Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах и улицах «Добрая дорога детства» 2
Скачать 6.98 Mb.
|
Список источников
//vpk.name/news/18036_podgotovlena_koncepciya_formirovaniya_gosprogrammyi_razvitiya_mashinostroeniya.html
Демографический дисбаланс и перспективы экономического развития (муниципальный аспект) Мещеряков К.Е. (ММД – 270), Лаврентьев А.С., ст. преподаватель кафедры ФиФП ФЭУП ЮУрГУ Современная демографическая ситуация в России не предвещает для экономики хороших перспектив. Возрастные пропорции, в которых представлено население далеки от идеальных. Современная модель семьи, в рамках которой доминирует представление о минимальном количестве детей как нормальном явлении, не отвечает вызовам современности. Не происходит простое замещение поколений, увеличивается демографическая нагрузка на одного работающего, следствием чего может быть увеличение пенсионного возраста, сокращение пенсионных выплат, активная миграционная политика и т.д. Нынешняя депопуляция имеет глубокие корни, связанные как с потрясениями в периоды социальных катастроф ХХ века, так и с долговременными неблагоприятными тенденциями рождаемости и смертности в более спокойные периоды. В последние годы в демографическом развитии страны обозначились некоторые позитивные сдвиги: статистика свидетельствует о росте рождаемости и снижении смертности. Отдавая должное этим позитивным тенденциям, следует, тем не менее, предостеречь от чрезмерного оптимизма в отношении демографического будущего страны. Согласно среднему варианту прогноза Росстата убыль численности рабочих возрастов за 2009-2025 годы составит 13 млн. человек [1]. Цель нашего исследования – рассмотреть демографическую ситуацию в Миассе, а также спрогнозировать возможные варианты ее развития. Неравномерность развития России – давно известный факт. В нашем случае неравномерность проявляется в том, что средние и малые города испытывают острую нехватку рабочих рук. Миграционные тенденции работающего населения четко обозначены: из провинции в центр. Центрами могут выступать как столица, так и города-миллионники. Небольшие города, выступая донорами, обрекают себя как на потерю будущих доходов, так и на потерю своего места в процессе общественного производства. Однако имеются отдельные территории, которые в силу ряда причин не подвержены этим тенденциям. Относится ли к ним наш город? На основании данных региональной статистики с применением редактора Excel мы определили возможный тренд демографического развития на период до 2015 года. [2, с. 38] В нашем распоряжении имелись данные с 2002 по 2009 год. Общие тенденции таковы: 1. Количество населения моложе трудоспособного:
2. Количество трудоспособного населения:
3. Количество населения старше трудоспособного возраста:
В результате проведенных расчетов мы получили следующие данные: 1. Количество населения моложе трудоспособного:
 2. Количество трудоспособного населения:
 3. Количество населения старше трудоспособного возраста:
 На основании полученных данных можно сделать вывод о постепенном старении населения города в указанный период. Согласно прогнозу Росстата данная тенденция будет наблюдаться и в последующие годы. Город Миасс не является исключением. Возможные варианты выхода из этой непростой ситуации заключаются, по нашему мнению, в повышении качества использования тех трудовых ресурсов, которые имеются в распоряжении города. Современная экономика – это экономика инноваций, где молодежь, с ее желанием работать и зарабатывать играет не последнюю роль. Поэтому нужно активно привлекать молодых людей, которых становится все меньше, к участию в городских бизнес и общественных проектах, что должно оказать мультипликативный эффект на развитие муниципальной экономики в будущем, а также удержать молодых людей в городе, создав им максимум возможностей для самореализации. Список источников 1. Вишневский А.Г. Сбережение народа на фоне депопуляции// Демоскоп: сетевой журнал. 2010. url: http://demoscope.ru/weekly/2010/0417/tema01.php 2. Муниципальные образования Челябинской области. Основные социально-экономические показатели: Статистический сборник в 2 ч. – Челябинск: Челябинскстат, 2010. – 177 с. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Паклин Д.А., ст. преподаватель кафедры «Экономика и инновационное развитие бизнеса» ЮУрГУ, Вяткина С.В., ст. преподаватель кафедры ЭиИС ФЭУП ЮУрГУ Внедрение в управленческую практику системы управления человеческими ресурсами связано с изменением акцентов при определении стратегии инновационного организационного развития и реализации технологий управления человеческими ресурсами, направленных на повышение экономической и социальной эффективности предприятия, разрешение социальных конфликтов организации, определение вектора инновационного развития организации. На протяжении длительного времени в мировой науке активно разрабатывались проблемы теории и практики управления. В условиях стремительных экономических и социальных изменений принципиальную важность приобретает формирование системы управления человеческими ресурсами в контексте организационного развития. Ряд исследований показал, что практика управления человеческими ресурсами способна повысить экономические показатели организации. Популярным показателем общей экономической эффективности организации становится добавленная стоимость на единицу затрат на рабочую силу. Стратегии, теоретические методики и их практическое применение в сфере человеческих ресурсов являются уникальным сочетанием процессов, процедур, личностей, стилей, способностей и организационной культуры. Достичь конкурентного преимущества можно, если иметь более квалифицированных работников, выращивать и развивать интеллектуальный капитал, которым владеет предприятие [1]. Так, на основании проведенных исследований западными учеными в качестве особенно значимых были выделены две системы управления человеческими ресурсами (УЧР): - приобретение и развитие квалифицированных работников (в том числе отбор, адаптацию и проведение аттестаций); - моделирование работы (в том числе гибкость, должностные обязанности, разнообразие и применение формальных групп). Д.Гест и др. (Guest, Michie, Sheehan, Conway and Metochi, 2000) провели исследование, и обнаружили явную связь между количеством применяемых систем управления человеческими ресурсами и их эффективностью. Данное исследование показало, что разумное применение широкого спектра прогрессивных систем УЧР повышает эффективность предприятия [1]. Остановимся на мероприятиях первой системы, таких как отбор и аттестация работников предприятия. Очевидно, что изменение внешней экономической и социальной сред, приводит к необходимости практически постоянного поиска и применения новых подходов к оценке потенциальных или аттестации имеющихся сотрудников. Как потенциальные, так и имеющиеся у предприятия работники могут столкнуться с необходимостью выполнения расширенного круга или новых функциональных, профессиональных и должностных обязанностей. Указанные изменения не могут не затрагивать и привычные профессиональные навыки, психологические особенности, мотивацию персонала. В некоторых случаях, работающие сотрудники предприятий получают не совсем привычные для себя задания и поручения, у них расширяется не только круг профессиональных обязанностей, но и ответственность при стабильном вознаграждении. Возрастают профессиональные ожидания руководства предприятий и по отношению к потенциальным работникам. Таким образом, следует говорить о качественных изменениях персонала как сохранившегося, так и потенциального. В связи с чем, объективной реальностью становится усиление роли оценки персонала в процессе, как отбора, так и аттестационных процедур, включающих три этапа: подготовительный, непосредственно аттестация и этап выдачи результатов. Рассмотрим два похода к оценке персонала: - оценка с использованием методики компетентности; - сочетание различных методик и приемов, в зависимости от целей, места и особенностей проведения оценки и аттестации работников. Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько от его соответствия бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации. Наряду с различными методиками и подходами, в управлении человеческими ресурсами используется методики, основанные на оценки компетентности. Результаты анализа компетентности применяются, чтобы усовершенствовать процессы отбора и найма, развития работников и вознаграждения. Понятие прямо связано с теми факторами, которые влияют на высокий уровень индивидуальных результатов работы и, следовательно, эффективности организации. Как заявляли Прахалад и Хемел: «Одержимость наращиванием компетентности характеризует … мировых победителей» [2]. Язык компетентности и существование структуры компетентности может быть основанием для интеграции видов деятельности, связанных с человеческими ресурсами, и достижения логически последовательного подхода к управлению работниками. Набор индивидуальных компетенций сотрудника складывается из корпоративных, менеджерских и профессиональных характеристик. Процессы найма, связанные с факторами компетентности, основаны на определении компетентности и подготовке соответствующего подробного описания нужных работников. Это способствует тому, что сотрудник, проводящий собеседование, ясно понимает, что он должен проводить отбор согласно ряду определенных факторов компетентности. Для этого используется структурированное интервью. Эксперты оценивают кандидатов, используя систему подсчета очков по каждому аспекту. Понимание аспектов компетентности, необходимых на конкретных должностях, является лучшим основанием для разработки планов обучения: самоуправляемого обучения, наставничества и консультаций, планов личностного развития или более официальных мероприятий и программ обучения принятых работников. Подход к отбору и найму с позиций компетентности концентрирует внимание на показателях труда, а не на содержании работы. Это предполагает определение критериев эффективности с точки зрения профиля компетентности для данной работы. В то же время существует возможность сочетания различных методик и процедур с целью получения полной и более объективной оценки персонала. В связи с чем, наряду с одной из наиболее популярных процедур отбора – собеседованием многие организации используют набор различных методик и приемов, позволяющих выявить специфические профессиональные или личностные характеристики кандидата, в частности наличие креативного мышления, способности к переработке информации и другие. А традиционным способом оценки работающего персонала в отечественных компаниях является - аттестация. Обновление и развитие имеющихся процедур оценивания на сегодня как наиболее интересная, творческая и полезная работа. Можно выделить следующие важные моменты такой работы, на которые следует обратить вниманию при организации и проведении процедуры отбора: постановка целей оценки, выбор оцениваемых параметров и четких критериев оценки, технологии и набора средств оценки, процедуры заключения по итогам оценки. Говоря о выборе для оценки параметров, необходимо отметить актуальность использования в современных условиях в оценке таких характеристик работников, как интеллектуальные, эмоциональные, мотивационные и деловые характеристики. Немаловажное значение для процедуры оценки имеет и стратегия планирования будущей карьеры кандидата или работающего сотрудника при проведении его аттестации: вертикальная, горизонтальная или центростремительная, так как скорость продвижения и стратегия продвижения того или иного специалиста предполагает различные подходы к методам и объемам оценки. В результате оценка персонала – не только возможность подобрать нужного специалиста, но и серьезный и смелый шаг для организации на пути к повышению эффективности бизнеса в целом. Можно предположить, что в результате повысится мотивации членов аттестационной комиссии, созданной из числа сотрудников предприятия, что способствует установлению ими дополнительного акцента на своих личных перспективах, которые открылись в связи с участием в данном проекте, а также о повышении их социального статуса, признании профессиональной компетенции, возможности участия в других экспертных процедурах и в принятии управленческих решений более высокого уровня, возможности карьерного роста. Основным аспектом проведения оценочных мероприятий является наличие мотивации на всех этапах их проведения и дальнейшую практику бизнеса и деятельности, как оцениваемых сотрудников, так и компании в целом. Это акцентирует внимание заинтересованных лиц на реальной возможности обучения и развития, личностного роста и повышения квалификации, налаживания новых коммуникационных каналов и устойчивого взаимодействия с представителями иных подразделений. Такого рода побочные эффекты не менее важны, чем сам факт оценки и ее результаты. Необходимо отметить, что интеллектуальный капитал является наиболее «хрупким» ресурсом, который при возникновении кризисной ситуаций страдает в первую очередь – причем его разрушение зачастую протекает незаметно для руководителей фирмы. На практике нематериальные ресурсы часто не рассматриваются как активы вообще и не учитываются как один из возможных факторов кризисной ситуации на предприятии. Крупные компании, предприятия рассматривая текущие возможности существования и перспективы своего дальнейшего развития находятся в поиске «рецептов выживания», новых подходов к организации производства и управления, внедрения новейших изделий, технологий и т.д. Решение подобных задач, по нашему мнению, требует от руководства компаний проведения глубокого анализа структуры имеющегося человеческого капитала с точки зрения соответствия его интеллектуальной составляющей новым задачам, коррекции политики управления человеческими ресурсами. Политика управления человеческими ресурсами должна содержать меры: - по недопущению потерь высококвалифицированного персонала, обладающего определенным научным, творческим потенциалом; - по поиску резервов его максимально эффективного использования; - по дополнительному набору специалистов, если на предприятии существует дефицит профессионалов, способных выполнять новые задачи. Проведение указанной политики имеет как ограничения со стороны предприятии (падение объемов производства и снижение уровня финансовой обеспеченности предприятий и др.), так и возможности, предоставляемые рынком трудовых ресурсов, характеризующимся увеличением предложения труда, в том числе и высокоэффективного, что создает возможность замены менее производительных работников на более эффективных. Таким образом, расширение горизонтов инновационного развития организаций неразрывно связано с совершенствованием системы управления, внедрением новых управленческих подходов, начиная от формирования стратегии управления человеческими ресурсами и ее социальной политики, до реализации конкретных управленческих технологий. |
