В третьей главе «Методические основы формирования оптимизированных бизнес-процессов информационных логистических систем АПК Агрос» диссертантом разработаны авторские экономико-математическая и информационная модели логистической цепи поставок предприятий пищевой промышленности, имеющие целью повышение эффективности работы предприятия при изменении его логистической структуры. Для построения экономико-математической модели исследована информационная система финансовых потоков предприятия.
При этом автор исходил из того, что генеральная цель функционирования предприятия – максимизация прибыли или повышение эффективности работы предприятия, и целевая функция её достижения, имеет вид.
где
Э – эффективность работы предприятия, выраженная в денежной форме.
Эффективность работы предприятий АПК Агрос в общем случае определяется выручкой от реализации продукции и затратами на ее производство и реализацию.
где
P – выручка от реализации продукции,
L – затраты предприятия.
Выручка предприятия определяется общей стоимостью проданных товаров, т.е.
где
i[1,N] – ассортимент продаваемой продукции,
pi – цена i-той проданной продукции,
si – проданное количество i-той продукции.
Определение цены продажи продукции – итерационный процесс взаимодействия подразделений маркетинга, логистики и финансов. Для дальнейших выводов при неизменных внешних условиях примем pi=ci=const. Таким образом, выражение (3) принимает вид
N
|
|
P = cisi, i[1,N].
|
(4)
|
i=1
|
|
Из (1) и (2) получаем критерий для выручки
N
|
|
Pmax или cisimax, i[1,N].
|
(5)
|
i=1
|
|
Иными словами
В условиях требования для отдела продаж продавать весь ассортимент продукции, количество продаваемой продукции есть возрастающая функция5 от реализованных заказов на продажу
где O – реализованные заказы на продажу – есть разница между всеми заказами клиентам и возвратами от клиентов
M L
|
|
O= ojзак – okвзв, где j[1,M], k[1,L],
|
(8)
|
j=1 k=1
|
|
ojзак – j-й заказ на продажу,
okвзв – k-й возврат продукции от клиента.
В работе показано, что в общем случае затраты предприятия (2) складываются из нескольких слагаемых
LЗП = LС + LОР + LA + LT,
|
(9)
|
где:
LЗП - затраты предприятия,
LС – себестоимость реализации (логистические издержки),
LОР – операционные расходы периода (зарплата сотрудников, аренда офисов, административные расходы и т.п.)
LA – амортизация, износ оборудования,
LT – налоги и прочие отчисления.
Очевидно, что логистический менеджмент не может повлиять на три последних слагаемых выражения (9). Поэтому для простоты, в случае неизменных внешних и внутренних не логистических условий, они были приняты равными константе, т.е.
Из (1), (2), (10) и очевидного роста себестоимости реализации при увеличении выручки (см. условие 6) следует, что LС в выражении (10) не должна убывать, а должна иметь оптимальное (экстремальное) значение, т.е. с одной стороны количество запасов сырья должно быть достаточным для поддержания объемов производства, но с другой стороны не должно содержать лишних издержек, т.е.
Для контроля за фиксированным значением издержек (11) и в соответствии с текущими потребностями АПК Агрос автором были уточнены возможности ЛИ ИС SAP ERP и построена соответствующая информационная модель предприятий АПК Агрос.
Сделаем акцент на том, что обязательными компонентами системы SAP ERP для выполнения задач мониторинга и контроля затрат (11) на предприятиях АПК Агрос являются
Управление материальными запасами (Material management – MM),
Продажи (Sales and distributions – SD),
Оперативная логистика (Logistics execution – LE),
Планирование и производство (Planning and production – PP),
Финансы (Finance – FI),
Контроллинг (Controlling – CO),
Основные средства (Assets accounting – FI-AA).
На основе анализа современных информационных технологий управления логистическими бизнес-процессами диссертантом сделан вывод о проблематичности использования западных методик внедрения логистической интегрированной информационной системы SAP ERP, т.к. законодательная база, конъюнктура рынка, а также квалификация рядовых сотрудников предприятий России и западных промышленно-развитых стран имеют отличия.
В рамках исследования в соответствии с управлением логистическими системами по бизнес-процессам, а также современными российскими реалиями ведения бизнеса автором была адаптирована методика внедрения ЛИ ИС SAP ERP. Данная методика, представленная в виде таблицы 4, использует систему логистических бизнес-процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием. При таком подходе объектом автоматизации становятся не отдельные выполняемые функции, а сквозные бизнес-процессы.
Таблица 4
Методика внедрения системы SAP ERP с указанием преимуществ
процессного подхода
Применение процессного подхода
|
Преимущества
|
Подготовка Проекта
|
определение стандартов моделирования бизнес-процессов;
проведение семинаров по бизнес-процессам;
|
ИТ - специалисты и бизнес – пользователи «говорят на одном языке»
|
Концептуальный проект
|
описание процессов «как есть»;
описание процессов «как должно быть» с применением референтных моделей
|
четкое понимание существующих процессов и требований к системе;
ясное понимание будущих изменений;
определение влияния будущих изменений на организацию работы в Компании;
выявление потребностей в обучении;
более точное определение объема Проекта
|
Реализация
|
тестирование на основе бизнес-процессов;
определение прав доступа
|
группы, внедряющие модули, точно знают, как должна быть настроена система;
тестирование проводится на основе вариантов бизнес-процессов;
|
Заключительная подготовка
|
создание процессно-ориентированных инструкций и учебных курсов;
процессно-ориентированное обучение пользователей
|
документация процессно-ориентирована;
конечные пользователи представляют сквозной процесс, а не отдельные узкоспециализированные сегментированные участки
|
Ввод в эксплуатацию и поддержка
|
дальнейшее развитие системы
|
единый репозиторий объектов позволяет легко вносить изменения и поддерживать в актуальном состоянии документацию
|
В рамках проведенного исследования были выявлены также проблемы, связанные с использованием традиционных бухгалтерских методов для учета логистических издержек. Калькуляция издержек по видам работ или операциям явилась самым оптимальным способом определения логистических затрат и контроля за ними.
Результатом такого подхода стали сформированные ключевые параметры эффективности (таблица 5), определяющие эффективность работы логистики компаний и влияющие на эффективность работы компании в целом.
Таблица 5
Ключевые показатели эффективности работы подразделений логистики
Группа показателей
|
Ключевой показатель эффективности (КПЭ)
|
Алгоритмы расчета
|
Модификации КПЭ / Комментарии
|
Снабжение
|
Количество поставщиков, обладающих стратегически важным свойством
|
1. Абсолютная величина
2. Доля в общем количестве поставщиков
|
Например:
1. Доля поставщиков, прошедших сертификацию по ISO
2. Доля поставщиков, работающих без предоплаты
|
Снабжение
|
Число поставщиков, с которыми заключены договора о долгосрочном партнерстве
|
1. Доля от всех поставщиков
2. Абсолютная величина
|
|
Снабжение
|
Среднее время поставки
|
|
Время между созданием заказа на поставку сырья и продукции и временем, когда они готовы к отпуску в производство / продажу
|
Снабжение
|
Минимальный объем заказа у поставщика (минимальная партия)
|
|
|
Снабжение
|
Среднее время заключения договоров на поставку
|
|
|
Снабжение
|
Доля заказов компании, выполненных поставщиками в срок
|
Количество заказов, выполненных в срок / Общее количество заказов компании
|
Процент заказов, выполненных к или до
1. указанной компанией даты
2. согласованной с поставщиком даты
|
Снабжение
|
Количество поставок, осуществленных с отклонениями
|
1. Абсолютная величина
2. Доля от общего количества поставок
|
|
Снабжение
|
Количество товара, возвращенного поставщикам
|
1. Объем возвращенной продукции Выручка за период
2. Объем возвращенной продукции / Объем продаж
|
В расчет можно принимать возвраты только определенным причинам
|
Снабжение
|
Общие расходы логистической цепочки (Затраты на выполнение заказа)
|
Затраты на управление материальным обеспечением + Затраты на перевозку + Затраты на проверку + Затраты на хранение
|
Коэффициент включает затраты на доставку, распределение затрат хранения, затраты на согласования заказа с поставщиком и затраты на планирование доставки.
|
Снабжение
|
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности покупателей
|
1. Выручка от реализации за период / Средняя величина задолженности
2. Денежный поток на погашение задолженности / Средняя величина задолженности
|
Коэффициент показывает число оборотов, которое совершает за период дебиторская задолженность
|
Снабжение
|
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности перед поставщиками
|
1. Стоимость закупок за период / Средняя величина задолженности
2. Денежный поток на погашение задолженности / Средняя величина задолженности
|
Коэффициент показывает число оборотов, которое совершает за период кредиторская задолженность
|
Запасы сырья и материалов
|
Коэффициент оборачиваемости сырья и материалов
|
Выручка от реализации за период / Средняя величина запасов сырья и материалов
|
Вместо величины выручки можно использовать величину стоимости сырья и материалов, отпущенных в производство
|
Запасы сырья и материалов
|
Объем запасов сырья и материалов
|
|
|
Запасы сырья и материалов
|
Превышение нормативных запасов сырья и материалов
|
1. Объем запасов в денежном выражении превышающий нормативные значения
2. Количество значимых позиций сырья и материалов, запасы которых превышают норму
|
|
Дистрибуция
|
Время обработки заказа клиента
|
1. Период от обращения клиента в компанию до отправки нему машины
2. Период от обращения клиента в компанию до получения им товара
|
|
Дистрибуция
|
Качество выполнения заказа
|
1. Абсолютная величина возвратов
2. Доля возвратов от общего количества поставок
|
|
Дистрибуция
|
Точность получения заказа
|
1. Время отправки товара (план/факт)
2. Частота рекламаций клиента по поводу времени доставки
|
|
В диссертационной работе предложены конкретные практические рекомендации по реинжинирингу логистических подразделений предприятий АПК Агрос, которые также нашли применения в компаниях ОАО «Русский стандарт водка», ОАО «Нижфарм». Авторский подход к процедуре реинжиниринга логистических процессов включает 6 этапов и подробно описан в диссертации.
Предложенный автором подход по оценке перечисленных показателей на практике доказал его состоятельность и был апробирован на АПК Агрос, Результаты изменений ключевых показателей эффективности представлены в таблице 6.
Таблица 6
|
