Темы рефератов. Современные подходы к определению категории «качество» Понятие категории «качество» с точки зрения производителя и потребителя

Рис. 4.2. Экономический эффект повышения качества продукции В работах Е.М. Карлика и В.М. Шкловского затраты по обеспече­нию качества продукции подразделялись на затраты, связанные с обес­печением выпуска изделий планируемого качества и созданием изде­лий нового качества. При этом общие затраты включают затраты на гарантию качества и предупреждение дефектов, расходы же на созда­ние изделий нового качества авторы рекомендовали определять по перечню мероприятий, реализация которых ведет к созданию таких изделий [10, с. 80—81]. И.Г. Резник и О.В. Олешко все затраты классифицируют по трем категориям [18, с. 31—32]: 1) расходы, связанные с выпуском продукции низкого качества; 2) расходы, связанные с оценкой уровня качества и контролем про­изводства продукции; 3) расходы на управление качеством выпускаемой продукции. Приведенные классификации свидетельствуют о разном подходе отдельных авторов к распределению затрат на качество, об отсутствии четких границ между категориями затрат. Большое внимание в рамках данного направления исследований уделялось совершенствованию системы учета в производстве, норма­тивной базы и методов определения и анализа затрат на качество. Под­черкивалось, что прогрессивные показатели затрат на функции управ­ления качеством должны определяться с учетом достижений науч­но-технического прогресса, а система учета таких затрат должна быть органически увязана с системой учета затрат в целом по предприятию. Тесно взаимосвязаны с анализом затрат на качество выявление и ис­пользование резервов, способствующих повышению эффективности каждого предприятия и экономики в целом. Значительный вклад в изу­чение проблемы резервов производства внесли такие российские уче­ные, как ПА. Пруденский, К.И. Клименко, ГВ. Теплов, О.Е. Камени-цер, В.Н. Ганштак, П.А. Жуков, Л.Е. Стариков, Б.Л. Бенцман, В.М.Ла­рин, В.И. Сиськов и др. Так, В.М. Ларин отмечал, что особенности резервов качества про­дукции состоят в том, что между использованием того или иного ре­зерва и получением эффекта в народном хозяйстве часто существует значительный разрыв во времени. Это особенно характерно для изде­лий с длительными сроками использования. Кроме того, место реализации резервов повышения качества продукции и место получения эффекта, как правило, не совпадают. Например, в конструкцию изде­лия вносятся усовершенствования, которые повышают ее технологич­ность. В данном случае резерв использован на стадии проектирова­ния, в то время как одна часть эффекта от этого получается в процес­се производства, а другая часть — в процессе потребления. Поэтому В.М. Ларин считал, что основополагающим признаком классифика­ции резервов качества должны быть направления совершенствования процесса воспроизводства продукции. При этом необходимо учиты­вать различное влияние отдельных стадий воспроизводственного про­цесса на формирование качественных характеристик продукции и их изменение [13]. В рамках данного направления широко разрабатывались методы выявления и использования резервов повышения качества продукции. Развитие этих исследований оказало существенное влияние на фор­мирование комплексного подхода к управлению качеством и эффек­тивностью в рамках отдельного предприятия и всего народного хозяй­ства в целом. Таким образом, рассмотренные основные направления формиро­вания и развития российской школы управления качеством позволя­ют сделать следующие выводы. Российская школа управления качеством является одной из силь­нейших в мире в теоретико-методологическом и методическом под­ходах к исследуемой проблеме. Если 1920—1930-е гг. характеризуются развитием стандартизации, форм и методов научной организации тру­да, то конец 1960-х, а также 1970-е гг. по праву можно назвать перио­дом расцвета российской школы управления качеством. Именно в это время формируется целая плеяда выдающихся ученых, чьи научные взгляды на долгие годы определили подходы к управлению качеством, причем не только в нашей стране, но и в мировом сообществе. При этом Россия, выступая в роли генератора идей, мозгового центра по разработке методологии управления качеством, в настоящее время вынуждена перенимать зарубежные подходы, родиной которых она же и является. Необходимо отметить приоритет российских ученых в раз­работке и внедрении системного подхода к управлению качеством, в формировании таких областей, как квалиметрия, экономико-статис­тическое исследование качества продукции, оценка эффективности повышения качества промышленной продукции. В отличие от зару­бежных подходов российская школа управления качеством включает разноплановые и многообразные направления, взаимообогащающие и дополняющие друг друга. В те годы, когда рассмотренные направле­ния только формировались, между их представителями шла острая дискуссия о правомочиях каждого из них. Время показало необходи­мость существования и активного внедрения в практику основных по­ложений всех этих направлений в рамках системного подхода к управ­лению качеством. Формирование и развитие американской школы управления качеством Зарубежных специалистов в области качества принято разделять на две группы. К первой относятся те, кто считает, что конкурентный мир требует полного отказа от привычных подходов и стиля работы, для того чтобы создать совершенно новую культуру управления. Такие взгляды характерны в основном для японских специалистов и для У.Э. Деминга — широко известного во всем мире американского уче­ного. Взгляды представителей второй группы более прагматичны. Они полагают, что постоянное совершенствование имеющихся систем с ак­центом на качество позволяет компаниям выживать и сохранять кон­курентоспособность. К этой группе, как правило, относят Дж. Джура-на, Ф. Кросби, А. Фейгенбаума. В соответствии с другой классификацией выделяют четыре школы управления качеством: Дж. Джурана, У.Э. Де­минга, Ф. Кросби, а также японскую. Наиболее известным ученым XX в. в области управления качеством является У.Э. Деминг. Американец по происхождению, он имел уче­ную степень в области физики и в течение 1920—1930-х гг. работал в компании Western Electric, где участвовал в разработке методов ста­тистического контроля качества. Во время Второй мировой войны У.Э. Деминг обучал применению статистических методов контроля качества инженеров и рабочих предприятий оборонной промышлен­ности. Он считал, что решение фундаментальных вопросов качества простирается далеко за пределы технического контроля. После Второй мировой войны У.Э. Деминга пригласили в Японию читать лекции представителям ведущих японских промышленных ком­паний. Влияние его философии качества было так велико, что произ­вело переворот в японском менеджменте, а затем и в масштабах всей экономики. Япония за два десятилетия превратилась из отстающей страны в процветающее государство — лидера мирового рынка. В США имя У.Э. Деминга оставалось практически неизвестным вплоть до 1980 г., когда на экраны телевидения вышла программа, повествую­щая об истоках японского экономического чуда и роли У.Э. Деминга в формировании особого японского подхода к управлению. Передача произвела фурор. С этого времени У.Э. Деминг активно сотрудничал с ведущими американскими компаниями, оказывая им помощь во вне­дрении новейших методов управления качеством. До сего дня его кон­цепции остаются актуальными, поэтому изучение его подхода важно не столько в историческом, сколько в прикладном аспекте [27]. Подход Деминга к управлению качеством включает четыре основ­ные составляющие: 1) статистическое управление процессами; 2) научные основы управления; 3) психологию управления; 4) системный подход. В соответствии с постулатами У.Э. Деминга любая работа — это про­цесс, в ходе которого люди трансформируют полученное от постав­щиков сырье, материалы, информацию в результаты, предлагаемые потребителю. Процессы в рамках предприятия формируют систему, цель которой — создание конечного продукта, не просто соответству­ющего ожиданиям потребителя, но и превосходящего их. В книге «Выход из кризиса» он пишет: «Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный по­требитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворен­ный потребитель также может уйти, полагая, что он немного потеря­ет, а зато может приобрести что-то лучшее. Основную часть дохода предприятия приносят постоянные потребители, которые хвастают­ся вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей» [7, с. 154]. Таким образом, задача менеджера состоит в опти­мизации всей системы процессов на предприятии. Для этого менед­жеры должны понимать, что они управляют прежде всего процесса­ми, а не людьми. Управление процессами предполагает использование статисти­ческого подхода, так как любой процесс изменчив по своей приро­де. С вариациями мы встречаемся везде; как правило, ни одно дей­ствие невозможно совершить два раза совершенно одинаково, будь то бросок мяча, приготовление салата или забивание гвоздя. Любой про­изводственный процесс содержит различные источники вариаций. На­пример, разные партии материалов отличаются по влажности, плот­ности и другим характеристикам. Физические и эмоциональные стрессы воздействуют на точность выполнения операторами своих функций. Кроме того, недостаточная точность измерительных прибо­ров ведет к появлению вариаций на стадии технического контроля ка­чества. Взаимодействие всех случайных вариаций в среднем достаточно стабильная величина. Таким образом, факторы, которые являются естественной (неизбежной) составляющей процессов, называются общими причинами вариаций. Они вызывают 80—90 % наблюдаемых вариаций в производственном процессе. Остальные 10—20 % представ­ляют собой воздействия специальных причин, возникающих вследствие внешних факторов, не заложенных в сам процесс. К таким факторам относятся, например, некачественная партия материалов, плохо обу­ченный работник, неисправное оборудование. Появление специаль­ных причин ведет к изменению стабильного уровня вариаций процес­са, и поэтому их достаточно легко обнаружить с помощью статисти­ческих методов контроля. Таким образом, общие причины вариаций служат результатом про­ектирования и организации процесса, т.е. деятельности менеджеров. У.Э. Деминг обращал внимание на то, что управление должно быть направлено на снижение вариаций. Чем их меньше, тем меньше бра­ка, снижается необходимость переделок и контроля, повышается про­изводительность. Потребитель в этом случае получает гарантию того, что вся продукция предприятия имеет стабильное качество. Поэтому для управления процессами необходимо применять статистические методы контроля и выявления вариаций. Подобные методы, являющи­еся важнейшим инструментом управления качеством, широко разра­батывались зарубежными и отечественными учеными [27]. Научный подход построен на принятии решений и формировании политики предприятия на основе надежной информации. Это означа­ет, что управленческие решения должны приниматься на основе фак­тов, а не эмоций или необоснованных предположений. Объективные данные, анализ и планирование должны стать основой принятия ре­шений. У.Э. Деминг был сторонником менеджмента, основанного на пло­дотворном сотрудничестве, в противовес менеджменту на основе кон­фликта. В соответствии с таким подходом в организации необходимо создать условия, при которых каждый работник осознает свой вклад в достижение качественных результатов деятельности всей организации. На практике, по мнению ученого, этот принцип часто не соблюдается из-за применения методов управления, которые он считал порочны­ми, таких, например, как ежегодная аттестация и использование ус­ловных количественных показателей. Данные методы, по мнению уче­ного, провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми. Важнейшим положением философии Демингабыл системный под­ход к решению проблем качества, известный как цикл Деминга, или PDCA(pnc. 4.3). Рис. 4.3. Цикл Деминга (PDCA) По мнению У.Э. Деминга, любая деятельность по управлению ка­чеством должна состоять из четырех последовательных этапов, пред­ставляющих собой систему: Р _ разработка плана или стандарта для достижения поставленных целей (определение целей и принятие решения о необходимых пере­менах); D — реализация плана или выполнение стандарта (осуществление перемен); С — измерение и анализ результатов (проверка); д — проведение необходимых изменений, если результаты не отве­чают первоначально запланированным, или стандартизация действий в случае успеха [7]. Наиболее полно взгляды У.Э. Деминга отражены в 14 принципах управления. В кратком виде их содержание приведено ниже. 1. Постоянство цели. Постоянное, непрерывное улучшение каче­ства продукции, услуг, деятельности организации. 2. Новая философия. Восприятие необходимости глубоких фун­даментальных изменений в организации, лидерство менеджеров на пути к переменам. 3. Уничтожение зависимости от массового контроля. Исключение зависимости от массовых проверок и инспекций как способ достиже­ния качества путем «встраивания» качества в продукцию. 4. Отказ от практики закупок по самой дешевой цене. Уменьше­ние числа поставщиков одного и того же продукта путем отказа от ус­луг тех, кто не смог подтвердить качество своей продукции. 78 Глава 4. Формирование и развитие научных школ управления качеством 5. Улучшение каждого процесса. Постоянный поиск и решение проблем в рамках каждого процесса. 6. Введение в практику подготовки и переподготовки кадров. Обу­чение является такой же частью процесса улучшения качества, как и собственно производственный процесс. 7. Учреждение лидерства. Важную роль в процессе улучшения де­ятельности играет система управления персоналом. Процесс руко­водства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою ра­боту. 8. Изгнание страхов. Поощрение эффективных двусторонних свя­зей и других средств для искоренения страхов, опасений и враждебно­сти внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эф­фективно. 9. Разрушение барьеров. Исследования, проектирование, произ­водство и реализация должны осуществляться вместе, чтобы предви­деть проблемы производства и эксплуатации. 10. Отказ от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использо­вания плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требу­ют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. 11. Устранение произвольно установленных заданий и количествен­ных норм. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые уста­навливают произвольные нормы, квоты для работников и количествен­ные задания для руководителей, замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы непрерывно со­вершенствовать качество и производительность. 12. Работники должны иметь возможность гордиться своим трудом. Упраздните почасовиков среди рабочих, управляющих и инженеров; упраздните определение годовых и других рейтингов и управление постановкой задачи. 13. Поощрение стремления к образованию и совершенствованию. Учредите программу образования и поддержки самосовершенствова­ния для всех работников. 14. Действия для осуществления изменений. Позвольте каждому работать так, чтобы достигать изменений. Координация работ всех людей, связанных с организацией, внесет значимый вклад в снижение вариаций и оптимизацию системы в целом. Первостепенная значимость решения проблемы качества на пред­приятии может быть раскрыта благодаря цепной реакции Деминга, представленной на рис. 4.4. Другой американский ученый, Дж. Джуран, как и У.Э. Деминг, пос­ле Второй мировой войны работал в Японии. Он один из первых поставил вопрос о комплексном подходе к обеспечению качества. Дж. Джуран счи­тал, что 85 % недостатков в работе организации определяются самой системой, и говорил о необходимости ее постоянного совершенствова­ния. Однако, в отличие от У.Э. Деминга, который призывал к измене­нию культуры всей организации, Дж. Джуран считал, что проводимые усовершенствования должны максимально соответствовать уже сложив­шейся корпоративной культуре и особенностям системы. Дж. Джуран создал концепцию «триады качества», согласно кото­рой управление качеством состоит из трех ориентированных на каче­ство процессов: 1) планирования; 2) контроля; 3) улучшения. В табл. 4.2 дана краткая характеристика процессов «триады качества». Таблица 4.2 Содержание процессов «триады качества» Дж. Джурана Процесс Краткая характеристика Конечный результат 1 Планирование качества Процесс подготовки к дости­жению поставленных целей в области качества Способность процесса отве- чать целям, поставленным в области качества, при действу­ющих условиях Контроль качества Процесс достижения соответ­ствия поставленным целям в области качества в ходе вы­полнения операций Выполнение операций в соот­ветствии с планом качества Улучшение качества Разрыв с предшествующим уровнем характеристик Выполнение операций на уров­не качества выше запланирован­ных характеристик Основную роль Дж. Джуран отводил планированию качества. По его словам, качество не появляется случайно, оно должно планироваться. Важнейший вклад Дж. Джурана в развитие теории и практики уп­равления качеством заключается в разработке модели системы каче­ства, получившей название «спираль качества». Она отображает про­цесс непрерывного формирования и улучшения качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла, начиная с этапа обследования рынка до этапа послепродажного обслуживания. Данная модель пред­ставлена на рис. 4.5 [16]. Рис. 4.5. Спираль Дж. Джурана: 1 — обследование рынка и изучение эксплуатационных показателей качества продукции; 2 — составление проектных заданий на изготовление продукции улучшенного качества; 3 — проектно-конструкторские работы; 4 — составле­ние технических условий для процесса производства изделий; 5 — разработка технологии и подготовка производства; 6 — приобретение материалов, комп­лектующих изделий и деталей, технологического оборудования и инструмента; 7 — изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов; 8 — изготовление продукции; 9 — технический контроль процесса про­изводства; 10 — технический контроль готовой продукции; 11 — испытание продукции; 12 — сбыт; 13 — техническое обслуживание в период эксплуатации; 14 — обследование рынка и изучение эксплуатационных показателей качест­ва продукции; С — связь с поставщиками; Р — реклама и продажа; Н — наладка, техническое обслуживание при ремонте и пуске в эксплуатацию Как показано на рис. 4.5, модель системы качества Дж. Джурана в отличие от ранее существовавших моделей не только охватывает все стадии жизненного цикла продукции, но и отражает процесс непре­рывного улучшения ее качества на каждом новом витке спирали. Ярким представителем американской школы управления качеством является Ф. Кросби, в течение многих лет работавший вице-пре­зидентом и директором по качеству корпорации ITT (International Telephone and Telegraph) и отвечавший за качество ее продукции по всему миру. В 1979 г. Кросби опубликовал книгу «Quality is Free» («Ка­чество бесплатно»), которая стала бестселлером. Впоследствии вышли в свет и другие его книги, внесшие значительный вклад в развитие уп­равления качеством («Качество без слез», «Искусство выбора свое­го собственного светлого пути»). Суть философии Ф. Кросби отража­ют четыре абсолютных постулата [28]: 1) качество определяется как соответствие требованиям, поэтому требования к продукции должны быть четко установлены, что являет­ся обязанностью руководства предприятия; 2) качество достигается предупреждением, а не оценкой; 3) измерителем качества служит цена несоответствия (потери от несоответствия требованиям), а не какие-либо индексы. Кросби от­мечает, что на многих предприятиях от 15 до 20 % общего объема про­даж составляют затраты на качество, которые включают в первую оче­редь стоимость брака и переделок. В компаниях, где внедрена хорошо налаженная система управления качеством, затраты на эти цели со­ставляют в среднем 2,5 % объема продаж и включают затраты на обес­печение и мотивацию качества; 4) единственный приемлемый стандарт качества на предприятии — это отсутствие дефектов. Ф. Кросби разработал концепцию Zero De­fects, за которую получил награду от Министерства обороны США. Подобно У.Э. Демингу Ф. Кросби разработал программу по улуч­шению качества, состоящую из 14 шагов [28]: 1) формирование команды по улучшению качества из представите­лей каждого подразделения; 2) создание предпосылок для решимости менеджеров улучшить ка­чество; 3) создание системы измерения качества во всей компании; 4) оценка затрат на качество; 5) создание в организации всеобщей озабоченности качеством; 6) инициирование корректирующих действий; 7) создание местного комитета по программе Zero Defects; 8) организация обучения руководителей и работников; 9) проведение дня Zero Defects для создания нового подхода; 10) формирование задач для работников, которые должны быть ре­шены за 30, 60 и 90 дней; 11) устранение причин ошибок следом за сбором информации; 12) создание системы поощрения для тех, кто выполняет задачи и работает лучше других; 13) организация регулярных встреч членов совета качества, состо­ящего из специалистов по качеству; 14) повторение всего цикла. Значительный вклад в развитие теории и практики управления ка­чеством внес американец А. Фейгенбаум, являющийся одним из ос­новоположников концепции всеобщего управлением качеством. Его идеи первоначальное распространение также получили в Японии. Это­му способствовало, во-первых, то, что, являясь одним из высших ру­ководителей General Electric, ответственным за качество, А. Фейген­баум имел частые контакты с такими компаниями, как Toshiba и Hitachi. Во-вторых, на японский язык были переведены его книга «Quality Control: Principles, Practice and Administration» («Контроль качества: принципы, практика и администрирование»), вышедшая в 1951 г., и статьи по всеобщему управлению качеством. Модель системы качества, предлагаемая А. Фейгенбаумом, осно­вывается на контроле. Она представляет собой пирамиду, состоящую из последовательно осуществляемых на различных стадиях жизнен­ного цикла продукции определенных видов контроля [16]. Эта модель представлена на рис. 4.6. Рис. 4.6. Пирамида А. Фейгенбаума: 1 — выбор методов контроля; 2 — оценка поставщика; 3 — разработка планов приемки материалов и оборудования; 4 — контроль измерительных приборов; 5 — оптимизация стоимости качества; 6 — организация системы обеспечения качества; 7 — испытание прототипов изделий, определение их надежности; 8 — исследование эффективности различных методов контроля; 9 — анализ стоимо­сти качества; 10 — разработка технологии контроля качества; 11 — обратная связь и контроль качества; 12 — разработка системы сбора информации о качестве; 13 — контроль новых проектов; 14 — входной контроль материалов; 15 — конт­роль производственных процессов и изделий; 16 — анализ производственных про­цессов; 17 — комплексный контроль качества Таким образом, в соответствии с данной моделью контроль каче­ства рассматривается как вмешательство во все фазы производствен­ного процесса — от требований потребителя, через проектирование, производство узлов и деталей, сборку до доставки продукта потреби­телю. В середине 1980-х гг. А. Фейгенбаум начинает рассматривать качест­во как основу стратегии деловой активности. Ведущая роль качества в деятельности фирм обусловливает разработку, производство и сбыт продукции, отвечающей требованиям потребителя с первого предъяв­ления и функционирующей при должном обслуживании с высокой степенью надежности и безопасности на протяжении всего жизнен­ного цикла. На основе вышеизложенного А. Фейгенбаум определяет комплек­сную систему управления качеством как «согласованную рабочую структуру, действующую в фирме и включающую эффективные тех­нические и управленческие методы, обеспечивающие наилучшие и наиболее практичные способы взаимодействия людей, машин, а так­же информации с целью удовлетворения требований потребителей, предъявляемых к качеству продукции, а также экономии расходов на качество» [23, с. 105]. Несмотря на некоторые различия в отраженных подходах, можно выделить основные положения управления качеством, объединяющие взгляды американских ученых: S определение качества как соответствия требованиям; S четкая ориентация на потребителя; S системный и процессный подходы к управлению качеством; S использование статистических методов. Основные положения японской школы управления качеством Значительную роль в становлении и развитии современных подхо­дов к управлению качеством сыграли японские ученые. Развитие японской школы управления качеством связано с именами К. Исика-вы, Г. Тагути, С. Синго и др. Однако ее становление во многом обуслов­лено объективными факторами, а также американским и западноевро­пейским влиянием. Поражение во Второй мировой войне подорвало экономические устои Японии. Практически все отрасли промышленности пришли в упадок. Однако именно этот период является началом поворота к ка­честву. Как отмечает в своей книге «Японские методы управления кАчеством» К. Исикава, американские войска после высадки в Японии сразу же столкнулись с трудностью — отказами в системах телефон­ной связи, вызванными низким качеством японской техники. Аме­риканцы распорядились начать применение методов управления ка­чеством в промышленности средств дальней связи. После семинаров, проведенных в 1950-х гг. Дж. Джураном и У.Э. Демингом, в деятельно­сти по управлению качеством в Японии наметился переход от реше­ния в основном технических вопросов в рамках предприятий к учас­тию в этой деятельности всего руководящего состава, что привело к созданию комплексной системы управления качеством. Ярким представителем японской школы, внесшим значительный вклад в ее становление, является К. Исикава. Он уделял особое вни­мание внедрению статистических методов контроля качества. В его ра­ботах подчеркивалась необходимость добросовестного сбора и пред­ставления данных для статистического анализа. В 1953 г. он разработал первую причинно-следственную диаграмму — получивший широкое распространение инструмент улучшения качества. Диаграмма служит для объяснения определенных факторов качества. Она полезна как системный метод нахождения, сортировки и документирования при­чин изменчивости качества продукции и установления взаимосвязей этих причин [3]. Помимо диаграммы «причина — следствие» К. Исикава выделяет и другие инструменты контроля качества, подразделяя их на три груп­пы: элементарные, промежуточные и передовые статистические ме­тоды. При рассмотрении вклада в теорию и практику работ по качеству имя К. Исикавы ассоциируется с концепцией «Управление качеством в рамках всей компании» (Company Wide Quality Control). Эта концеп­ция подразумевает, что управление качеством характеризуется учас­тием в нем всех сотрудников компании — от руководства высшего ранга до работника самого низкого уровня. К. Исикава также известен как пионер движения кружков качества в Японии начала 1960-х гг. Несмотря на то что их природа и роль в разных компаниях различны, К. Исикава выделил общие задачи, сто­ящие перед ними |9|: ■ содействие совершенствованию и развитию предприятия; ■ создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосфе­ры на рабочем участке; ■ всестороннее развитие способностей работников и, как резуль­тат, ориентация на использование этих возможностей в инте­ресах фирмы. Резюмируя основные идеи, предложенные К. Исикавой, необхо­димо выделить сформулированные им положения управления каче­ством [9]: S внедрение комплексного управления качеством в организации способствует ее процветанию и эффективной деятельности; S управление качеством — одна из первостепенных задач фир­мы, она означает перестройку мышления в области управле­ния; S ориентация на качество обеспечивает долгосрочное получе­ние прибылей; S ориентация всех без исключения подразделений на достиже­ние конечной цели; S комплексное управление качеством — это управление, ори­ентирующееся на факты; S человек в системе управления — основа комплексного уп­равления качеством; S управление качеством — это сочетание высокого професси­онализма и четкой организации. Методы, связанные с именем другого японского ученого — Г. Тагу-ти, — получили распространение не только в Японии, но и в США и странах Западной Европы. В Великобритании создан клуб Тагути, ори­ентированный на открытый обмен информацией и идеями с целью продвижения и применения предложенных им методов в Соединен­ном Королевстве. Методология Г. Тагути гораздо больше ориентирована на целена­правленную оптимизацию продукции и процессов до начала произ­водства, чем на достижение качества посредством контроля. Она по­зволяет эффективно планировать эксперименты с проектируемой продукцией до фазы производства. В начале 1970-х гг. он разработал концепцию функции потери качества. Г. Тагути определяет качество продукции как потери, которые несет общество с момента выпуска продукции. Они включают не только потери, которые несет компа­ния, оплачивая переделки и брак, техническое обслуживание, простои из-за отказа оборудования и свои гарантийные обязательства, но и потери потребителя, связанные с плохим качеством товара, что ведет к снижению спроса на продукцию данной компании и уменьшению ее доли на рынке. Поэтому на стадии проектирования необходимо чет­ко определять целевые значения уровня качества продукции и в про­цессе производства стремиться к их достижению. Квадратичная функ­ция потерь показывает, какие издержки несут предприятие и потре­битель в том случае, если качество продукции отклоняется от целевых показателей. Чем меньше отклонений, тем меньше потерь и тем выше качество. В соответствии с данной теорией потери возникают даже тогда, когда уровень качества находится в допустимых пределах. Они минимальны тогда, когда достигнутые показатели качества совпадают с целевыми значениями. Основные элементы, составляющие философию качества Г. Тагу-ти, можно коротко обозначить следующими положениями [24]: S важнейшей мерой качества произведенного продукта явля­ются суммарные потери для общества, порождаемые этим продуктом; S чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в биз­несе, необходимы постоянное улучшение качества и сниже­ние затрат; S программа постоянного улучшения качества включает непре­рывное уменьшение отклонений рабочих характеристик про­дукта относительно заданных величин; S потери потребителей, связанные с отклонениями при функ­ционировании продукта, обычно приблизительно пропорци­ональны квадрату отклонений рабочих характеристик от их заданных значений; S качество и стоимость готового продукта определяются в боль­шей степени процессами его разработки и изготовления; S отклонения в функционировании продукта (или процесса) могут быть снижены посредством использования нелиней­ных зависимостей рабочих характеристик от параметров про­дукта (или процесса); S для идентификации параметров продукта (или процесса), вли­яющих на снижение отклонений в функционировании, могут использоваться статистически планируемые эксперименты. Идеи С. Синго оказали большое влияние на японскую промыш­ленность и косвенно на западную. В его подходе больший акцент де­лается на организацию производственного процесса, а не на менедж­мент. Один из девизов Синго гласит: «Тот, кто удовлетворен, не совер­шит ничего прогрессивного» [3]. Основной вклад С. Синго в решение проблемы качества связан с концепцией, выдвинутой им в 1961 — 1964 гг., которая получила назва­ние «Пока-Екэ», или «Защищенность от ошибок». Ее основная идея состоит в остановке процесса, как только обнаруживается дефект, оп­ределении причины и предотвращении возобновления источника де­фекта. Поэтому не требуется никаких статистических выборок. Клю­чевая часть процедуры заключается в том, что контроль источника ошибки является частью производственного процесса, чтобы можно было выявить ошибки до того, как они вызовут дефект продукции. При обнаружении ошибки либо останавливается все производство до ее ис­правления, либо процесс корректируется, чтобы воспрепятствовать по­явлению дефекта. Это осуществляется на каждой стадии процесса пу­тем мониторинга потенциальных причин ошибок. Таким образом, дефекты определяются и корректируются у самого их источника, а не на более поздних стадиях. Естественно, это стало возможным при при­менении полной автоматизации процессов при наличии немедленной автоматической обратной связи. Данная концепция отличается от тех идей, которые обычно связы­вают с именем американского наставника С. Синго — Ф. Кросби. В кон­цепции японского ученого делается упор на достижение бездефектности путем использования хорошей инженерной подготовки производства и исследования производственных процессов, а не с помощью призывов и лозунгов, которые ассоциируются с кампаниями качества, проводи­мыми американскими и западноевропейскими фирмами. Обобщение взглядов японских специалистов в области управления качеством позволяет представить их в виде следующих основных по­ложений: S ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях; S акцент на контроль качества процессов, а не качества про­дукции; S создание необходимых условий для предотвращения возмож­ности появления дефектов; S тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т.е. от последующей опера­ции к предыдущей; S полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем; S развитие творческого потенциала рабочих и служащих, куль­тивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать»; S ориентация прежде всего на качество, а не на кратковремен­ные прибыли. Приложение 2. Опыт отечественных предприятий по внедрению системного подхода к управлению качеством Российская наука и практика внесли значительный вклад в форми­рование современных подходов к управлению качеством. Первой по­пыткой внедрения системного подхода к этому процессу считают раз­работку и внедрение в 1955 г. на предприятиях Саратовской области, и прежде всего на Саратовском авиационном заводе, системы безде­фектного проектирования, изготовления промышленных изделий и сдачи их с первого предъявления — системы БИП. На основе этой си­стемы на предприятиях Львовской области была разработана система бездефектного труда — СБТ. Вслед за ней появилась Горьковская сис­тема КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). В 1963 г. на Ярославском моторном заводе (позднее объединение «Ав­тодизель») была разработана и внедрена система НОРМ (научная орга­низация работпо увеличению моторесурса двигателя). С 1972 г. на пред­приятиях страны начинали разрабатываться и внедряться комплексные системы управления качеством продукции (КСУКП). В 1970-х гг. фор­мировались отраслевые и территориальные системы качества, и, на­конец, в конце 1970-х гг. были сформулированы принципы Единой системы государственного управления качеством продукции (ЕС-ГУКП). Последовательность этапов становления системного подхода к управлению качеством отражена на рис. 5.5. Рис. 5.5. Этапы становления системного подхода к управлению качеством на отечественных предприятиях Каждая из перечисленных систем внесла определенный вклад в развитие форм и методов управления качеством не только в нашей стра­не, но и за ее пределами. Так, саратовская система БИП — первая в мировой практике разработанная и внедренная система управления качеством. Ее основные положения получили распространение на предприятиях Польши, США, Германии и Японии. Необходимость внедрения системы БИП была вызвана практикой контроля, сложившейся на промышленных предприятиях, в соответ­ствии с которой непосредственные исполнители операций (производ­ственные рабочие) фактически не отвечали за качество выпускаемой продукции — ответственность за нее была возложена на отдел технического контроля (ОТК). В результате производственные подразделе­ния передавали детали, узлы и изделия на другой этап производствен­ного процесса с недоделками, дефектами. При таком положении ОТК предприятий занимались не только выявлением, но и устранением де­фектов. Это существенно снижало ответственность непосредственно­го исполнителя за качество выполненной им работы, приводило к чрез­мерному увеличению численности работников ОТК, а главное, не способствовало в полной мере созданию на предприятии необходи­мого режима качества. Главным назначением системы БИП являлось изготовление про­дукции без отклонений от требований технической документации. В ее основу был положен показатель процента сдачи продукции службе тех­нического контроля с первого предъявления за определенный период. Внедрение этой системы позволило значительно изменить функции ОТК, возложив ответственность за качество продукции на ее непос­редственных изготовителей. В случае обнаружения брака работника­ми ОТК дальнейший контроль предъявляемых изделий прекращался и вся партия возвращалась для устранения дефектов. Вторичное предъ­явление этих изделий на контроль было возможно только по письмен­ному разрешению начальника цеха, который должен был одновремен­но представить руководителю предприятия письменное объяснение по поводу причин выявленных дефектов. Сдача продукции работникам ОТК с третьего предъявления допускалась только с разрешения руко­водителя предприятия. Для обеспечения успешного функционирования системы БИП была необходима четкая организация деятельности всех подразделе­ний предприятия. Данная система развивала инициативу работающих, стремление к работе с личным клеймом и правом самоконтроля по до­веренности службы технического контроля. С появлением системы БИП в практику деятельности предприятий вошли такие формы ра­боты, как проведение дней качества на всех уровнях управления пред­приятием, в ходе которых анализировались итоги работы по обеспе­чению требуемого уровня качества и разрабатывались мероприятия по дальнейшему его повышению. Система БИП получила широкое распространение на промышлен­ных предприятиях нашей страны в 1950—1960-х гг. В частности, она дала значительный эффект в приборостроении, где была внедрена в 1964 г. В то время на предприятиях отрасли сдача продукции ОТК с первого предъявления составляла в среднем 70—75 %. В течение двух лет со времени внедрения системы этот показатель неуклонно возрас­тал и в 1966 г. достиг уровня 89—90 % [5]. Аналогичная картина скла­дывалась на промышленных предприятиях и других отраслей. В основу системы были положены следующие принципы: ■ полная ответственность непосредственного исполнителя за ка­чество выпускаемой продукции; ■ строгое соблюдение технологической дисциплины; ■ полный контроль качества изделий и соответствия их действу­ющей документации до предъявления службе контроля; ■ сосредоточение технического контроля не только на регист­рации брака, а главным образом на мероприятиях, исключа­ющих появление различных дефектов [11]. Основные достоинства и нововведения системы БИП: ^ возможность проведения количественной оценки качества труда каждого исполнителя, коллективов подразделений, все­го предприятия в целом и осуществления на этой основе мо­рального и материального стимулирования; ^ установление и распределение ответственности за качество между руководством предприятия, непосредственными ис­полнителями и службой технического контроля; ^ возможность сбора, анализа и использования в процессе при­нятия решений информации о причинах возникновения брака; ^ появление элементов обеспечения качества. Большое внимание в системе БИП уделялось обучению кадров, состоянию оборудования и инструмента, научной организации труда, ритмичности производства. Однако с конца 1960-х — начала 1970-х гг. наблюдалась тенденция постепенной стабилизации показателя сдачи продукции ОТК с пер­вого предъявления, а затем и его снижения. Это было не свидетель­ством неэффективности системы, а скорее результатом действия тех ограничений, которые были на нее наложены с момента создания. Основными недостатками системы были: ^ охват лишь производственной стадии жизненного цикла про­дукции, использование только одного оценочного показате­ля, т.е. несоблюдение принципа комплексности в системном подходе к управлению качеством; ^ оценка качества труда одной категории работников — непо­средственных изготовителей. Положения рассмотренной системы составили основу разработан­ной вслед за ней на львовских предприятиях СБТ, которая по суще­ству явилась дальнейшим развитием системы БИП. В СБТ особое внимание уделялось планированию и поддержанию достигнутого уров­ня качества труда, во многом определяющего качество выпускаемой продукции, которое рассматривалось не как изолированное следствие104 только технических особенностей продукции и условий ее изготовле­ния, а как результат взаимодействия в процессе труда всех подразде­лений и всех работников предприятия. Содержание СБТ заключалось в планировании важнейших показателей работы подразделений пред­приятия, отдельных исполнителей и осуществлении управляющих воз­действий в соответствии с анализом отклонений от заданных резуль­татов. Управляющие воздействия, в частности, были связаны с исполь­зованием системы материального и морального стимулирования, с одной стороны, и определенных санкций — с другой. Основным показателем качества в системе служил коэффициент качества труда, который определялся рядом других показателей, в том числе коэффициентом качества труда, принятого за норму; числом по­казателей, по которым производилось снижение коэффициента ка­чества труда за нарушение установленных требований. При дальней­шем развитии системы в нее был включен коэффициент, учитывающий превышение установленных требований к качеству труда. Понижа­ющие и повышающие коэффициенты классифицировались и норми­ровались с учетом специфики деятельности подразделений и служб предприятия. СБТ позволяла оценить качество труда не только рабочих и произ­водственных цехов в целом, но и других категорий работников и служб предприятия, что привело к внедрению системы как в промышленно­сти, так и в непроизводственной сфере. Следующим этапом в развитии работ по обеспечению качества было усиление внимания к допроизводственным стадиям его формирова­ния — научным исследованиям, проектированию, созданию опытных и серийных образцов продукции, технологической подготовке произ­водства. Эти задачи решались в рамках разработанной в 1958 г. на горь-ковских предприятиях системы КАНАРСПИ, которая была направ­лена не только на повышение качества изготовления продукции на этапе ее производства, но и на обеспечение высокого уровня технологиче­ской и конструкторской подготовки. Она предусматривала получение требуемого качества начиная с первых промышленных образцов. В процессе проектирования было необходимо свести до минимума причины отказов, для чего применялись макетирование и моделиро­вание, ускоренные методы испытаний. При подготовке производства требовалось тесное взаимодействие конструкторов и технологов. Не­обходимость обеспечения требований системы привела к созданию комплексных бригад с участием конструкторов, технологов, рабочих. Таким образом, к достоинствам системы КАНАРСПИ можно отнести следующие особенности: ^ комплексность задач обеспечения качества; ^ ориентация на постоянное улучшение качества продукции и развитие конструкторских, технологических и испытатель­ных служб предприятия; ^ использование периода проектирования и подготовки про­изводства для выявления и устранения причин, снижающих качество изделий; ^ активное участие потребителей продукции (эксплуатирующих организаций) в совершенствовании конструкции изделия и по­вышении технологического уровня его эксплуатации. На этапе производства использовались положения системы БИП. Внедрение системы КАНАРСПИ на предприятиях страны позволило: ^ повысить надежность выпускаемых изделий в 1,5—2 раза; ^ увеличить ресурс изделий в 2 раза; ^ снизить трудоемкость изготовления продукции в 1,5—2 раза [14]. Основной целью системы НОРМ было обеспечение соответствия достигнутого уровня моторесурса двигателя, который был принят за критерий качества, запланированному значению. Система НОРМ пре­дусматривала последовательный и систематический контроль уровня моторесурса и его повышение за счет увеличения надежности и долго­вечности деталей, в первую очередь тех, которые ограничивают мото­ресурс. Она была направлена на отработку конструкции и разработку наиболее совершенной технологии. Важным элементом, который ввела система НОРМ, было управление взаимосвязями между изготовите­лями, потребителями и конструкторами двигателей. Работы по повы­шению моторесурса включали [14]: ■ определение фактического моторесурса и перспектив его по­вышения; ■ разработку рекомендаций по обеспечению установленного перспективного уровня моторесурса; ■ проведение экспериментальных и исследовательских работ; ■ разработку комплексного плана конструкторских и техноло­гических работ для достижения установленного моторесурса. Длительность работ на каждом этапе увеличения моторесурса оп­ределялась реальными масштабами задачи, объемом инженерных ра­бот, связанных с ее решением, а также нормативами подготовки про­изводства. В процессе внедрения системы НОРМ на предприятии была пере­строена работа инженерных служб, налажена деловая связь с потребите­лями и ремонтными заводами, расширены творческие связи с научно- 106

Похожие:

	«Качество трудовой жизни» Влияние многоаспектности подходов при применении понятия «качество жизни» на тенденции распространения данной категории. Факторы...		Закон предложения, закон спроса, равновесие, рынок, равновесная цена;... Переходная экономика: либерализация цен, приватизация собственности, инфраструктура хозяйствования, структурная перестройка экономики,...
	Закон предложения, закон спроса, равновесие, рынок, равновесная цена;... Переходная экономика: либерализация цен, приватизация собственности, инфраструктура хозяйствования, структурная перестройка экономики,...		Для создания экспериментальной установки и проведения моего эксперимента... Понятие «вязкость» можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения молекулярной физики и с точки зрения механики
	Анализ государственной (итоговой) аттестации учащихся 9-х классов (2012/2013 учебный год Сновное общее образование. Всем вручены аттестаты. Успеваемость составила 100%. Троим ученицам 9 классов вручены аттестаты особого...		Урок-подготовка к аттестации в новой форме в 9 классе учителя высшей... Е. Носова с точки зрения стиля, орфографии, пунктуации и синтаксиса, обобщив знания учащихся по разным разделам русского языка; дать...
	Кафедра экономической теории Кардиналистский и ординалистский подходы к анализу поведения потребителя. Внутренний оптимум потребителя		Кафедра экономической теории Кардиналистский и ординалистский подходы к анализу поведения потребителя. Внутренний оптимум потребителя
	Шмакова К. В. Девиантное поведение подростков фгоу впо «Волгоградская... На сегодняшний день, нет единой точки зрения на определение понятия девиантного поведения и насколько оно является патологическим....		На 01. 01. 2011 г. Статистика занимающихся шахматами в ханты-мансийскому... Педагоги общеобразовательных учреждений – 192 чел., в т ч. 4 – в/категории, 5 – 1 категории, 1 – 2 категории
	Теоретические основы товароведения Предмет, объекты и задачи товароведения. Значение товароведения в условиях современной экономики. Основные категории товароведения....		Практическое пособие по организации, выводу на рынок и развитию управляющей... Качество управления домом, качество предоставляемых жилищно-коммунальных услуг 52
	Анализ учебно воспитательной работы за 1 полугод В конце 2 четверти аттестовано 2 ученика. Во 2 классе качество знаний составило- 0%, успеваемость- 100% в 3 классе качество знаний...		Темы рефератов по ксе раздел История развития естествознания. Важнейшие... Физические представления о пространстве и времени: история вопроса, современные подходы
	Совершенствование учительского корпуса Осуществляли педагогическую деятельность 29 педагогических работников. Имеют соответствующие категории: высшую квалификационную категорию-15...		Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... В мо 6 учителей. Среди них 4 учителя высшей категории: Богачева О. Н., Бугаева Н. В., Коптева И. А., Солодова С. Я.; 1 учитель I...