ни менеджеры, ни работники ничего не знают о вирусе изменчивости, пребывая в неведении, то они не ведают, что творят, и не хотят, чтобы им объяснили. Различия в компонентах служат причиной изменчивости в работе собранных из них изделий. Изменчивость готовых изделий может быть столь велика, что только часть их не придется переделывать. Некоторые изделия столь плохи, что годятся только на лом, а в лучшем случае могут быть разобраны и собраны заново с использованием других деталей, которые, в свою очередь, также могут оказаться зараженными вирусом изменчивости. Вопрос, что делать с частью "заболевших" изделий, становится важным моментом в политике предприятия. Собираются многочисленные совещания менеджеров, делающие их жизнь нервной и непредсказуемой. Итак, этой самой вариабельности исходных материалов позволили заразить все системы, включая систему управления и самих менеджеров. Симптом - их стрессовое состояние, а причина - вирус изменчивости. Эта заразность вариабельности, которая распространяется от машины к машине, затем на обслуживающий персонал и даже проникает в личные дела, как правило, не обнаруживается менеджерами, не знакомыми с "теорией вирусов". У них есть свои собственные взгляды на жизнь. Применяемые ими методы "лечения" на самом деле могут даже усилить заразность инфекции. Примеры, приведенные выше, взяты с производственного участка, но вы их обнаружите и в конторе, и в офисе. Из чувства признательности к фирме Xerox Corporation, где я работал в качестве администратора, не стану подробно останавливаться на том, как различия в обслуживании копировальных аппаратов могут вызвать различия в работоспособности и таким образом инфицировать весь офис. Предположим, что вы живете в маленьком городке, обслуживаемом небольшой авиалинией. Предположим также, что расписание авиалинии не очень надежно, т.е. вы не можете быть уверены в том, что ваш самолет действительно вылетит. Нестабильность расписания приводит к тому, что отправляться по делам в другие города вы вынуждены со значительным запасом времени. Иногда, для большей верности, вы поедете на день раньше и будете вынуждены оплачивать свое пребывание в отеле за этот день. Вы не рискуете улететь утренним самолетом и возвратиться вечерним. Представьте подобные потери во всех сферах деятельности общества, и вы получите рецепт для "лечения" ухудшающейся местной экономики - этих добавочных расходов может быть достаточно, например, для того, чтобы ваше предприятие разорилось. Слишком многие люди считают такие задержки "нормальными". Они просто не знают, как должно быть на самом деле. Немногие из них бывают в странах, где поезда приходят вовремя, почта доставляется быстро, телефонная система работает без задержек, такси - чистые, и на улицах нет мусора. Они удивляются наличию хорошего здоровья! Сколько же можно было сберечь, если бы совсем не было изменчивости? Рассмотрим только один пример. В начале 1950-х годов компания Генри Бека из г. Даллас, продемонстрировала, насколько быстро она сможет построить одноэтажный дом с двумя спальнями на заранее заложенном фундаменте. Как было рассказано в журнале "Life", с момента начала сборки до того, как дом был закончен и покрашен, прошло менее трех часов, причем одна женщина уже принимала горячую ванну, а другая готовила ужин на кухонной плите. Подумайте только - 3 часа! Обычное время - 30 дней, а часто и больше. Но почему это занимает больше времени? Да потому, что невозможно распланировать работу людей столь точно. Если плотник начнет прибивать доску через секунду после того как ее отпилят, вместо 15 минут, затрачиваемое время уменьшится в 900 раз! Три часа превратятся в 2700 часов. Однако невозможно организовать работу людей при постройке дома таким образом, чтобы при этом терялись лишь секунды. Мы не можем ожидать здесь точности полета ракеты или движения в балете. На производстве такой точности достигнуть трудно. Но мы можем сделать каждую операцию более точной, и если добьемся этого, то ошибки, просчеты, брак, задержки - все это станет исчезать. По мере устранения вируса изменчивости, мы сэкономим время и деньги, о которых мы никогда не задумывались и которые наши методы расчета так искусно скрывают от нас, что мы считаем эти потери "нормальными".  Рис. 1. Относительное рабочее время, требуемое для выпуска единицы продукции в США по сравнению с Японией. С ростом числа операций это отношение становится все более неблагоприятным, для США. (Данные Бостонской Консультационной Группы.) Мы не привыкли думать о достижении такой точности управления, чтобы суметь построить дом в течение нескольких часов. Нам кажется нормальным полдня ожидать приема управляющим в банке. Невозможность точно распланировать деятельность означает, что для сложных видов деятельности затраченное время в 1000 раз превышает время необходимое. Это - цена вируса изменчивости. Полностью избавиться от изменчивости невозможно. Однако никто и не знает, как много можно сделать! До тех пор пока Сарасон, Деминг и Джуран не применили эти идеи в Японии, и результаты не проявились в большом масштабе, мы не смогли оценить, что во многих случаях можно сэкономить до 50% средств. И мы говорим не только о производстве. Подчас результаты в сфере обслуживания еще более впечатляют. |
Добавить документ в свой блог или на сайт
Похожие:
 | Сто алтгту 14. 62 2433. 2012 Приложение в силлабус (памятка) Тема Общая теория управления. Функции и методы менеджмента. Основные понятия менеджмента. Развитие и становление менеджмента. Развитие... |  | Рабочая программа по дисциплине «Теория менеджмента» Рабочая программа учебной дисциплины «Теория менеджмента» предназначена для бакалавров очной формы обучения и составлена в соответствии... |
| Рабочая программа дисциплины Теория менеджмента: организационное поведение Дисциплина «Теория менеджмента: организационное поведение» входит в профессиональный цикл дисциплин ( Б. 3). Преподавание дисциплины... | | Вирусная диарея Вирусная диарея болезнь слизистых (вд вс) крупного рогатого скота, впервые обнаружена в США п. Олофсоном и Фоксом в 1946 г. Болезнь... |
| Экзаменационные вопросы по дисциплине: теория менеджмента (история... Теория «человеческих отношений» Э. Мейо. Теория поведенческих наук и концепция мотивации А. Маслоу, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга | | Теория менеджмента 2 (организационное поведение) Изучение данной дисциплины базируется на следующих дисциплинах: «История аграрных отношений», «Экономическая теория» |
| Российской федерации ... | | Бизнес-планирование является базовой частью профессионального Изучение данной дисциплины базируется на следующих дисциплинах: «Экономическая теория», «Информационные технологии в менеджменте»,... |
| Рабочая программа Учебной дисциплины управление персоналом для направления... Изучение дисциплины базируется на таких курсах, как «Экономическая теория», «Теория организации и организационное поведение», «Основы... | | Программа дисциплины «Политическая теория» для направления 03200. 62 «Политология» «Политология» отделения прикладной политологии факультета менеджмента. Она определяет содержание и структуру учебной дисциплины «Политическая... |
| Рабочая программа дисциплины «Теория менеджмента» Автор программы: д т н., профссор кафедры управления строительством Половинкина Алла Ивановна, ст преподаватель Киреева Е. А | | Темы курсовых работ «Теория и история менеджмента» Менеджмент прошел многовековую эволюцию в рамках различных исторических этапов общественного развития |
| Методические указания по написанию контрольных работ по дисциплине... Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Курс сокр обучение (прием 2013 г.) с 20. 10. по 02. 11. 2014 года Теория менеджмента Контрольные вопросы для проведения итогового контроля (экзамена) освоения дисциплины |
| Развитие управления в сфере туризма и гостеприимства (теория, методология, практика) Диссертация выполнена на кафедре менеджмента гоу впо «Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского» | | Развитие маркетингового управления коммерческой деятельностью торговой... Диссертация выполнена на кафедре маркетинга и менеджмента Белгородского университета потребительской кооперации |
