Приложение В. Особенности аттестации и сертификации специалистов за рубежом.
Сейчас большинство работников отечественных кадровых служб считает, что управлять персоналом должен руководитель. Так ли это, и какова здесь доля истины? В этом девизе, видимо, и кроется отсталость представлений о современной системе кадрового менеджмента. Следствием этого являются чрезмерно раздутые по численности кадровые службы, создающие громоздкую систему оценок при подборе персонала на ту или иную должность.
В кадровых подразделениях сейчас в большой моде участие психологов, иногда только что получивших диплом о высшем образовании. Подобный специалист порой и сам не знает, на каком горном плато находится Эльбрус, но считает нужным включить этот вопрос в анкету. Да и необходимость такого рода знаний у претендента не совсем понятна.
Большая часть великих мира сего не смогли бы набрать необходимую сумму баллов при оценке, существующей во многих компаниях, а эти «кадровые заморочки» не дали бы миру таких имен, как Энштейн, Бор, Циолковский и др.
Разумно посмотреть, как этот вопрос решается в странах со стабильной «новой экономикой», уже вошедших в «информационное общество», и проанализировать, каким образом там «у них» проводится оценка (assessment) квалификации персонала, как формируется базовая компетенция организации, в какой мере государство участвует в формировании квалификации подрастающего поколения и т.д.
Образовательные, экзаменационные и тренинговые стандарты. Рассматриваются те стандарты, которые используютcя в зарубежных странах в образовательном процессе. Так, например, в Германии система получения образования и повышения квалификации (TVET — Technical and Vocational Education and Training) регламентируется образовательными и тренинговыми стандартами. Система тестирования и сертификации охвачена экзаменационными стандартами (Examination Standards). Рынок труда и службы занятости функционируют в соответствии со стандартами занятости.
Образовательные стандарты охватывают период получения общего образования, преследующего персональное развитие индивида и позволяющего получить доступ к системе высшего образования. Однако базовые школьные знания не обязательно должны соответствовать уровню компетенции, который требует служба занятости.
Тренинговые стандарты предусматривают получение знаний посредством проведения специальных учебных программ, курсов, тренингов и т.д., преследующих определенные задачи специализации индивида по заданному направлению. Особое внимание уделяется мероприятиям, позволяющим опытным преподавателям и профессионалам привить обучающимся профессиональные навыки, накопить знания и развить способности к профессиональной деятельности.
Экзаменационные стандарты включают требования по сертификации профессиональной компетенции специалиста. Методы и процедуры экзаменационной оценки включают:
|
оценку знаний по базовому учебному курсу;
|
|
оценку знаний в соответствии с требованиями работодателей, базирующихся на стандартах профессиональной пригодности специалиста.
|
Любопытны действующие в зарубежных странах модели квалификационных стандартов. Одна из этих моделей, применяемая в Германии, рассматривается ниже (Рисунок В.1).
Рисунок В.1. Модели квалификационных стандартов в Германии
Первый блок здесь охватывает процесс получения профессионального и специализированного технического образования. На этом этапе решаются специфические задачи образовательного комплекса, такие, как получение знаний, развитие способностей и мастерства. Они позволяют поддерживать баланс между потребностями компаний в специалистах и уровнем компетенции, достигаемым в процессе реализации образовательных стандартов.
Второй блок представлен группой модулей по специализированным направлениям. Здесь определяется стартовая позиция специалиста в плане его трудовой активности и накопления знаний по выбранной профессии. В блок включен модуль экзаменационных требований, устанавливающий уровень профессиональной компетенции. Если уровень компетенции соответствует требованиям, специалисту выдается сертификат, подтверждающий, что его владелец может брать на себя ответственность по выполнению поставленных задач на необходимом уровне активности по избранной профессии.
Квалификация (Рисунок В.2) предполагает наличие:
|
персональной и социальной компетенции, включающей в себя мотивируемость, умение принимать решения, способность к работе в команде, готовность к кооперации, восприятие технологических новаций и склонность к созиданию;
|
|
профессиональной компетенции, включающей осведомленность о работе с машинами и оборудованием и полное понимание систем производства;
|
|
методологической компетенции, касающейся абстрактного и логического мышления и проблемного решения стратегических вопросов.
|
Рисунок В.2. Понимание квалификации с точки зрения стандартов Германии
Интересно, что система подготовки высококвалифицированных специалистов поддерживается в Германии не только федеральным правительством, но и правительствами федеральных земель, профсоюзами и непосредственно службами занятости, а это дает основания говорить о том, что в развитых зарубежных странах действует отлаженный государственный механизм менеджмента формирования профессии. Подготовленный в соответствии с действующими стандартами и имеющий требуемый уровень компетенции в той или иной профессии работник поступает в распоряжение служб занятости или выходит на рынок труда, где ему гарантирована трудовая деятельность.
Далее рассмотрим те требования, которые предъявляют к профессиональной подготовке и личным качествам специалиста производственные предприятия и компании.
Модели компетенции компаний. Интересным примером может служить модель компетенции, разработанная специалистами фирмы «Сименс» (Рисунок П.3.3).
Рисунок В.3. Модель компетенции специалиста, разработанная фирмой «Сименс»
В основе этой модели лежат знания, необходимые для производственной деятельности, а именно:
|
знание производственных технологий и непосредственно выпускаемой предприятием продукции, способность определения ее качественных показателей;
|
|
знание того, каким образом необходимо использовать информационные технологии в качестве инструмента производства;
|
|
знания в области проект-менеджмента, способность проводить экспертизу проекта, осуществлять коммерческую деятельность;
|
|
владение контрактным законодательством.
|
Компетенция специалиста предполагает владение культурой переговорных процессов и знание различных иностранных языков.
Следующим по значимости в модели стоит опыт специалиста, который предусматривает наличие стажа профессиональной деятельности, участие в разработке проектов. При этом обязательным элементом компетенции специалиста считается и опыт работы в должности руководителя, и опыт межкультурного общения.
Компоненты знаний и опыта, согласно модели «Сименса», должны рассматриваться с точки зрения энергичности действий специалиста, сосредоточенности, эмоциональности и проявления черт лидерства.
Интересно отметить, что под энергичностью в модели понимается инициативность и способность:
|
ориентироваться в полученных результатах деятельности;
|
|
принимать правильные решения;
|
|
менять свою профессиональную ориентацию;
|
| |
Эмоциональность предполагает наличие уверенности в своих знаниях и в возможности их применения, коммуникабельности в производственных отношениях.
К сосредоточенности отнесены: склонность к обучению, способность анализировать события и ориентироваться в стратегии предприятия, правильно выбирать форму организации деятельности.
Под лидерством понимается способность специалиста работать в команде, иметь ситуационное восприятие, мотивировать, воодушевлять, обучать и воспитывать работников.
Как можно видеть, рассмотренная модель оценки компетенции квалифицированного сотрудника, естественно, не включает вопросы о том, где находится та или иная горная высота, на каком горном плато или хребте.
Однако модельного представления о компетенции квалифицированного специалиста будет недостаточно, если не рассмотреть, каким образом такие модели реализуются на практике, где специалисты кадрового подразделения предприятия взаимодействуют непосредственно с человеком, сталкиваются с особенностями его характера и т.д.
На этапе трудоустройства претендент, как правило, заполняет специально разработанную форму, называемую «заявление—программа».
В качестве примера приведем структуру программного заявления, принятую Институтом инженерного программирования Университета Карнеги Мелон в США. Заявление состоит из нескольких разделов, первым из которых является установочная информация о претенденте или традиционные анкетные данные (Аpplicant information). Следующий раздел охватывает базовую компетенцию специалиста (Technical Background) с описанием опыта работы по профилю деятельности института, подробным описанием знаний, полученных в период образования, описанием направлений деятельности, не входящих в сферу интересов института. Третий раздел включает информацию о спонсорах претендента во время его деятельности как исследователя. Заключительный раздел предлагает отразить реквизиты претендента.
Характерной чертой такого программного заявления является комплексное освещение не только анкетных данных специалиста, но и его опыта по основной профессии, по направлениям побочной деятельности, отражающей его хобби, желания, устремления и т.д. Это дает возможность менеджерам по кадровым вопросам определить не только уровень компетенции претендента, но и дать рекомендации руководству компании о целесообразности его использования на том или ином участке работы.
Дальнейшие действия работников кадровых подразделений по аттестации или сертификации специалиста исходят из генеральной стратегии и тактики деятельности компании или предприятия.
Для оценки эффективности деятельности работников компании разработан целый ряд перспективных систем оценки или ассессмента персонала на самых различных уровнях. Принципиальным моментом этих систем является то, что они позволяют решать одну из основных проблем — проведение оценки эффективности деятельности специалиста и принятие решения о повышении его квалификации или уровня компетенции. Другими словами, система аттестации и сертификации персонала ставит во главу угла рост профессионального мастерства сотрудников. Как правило, для такого рода деятельности создаются так называемые ассессмент-центры. Стиль и задачи работы таких центров рассматриваются далее.
Сертификация, и что она дает специалистам. Зарубежные организации и предприятия не всегда прибегают к варианту поиска специалистов со стороны, а используют внутренний резерв. В этом случае они проводят переподготовку собственного персонала с целью повышения уровня компетенции по определенному профессиональному направлению. Проводимый при этом курс обучения заканчивается процессом сертификации специалиста. Примером в этом отношении может служить компания Microsoft и ее сертифицированные специалисты «Microsoft Certified Professional», уровень компетенции которых признается большинством стран мира. Сертификация проводится после чтения учебных курсов по 10 программам с выдачей сертификатов по следующим направлениям деятельности:
|
сертифицированный профессионал Майкрософт (СПМ);
|
|
СПМ + специалист по работе с Интернет;
|
|
СПМ + специалист по построению сайтов;
|
|
СПМ + администратор базы данных;
|
|
СПМ + специалист по разработке решений;
|
|
|
СПМ + преподаватель Майкрософт;
|
|
|
СПМ + системный инженер;
|
|
|
СПМ + системный инженер + Интернет;
|
|
|
СПМ + системный администратор;
|
|
|
СПМ + специалист по разработке приложений.
|
|
Сертификация специалистов по техническим специальностям, не требующим высшего образования, проводится также посредством чтения курса по тому или иному профессиональному направлению с последующим тестированием. Успешно прошедшим это тестирование выдается сертификат о соответствии полученных знаний требуемому уровню компетенции по избранному направлению деятельности. Примером может служить сертификация лабораторных работников и выдаваемые после прослушивания и сдачи тестов Сертификаты лабораторных работников.
Учебный курс IS013, разработанный Центром промышленных наук и добывающей промышленности (расположен в Элгаре, штат Виктория, Австралия), включает модули по самым различным направлениям деятельности промышленных лабораторий. В качестве примера можно привести следующие модули:
|
ISLCO300—PMLCOM300A — коммуникация с персоналом, включающая способность работать с заводской документацией, способность правильно воспринимать, фиксировать и передавать деловую информацию в действующей производственной системе;
|
|
ISLOH300—PMLOHS300A — надежность исполнения должностных обязанностей в соответствии с действующими технологиями и процедурами; обеспечение достаточного уровня компетенции, позволяющего работнику выполнять операции безопасно, без нанесения вреда персоналу и окружающей среде;
|
|
ISLOR300—PMLORG300A — составление плана профессионального роста работника. Этот модуль обеспечивает уровень компетенции, достаточный для правильного понимания индивидуальных и командных задач. В перечень задач включены традиционные операции и процедуры, с помощью которых можно достичь более высокой производительности труда. Рабочий план составляется совместно с куратором, который помогает служащему правильно ориентироваться в изменяющихся условиях производства.
|
Курс IS013 насчитывает 18 отдельных учебных программ по всем специальностям, которые имеют место в добывающей промышленности Австралии.
Система комплексного ассессмента. За последние годы большую популярность в зарубежных странах приобрел комплексный подход к аттестации. Одновременно проводится аттестация как предприятия, так и его персонала. Хорошим примером здесь может служить Национальная Лаборатория Калифорнийского университета в Лос Аламосе (США), которая в 2002 году разработала модель оценки деятельности предприятия (Property Performance Assessment Model FY2002 — PPAM). Она включает модули оценки эффективности производственного процесса, конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также эффективности использования рабочих мест. Последний модуль, кстати, предусматривает и аттестацию персонала предприятия. Характерно, что еще недавно, в 1995 году, при проведении ассессмента рассматривались следующие пять производственных параметров:
1) жизненный цикл менеджмента;
2) ответственность служащих;
3) полнота интеграции с административными и финансовыми системами;
4) уровень поддержки метода непрерывного совершенствования производства;
5) производительность, как базовая линия рационального использования ресурсов предприятия.
Однако уже в 1997 году модель оценки была преобразована с включением следующих четырех позиций:
1) потребитель = эффективный сервис и партнерство;
2) эффективные бизнес-процессы = эффективный жизненный цикл менеджмента активов предприятия соответствующими департаментами;
3) финансирование = оптимальная стоимость операций по менеджменту ресурсов предприятия;
4) обучение и повышение квалификации персонала = доступ к динамической и стратегической информации, к информации по менеджменту системы производства и расстановке служащих.
Весьма интересна структура модели комплексной аттестации FY2002—PPAM, поэтому остановимся на ней подробнее. Менеджмент предприятия подразделяется здесь на следующие основные категории:
1. Качество выпускаемого продукта является фактором, влияющим на отношение к нему клиента (потребителя):
|
качество сырьевых компонентов зависит от характеристик компонентов и степени чистоты используемых металлов;
|
|
качество информации в базах данных зависит от аккуратности ее идентификации;
|
|
ответственность исполнения = подотчетность;
|
|
эффективное использование транспортных средств = квалифицированный менеджмент автопарка.
|
2. Качество производственного процесса влияет на характеристики конечного продукта и, соответственно, может эффективно воздействовать на отношение к нему на потребителя:
|
оценка системы менеджмента ресурсами = самооценка политики и процессов/информации по совершенствованию процессов/поддержанию процессов на оптимальном уровне производительности;
|
|
ориентировка на потребителя = процесс понимания ожиданий потребителя/потребностей;
|
|
стоимость/эксплуатация = квалифицированный баланс объемов производства.
|
3. Качество рабочего места влияет на характеристику конечного продукта и, соответственно, может эффективно воздействовать на потребителя. Отдельным разделом здесь стоит квалификация и расстановка персонала.
Модель качества рабочего места увязывает технологические процессы с возможностями персонала квалифицированно исполнять текущие операции, наличием условий для интенсификации производственной деятельности, для совершенствования системы расстановки персонала и его организованности.
Цели по улучшению качества рабочего места включают:
разработку более совершенной организации рабочего места, позволяющей работнику в кратчайшее время отреагировать на резкие изменения требований к его рабочему месту;
разработку процессов менеджмента безопасности, позволяющих свести к минимуму эффект от предполагаемых инцидентов и различного рода вреда;
формирование уверенности работника в своих знаниях и опыте, которые могут быть использованы при изменении требований в перспективе;
формирование «окружающей рабочее место среды», которая стимулирует максимальную продуктивность работника.
Меры по эффективной расстановке персонала предусматривают и мероприятия по обучению и карьерному росту работников. Для этого каждый из них ежегодно по специальной форме разрабатывает план персонального роста и развития (Employee Development and Performance Plan — EDP). Он включает разделы по возможным целям, намерениям и уровню активности работников, которые можно ожидать в текущем году. Совместно с куратором он определяет оптимальную структуру плана персонального роста. Куратор в этом случае поясняет работнику, каким образом этот план будет содействовать успеху команды или подразделения предприятия в решении задач, и ориентировать на повышение квалификации и формирование более высокого уровня компетенции, необходимых производству. План персонального развития включается в общий план повышения компетенции предприятия (EDP).
Оценка лояльности и надежности персонала. За счет внедрения высокой корпоративной культуры можно многократно увеличить прибыль организации. Низкая же организационная культура является фактором потери конкурентоспособности, а иногда и разорения компании. Корпоративная культура включает в себя весьма важный компонент — лояльность и надежность персонала. Поэтому в аттестацию работников вводятся различного рода тесты, позволяющие определить, насколько лояльны и надежны работники в стратегии и тактике компании. Рассмотрим на ряде примеров методы такой оценки.
|
