Программа «Управление человеческими ресурсами»
Скачать 1.45 Mb.
|
ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮЕвро-Дисней - это совместное предприятие, организованное компанией Уолд-Дисней, несколькими европейскими банками и акционерами. Парк занимает 5тыс. акров в долине Марни, около 20 миль восточнее Парижа. Он был открыт 12 апреля 1992 года и с самого начала вызвал массу проблем, прежде всего плохие отзывы прессы, поскольку французские репортеры окрестили его “культурный Чернобыль” или “Маузешвиц”. Компания Уолд-Дисней владеет 49% Евро-Диснея, в то время как оставшийся 51% принадлежит европейским акционерам. Дисней инвестировал свыше 175 млн. долларов и, фактически, не имеет формальных обязательств перед Евро-Диснеем. Кроме того, общепризнанно, что Дисней никогда не имел неудач в бизнесе. Миссия Диснея состоит в том, чтобы “развлекать каждого, независимо от возраста и национальности”. Однако компания Евро-Дисней обвинялась за слишком строгое и буквальное следование корпоративной политике “однородного мирка.” НАЧАЛОВзгляд мистера ДевонсаРасположение в долине Марни было выбрано не случайно: это место находится на перекрестке европейских дорог, в нескольких часах езды от Лондона и большинства других стран на континенте. 17 млн. людей проживают на территории, достижимой за 6 часов езды.Кроме того, принятие этого решения облегчалось действиями правительства. Франция была заинтересована в Диснейленде, надеясь уменьшить безработицу посредством найма 12 тыс. служащих для работы в парке. Франция расширила скоростную трассу, ведущую в парк. Правительство согласилось также оборудовать там стацию для скоростного поезда Train a Grande Vitesse. Это позволило бы связать парк с Брюсселем, находящимся лишь в 90 мин. езды, а также с Лондоном - 3 часа езды по туннелю. Сознавая, что большую часть года погода здесь прохладная и влажная, мы надеялись разрешить эту проблему , как это было в Японии, стране со сходным климатом, через ряд усовершенствований в дизайне: системы отопления и утепленные переходы, камины в ресторанах и магазинах, а также посредством применения более яркой цветовой гаммы. Уже в первый год существования предприятия мы ожидали по меньшей мере 11 млн.посетителей, потратив на маркетинговую кампанию 220 млн.долларов. Наша нижняя граница составляла 7 млн. посетителей при средней цене за входной билет в $51 для взрослого и $ 34 за ребенка и средних затратах на еду и сувениры в $ 33 на каждого. В целом мы ожидали, что семья из 4 человек будет тратить в парке $ 280 в день. Мы были уверены в выбранной стратегии. Наши акции повысились с $ 12,75 до $ 29 к марту 1993, отражая уверенность инвесторов в том, что предприятие будет успешным. В 1992 г. парк посетило 10.5 млн.чел., а в 1993 - 9,5 миллионов. Архитектура наших отелей и ресторанов была поистине первоклассной: лучшие архитекторы Америки “обыгрывали” тему развлечений архитектурными средствами. На территории парка было построено 6 отелей. Учитывая ошибки в Токио и Флориде, в данном предприятии мы намеревались сами владеть и управлять отелями и ресторанами, установив суточную плату за отель в диапазоне от $ 110 до $ 375. Было построено 50 ресторанов первоклассного качества. Однако наша политика неприемлемости алкоголя оставалась твердой. Кроме того, вопреки бытующему представлению о нашей неосведомленности и, якобы, наивности, мы , тем не менее, были очень сильны в переговорах. Сейчас заполняемость наших отелей составляет 74%, и спад на рынке недвижимости не сулит блестящих перспектив и в дальнейшем. ТОЧКА ЗРЕНИЯ МАДАМ ДЕБОЕвро-Дисней открылся в апреле 1992, когда Европа переживала экономический спад, и валютный курс был неблагопрятен для французского франка. Это вкупе с этноцентрическим подходом, характерным для Евро-Диснея, в огромной степени повлияло на восприятие французами американского парка и, в конечном счете, на динамику посещений. Французское правительство, делая многочисленные уступки парку, в ответ от него ожидало лишь единственного: уважения французской культуры. Кроме того, Евро-Дисней явно не преуспел в понимании и приспособлении к различиям в ведении переговоров и стилях управления двух разных культур. Прежде всего, парк был слишком дорогим развлечением для французов, рассматривающих затраты на входной билет, еду в парке, сувениры и плату за отель как непомерные и легкомысленные расходы, а также преобладало негативное предубеждение в отношении американцев. Прежде чем платить деньги, французы предпочли бы знать мнение о нем тех соотечественников, которые уже посетили его. Как кто-то верно заметил: “Парк пугающ и соблазнителен одновременно: при явном непрятии, тем не менее, его хочется посетить.” При рекламировании Евро-Диснея акцент был сделан на концепцию “крупнейшего”: управляющие всячески подчеркивали экстравагантность парка и его размеры. Европейцы сочли данную форму американской рекламы безвкусной, их интересовали не столько размеры парка, сколько то, что он конкретно может предложить каждому индивидуальному потребителю. Неудавшееся Евро-Диснею прямое обращение к потенциальным французским клиентам вызвало снижение посещаемости. “С самого начала концепция Диснея, всегда столь успешная в других странах,оказалась наименее привлекательной для европейцев”. Европейцы, особенно французы, имеют установленные сроки отпусков, обычно это август месяц. Со стороны Диснея было чрезмерно самонадеянным рассчитывать на то, что француза изменят этой своей привычке. Обычно в зимние месяцы другие парки развлечений в Европе закрыты: французы не испытывают особого желания прогуливаться в холодную сырую погоду, когда можно сидеть дома в тепле. Действительно, зачем это делать зимой, когда можно сделать летом? Длинные очереди, продолжительностью не менее часа, усугубляли проблему. Кроме того, европейцы вообще не столь подвержены развлечениям: в отличие от американцев, они рассматривают их как наиболее уместное времяпрепровождение для подростков, но не для взрослых. Франция была выбрана Диснеем дабы обеспечить себе выход на европейский рынок.Однако парк не был спроектирован в надлежащей степени на людей из близлнжащих стран: англичан, немцев, испанцев и итальянцев. Одна британская семья жаловалась, что во время своего продолжительного вик-енда в парке они вынуждены были потратить $ 4000 за возможность обозревать развлечения лишь в одной стране - Франции, испытывая при этом грубость персонала и долгое стояние в очередях. За эту цену семья могла бы посетить Флориду, где тепло и солнечно, персонал неизменно приветлив, и все говорят на английском. Фактически многие британцы пересмотрели свои планы в отношении Евро-Диснея и продолжали проводить отпуска во Флориде. Сувениры, предлагаемые в парке, казались дорогими, и не соответствовали реальной структуре спроса: вместо предлагаемых сувенирных бутылок с корабликами внутри и черепаховых брелков европейцы приобрели бы охотнее картинки и футболки с изображением Микки-Мауса и Минни. Как заметил один посетитель-англичанин: “Возможно, в солнечную погоду, в окружении карликов и щенков-далматинцев это было бы идеально... Но в сочетании с дождем и гамбургером за $6!” Запретом на алкоголь в парке менеджеры Евро-Диснея пренебрегли европейской привычкой употреблять вино или пиво во время еды, особенно при цене за обед в $ 41! Еда была дорогой, очереди - длинны, а места и величина завтраков не соответствовали спросу. Таким образом, европейцы были разочарованы: обслуживание по международным стандартам почему-то не предполагало использование вина и пива; к тому же не оправдывались ожидания в отношении американской fast food и быстрого обслуживания. К тому же Дисней не учитывал ситуацию экономического спада в Европе. Расценки в отеле оказались для европейцев слишком дорогими: для семьи более практичным вариантом было провести день в парке, а ночь - в Парижском отеле, не прибегая к гостиничным услугам самого парка. Сказалась также неподготовленность Евро-Диснея к высокому спросу на завтраки, американскую fast food и алкогольные напитки в ресторанах. “ЧЛЕНЫ КАСТЫ”Мистер ДевонсДисней рассматривает себя как предприятие индустрии развлечений, все служащие которого, постоянно находясь на виду, являются членами своеобразной “касты”. Все они должны пройти через так называемый Университет Диснея - однодневную ориентацию об истории компании и ее философии в отношении продуктов и клиентов. Более того, существует - на 13 страницах- специальный код поведения в отношении манер и умения одеваться, мы строго придерживаемся этого подхода, поскольку считаем, что наши клиенты заслужили это. “ Фактически, служащие очень довольны установленными для них стандартами: они в точности знают, что надлежит делать, за что они будут отвечать и что с них будет спрашиваться”. В качестве вновь прибывших в сообщество, мы собирались положительно проявить себя, в соответствии с существующими в нем ценностями. Не будучи самым высокооплачиваемым предприятием, мы все-таки были третьими, платя на 15% выше минимальной заработной платы, в диапазоне от $ 14 000 до $ 15 000 в год. Заботясь о жилье для служащих, Дисней расселил их так с жильцами,чтобы сократить время на адаптацию и приспособления. Мы активно искали свободные помещения с тем, чтобы сохранять их для служащих, кроме того, мы построили 800 единиц нового жилья. Мадам Дебо. Многие из “членов касты” Евро-Диснея ощущали себя в нем как в концентрационном лагере, прозвав его “Маузешвитс”. Они вынуждены были подчиняться установленному коду поведения, по которому запрещалось курить, употреблять жевательную резинку, сохранять усы или бороду, окрашивать необычным образом волосы. Некоторые правила противоречили нормативному поведению, существующему в Европе, другие же носили явно выраженный дискриминационный характер: “ носить соответствующее нижнее белье, использовать деодорант, соблюдать баланс между ростом и весом и т.п.”К тому же, вопреки приверженности французов к формальностям и индивидуализму, служащие Диснея должны были вести себя по-приятельски, без формальностей, окликая друг друга по имени, хотя в Европе принято обращение по фамилии, с указанием должности, если заранее не оговорен другой вариант. ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМистер ДевонсФинансовое положение предприятия оказалось не таким, как ожидалось. Не столько посещаемость, сколько нежелание европейцев тратить деньги обернулось для нас проблемами: они потратили на еду и сувениры на 12% меньше ожидаемого. В настоящее время мы как акционеры имеем меньшинство голосов (49%) и ограниченные инвестиции в проект, поэтому выход из предприятия для нас - вполне реальная альтернатива. Компания Уолт Дисней не может позволить себе вкладывать бодьшие суммы в Евро-Дисней или владеть большим количеством акций. Однако выход из этого предприятия неминуемо приведет его к падению, что может нанести урон и нашему имиджу. Кроме того, это означает блокирование будущих экспансионистских стратегий и утрату возможностей роста. Вместе с тем, по мнению мистера Эйзнера, “сейчас возможно все, даже закрытие”. С другой стороны, у нас есть уверенность, что французские кредиторы к 31 марта 1994г. (установленный нами срок) разработают план действий по улучшению финансового положения, поскольку в противном случае они потеряют еще больше. Мадам ДебоВозникли проблемы и во взаимоотношениях Диснея с 22 европейскими субподрядчиками, строившими парк. Вследствие постоянных изменений, субподрядчики работали помимо спецификации контракта, и к весне 1994 труд многих из них оказался неоплаченным. Подсчитано, что Дисней задолжал им около $ 157 миллионов, что заставило многих из них выйти из бизнеса. Это вело к растущему недовольству местных компаний Евро-Диснеем, главной заботой которого было оставаться в пределах бюджета. Он не ставил себе целью поддержание хороших взаимоотношений с страной размещения. Как сказал один субподрядчик: “Работать с Диснеем, все равно что спать со слоном: ты потратишь полночи, гадая , не раздавит ли он тебя”. Французское правительство и 60 европейских банков владеют вместе 51% Евро-Диснея, инвестировав $ 960миллионов в займы под низкие проценты и сотни миллионов в инфраструктуру. Французские акционеры подсчитали, чтобы Евро-Диснею преуспеть, необходимо урезать11 миллиардов франков долга. Однако французские инвесторы не спешат вкладывать больше, не имея доказательств, что положение дел улучшится. Откровенно говоря, иностранные инвесторы мало верят в то, что без дополнительных Диснеевских инвестиций это возможно. Французские акционеры считают, что Диснею, несмотря на владение им меньшей долей акций, следует взять на себя инициативу в этом деле. Парк - это создание Диснея, И Уолт Дисней Ink. несет за него ответственность. Французские акционеры используют имидж Диснея как средство заполучить больше инвестиций от компании и понизить плату в виде роялти. “ Закрытие парка равносильно унижению для Диснея, и аналитики верят,что компания сделает все возможное, дабы спасти его”. ЗАКЛЮЧЕНИЕДевонс рассмотрел все точки зрения, относящиеся к делу, и наметил встретиться с главными инвесторами. Он решил представить несколько вариантов Майклу Эйзнеру, вкупе с предлагаемыми приложениями и рассчитанным риском, и затем предложить рекомендуемую им стратегию. ВОПРОСЫ К КЕЙСУ1. С какими первоочередными проблемами столкнулся Евро-Дисней на первых стадиях? 2. Какую ответственность несет Дисней перед европейскими акционерами? 3. Какие факторы влияют в основном на принятие Девонсом решения: закрыть парк или возобновить его финансирование? 4. В случае, если он не будет закрыт, какие изменения следует порекомендовать Девонсу для улучшения его функционирования? 5. Что надлежит Диснею делать иначе при освоении очередного иностранного рынка в будущем? Источник: Deresky H. International management: managing across borders and cultures.-2d ed.-Massachusets,California, New York,etc.: Addison-Wesley - 1997. - 631p., р.128-131. ТЕСТ ПО КУРСУ “СРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ” Выберите наилучший с вашей точки зрения вариант ответа: 1.Какую ошибку совершил Дисней в Евро-Дисней парке близ Парижа? а) завысил цены на билеты, б) не учел влияния культурных переменных на бизнес, в) настаивал,чтобы все служащие говорили по-английски, г) ввел единую форму для служащих, д) недоплачивал персоналу. 2. Китай стал мощной торговой державой, преуспевающей в экспортных операциях благодаря: а) режиму наибольшего благоприятствования, б) конкурентному преимуществу, базирующемуся на низких издержках, эффективной сети неформальных связей и мобильности капитала, в) ее тесным связям с Японией, г) ее тесным связям с остальной Азией, д) ее географическому положению. 3. При найме на работу в Корейской сети Chaebols какие критерии являются определяющими: а) творчество и ориентация на будущее, б) ответственность и эффективность, в) физическое и психическое здоровье, адаптивность, г) гармоничные отношения с коллегами, персональный характер взаимоотношений, искренность. 4. Согласно исследованиям, 40% всех назначений американцев за рубеж на должность менеджера были окончены раньше срока вследствие: а) эффективной работы менеджеров и досрочного достижения ими поставленных целей, б) игнорирования ими проблем, возникающих непосредственно на рабочем месте, в) недостаточной помощи консультантов, г) неэффективной их работой, связанной со слабой адаптацией менеджеров к местным условиям и их невосприимчмвостью чужой культуры. 5.Европейцы могут быть шокированы несвойственными для них проявлениями а) неорганизованности, б) неформального обращения, граничащего с фамильярностью, в) излишних формальностей, г) профессионализма. 6. С какой целью компания Otis Elevator основала шесть исследовательских центров в пяти странах? а) удовлетворить спрос новых покупателей, б) обойти ограничения в системе регулирования у себя в стране, в) ответить на вызов иностранного конкурента в Японии, г) добиться конкурентного преимущества посредством использования эффекта масштаба. 7. Представители каких стран в наибольшей степени предпочитают использовать посредников во время переговоров? А) Японии, б) Латинской Америки, в) США, г) Кореи, д) Ближнего Востока. 8. Исследование деятельности 153 корпораций обнаружило, что выбор методов контроля и управления в наибольшей степени зависит от: а) типа используемой структуры, б) контроля над информационными потоками и используемой технологией, в) избранной стратегии распределения, г) контроля над рынками. 9. В идеале организационная структура и персонал, необходимый для фирмы, диктуются: а) стратегией фирмы, б) клиентурой, в) миссией фирмы, г) размером фирмы. 10. При каком подходе местные менеджеры приглашаются на ключевые должности в иностранных компаниях: а) этноцентрическом, б) субцентрическом, в) геоцентрическом, г) региоцентрическом, д) полицентрческом. 11. Какой из подходов рекомендуется при недостаточной квалификации местных менеджеров и необходимости поддержания тесных взаимоотношений с головной компанией: а) геоцентрический, б) этноцентрический, в) полицентрический, г) региоцентрический, д) субцентрический. 12. Что означает использование PCN: а) учет политических и культурных потребностей, б) использование квалифицированного персонала, в) назначение на должность представителей своей страны, г) проектирование и регулирование спроса. 13. “Manana” означает: а) вчера или когда-либо ранее, б) бог определит, в) завтра или когда-нибудь, г) сегодня. 14. Практически нелегальной в мусульманских странах является западная а) маркетинговая система, б) сталелитейная промышленность, в) банковская система, г) бизнес-консалтинговая система. 15. Примером какого подхода является назначение представителя Латиноамериканских стран на менеджерскую должность в Чили? а) геоцентрического, б) субцентрического, в) этноцентрического, г) региоцентрического. РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА Основная литература:
Переводные издания: 4. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. А.Г..Медведева. СПб.: ПИТЕР, 2006. – 1088 с. 5. Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело,1999. – 440с. 6. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 692с. Рекомендуемая дополнительная литература:
ИНТЕРНЕТ-ИСТОЧНИКИ Библиотека экономической и деловой информации http://ek-lit.agava.ru Библиотека Либертариума http://www.libertarium.ru American Management Association http://www.tregitry.com/ttr/ama Business Week http://www.businessweek.com The Economisthttp://www.economist.com The Financial Times http://www.ft-se.co.uk Forbes http://www.forbes.com Fortune http://fortune.com Эксперт http://www.expert.ru Менеджмент в России и за рубежом http://www.dis.ru/manag/ Маркетинг в России и за рубежом http://www.dis.ru/market/ Проблемы теории и практики управления http://www.ptpu.ru • International Business Leaders Forum (IBLF) (http://www.csrforum.com/): an international not-for-profit organisation set up in 1990 to promote responsible business practices that benefit business and society, and which help to achieve social, economic and environmentally sustainable development, particularly in new and emerging market economies. • The European Baha'i Business Forum (EBBF) (http://www.ebbf.org/framinfo.htm): a global business network with a focus in Europe • Business for Social Responsibility (BSR) (http://www.bsr.org/): international business network set up in 1992 to provide members with innovative products and services that help companies be commercially successful in ways that demonstrate respect for ethical values, people, communities and the environment. • Society and Business (http://www.societyandbusiness.gov.uk): guide - launched in March 2001 by the UK's Department of Trade and Industry - to the business case for CSR and resources available across business and the UK Government. «Сравнительный менеджмент» (учебное пособие и УМК). Существующее многообразие национальных деловых культур предопределяет необходимость исследования и учета особенностей управления в различных регионах и странах. Понимание кросскультурных особенностей поведения людей в разных странах существенно повышает эффективность управления, помогает найти общий язык в ходе переговоров, погасить возникающие конфликты, причем не только в глобальной экономике, но и на микроуровне - в рамках отдельной корпоративной культуры, особенно в компаниях с сильными и самобытными культурами. В учебном пособии рассмотрены стратегические и процедурные вопросы ведения международного бизнеса "через границы", раскрыты понятие и содержание кросскультурного менеджмента, дана характеристика его основных тенденций и особенностей реализации в различных регионах и странах. Эта книга – в числе первых российских учебных пособий по сравнительному менеджменту или менеджменту на стыке деловых культур. Что представляют собой кросскультурные аспекты международного предпринимательства? Каковы особенности национальных стилей деловых отношений? Какие модели корпоративных культур лучше работают в разных частях мира? На эти и многие другие вопросы дает ответ данное издание. При написании пособия автор преследовал следующие учебные цели:
В систематизированном виде представлен весь круг вопросов и проблем, возникающих в процессе межкультурных коммуникаций. Использованы теоретические и методические материалы современной зарубежной науки в этой области. Теоретические положения проиллюстрированы примерами из практики взаимодействия разных культур. Многие разделы книги могут быть использованы для преподавания студентам в рамках вузовских программ, особенно по специальности "Мировая экономика" (специализация "Международный менеджмент"). Издание адресовано высшим руководителям, менеджерам различного уровня, слушателям МВА, всем интересующимся проблематикой поведения в международной деловой среде, одним словом, всем тем, кто стремится больше узнать о других народах и культурах. Основатель и глава компании Parallels Сергей Белоусов вместе с партнерами основал венчурный фонд Runa Capital, который будет инвестировать в российские технологические стартапы. Об особенностях инвестиционных условий в России, а также о том, что нужно, чтобы в российском hi-tech появились свои истории успеха, Сергей Белоусов рассказал в интервью Infox.ru. — Цепочка «софт-для-других-собственный софт», которую вы прошли с Parallels, — неизбежный путь молодого бизнеса в сфере создания программных продуктов? Этап аутсорсинга обязателен или есть иной путь? — Мы аутсорсингом как таковым не занимались: все же мы имели отношение к полной инженерной цепочке разработки софта, а не только отдельных кусков кода. Путь Parallels не эталонный: молодым компаниям не нужно ехать в Сингапур, писать там софт, продавать его в Лаосе, Вьетнаме и Камбодже, чтобы потом стать самостоятельными, как это получилось у нас. И разумеется, это не единственный возможный путь к успеху для молодой компании. Единственное, для людей, которые собираются строить собственные проекты, полезно иметь опыт разработки коммерческого программного обеспечения. Этот опыт можно получить, работая в какой-то компании. Основатели или ключевые сотрудники большинства хороших стартапов, с которыми мы сейчас общаемся, уже успели поработать в хорошей компании: Microsoft, Intel, Parallels, «Касперский» и т. д. Я привожу эти примеры, чтобы подчеркнуть важность получения представлений о том, что есть разработка коммерческого софта. Понимание цепочки создания коммерческого продукта — идея, технология, бизнес-процесс — можно получить только с опытом. Это ремесло. То есть если вы захотели стать кузнецом, можно попытаться стать кузнецом, а можно — и это сэкономит ваше время — поработать у другого кузнеца, который вас научит ремеслу. — Кого вы будете растить в Runa Capital прежде всего? Условно говоря, «кузнецов-самородков» или тех, кто уже поучился у других? Кому вы отдадите предпочтение? — Жестких требований к наличию большого профессионального опыта у нас нет. Впрочем, если он есть, это, конечно, положительный момент, поскольку это увеличивает вероятность успеха проекта. В целом мы ориентируемся на хорошие команды с хорошими идеями. Любого человека можно оценивать с точки зрения его профессиональных, интеллектуальных и моральных качеств. Человек либо мотивированный, либо немотивированный; либо опытный, либо неопытный; либо толковый, либо бестолковый. Все эти качества присутствуют в человеке в разных долях, и, к сожалению, редко бывает, чтобы все три категории у него были развиты одновременно. Мы ищем людей, в которых эти качества развиты максимально. Кроме того, важно, чтобы у них были хорошие идеи. — В интервью одному из изданий, рассказывая о венчурных инвесторах, вы использовали весьма образный термин «венчурное изнасилование», который, по вашим словам, является нормальной практикой среди американских инвесторов, но в российской бизнес-практике, где, в отличие от американцев, дружба и деньги трудноразделимы — подобный подход считается зазорным. У вас у самого какое к этому отношение? Американский подход правильнее? — Неправильно считать, что у американских инвесторов другое поведение, чем у российских. Инвесторы везде более или менее одинаковые. Изнасилование — это то, что было сделано против желания. Вы отказывались, но вас заставили. Бизнес не имеет отношения к благотворительности, поэтому в нем всегда присутствует элемент какой-то агрессивной торговли, иногда насилия. Тут вопрос в том, что у каждого типа фонда (посевная, ранняя, средняя, поздняя, private equity) разная мотивация и понимание долгосрочности их бизнеса. Стартапы должны это четко осознавать. Чем ближе инвестор к ранней стадии, тем полезнее и приятнее он для команды. Насилие на ранней стадии вредно: у «изнасилованной» команды плохая мотивация. |
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс по дисциплине управление человеческими ресурсами Эффективность управления человеческими ресурсами: управление эффективностью деятельности персонала; оценка эффективности управления... | | Рабочая программа Шифр Наименование дисциплины б. 8 Управление человеческими ресурсами Структура и содержание дисциплины «Управление человеческими ресурсами» соответствуют требованиям государственного образовательного... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... «Управление человеческими ресурсами» бакалаврской образовательной программы по профилю «Управление человеческими ресурсами» по направлению... | | Программа дисциплины «Управление человеческими ресурсами» для направления... Программа предназначена для преподавателей, ведущих дисциплину «Управление человеческими ресурсами», учебных ассистентов и студентов,... |
| Рабочая учебная программа Шило И. Н. Коммуникации в управлении человеческими... Шило И. Н. Коммуникации в управлении человеческими ресурсами. Учебно-методический комплекс. Рабочая учебная программа для магистров... |  | Рабочая программа Цели освоения дисциплины Целями освоения дисциплины... «Теория менеджмента», «Методы принятия управленческих решений», «Информационные технологии в менеджменте». Дисциплина «Управление... |
| Программа дисциплины «Организационное проектирование и реконструкция»... Магистерская программа 521504 «Управление человеческими ресурсами» Москва 2003 г | | Программа дисциплины Управление человеческими ресурсами для направления... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200.... |
| Рабочая программа для магистров магистерской программы «Управление Человеческими Ресурсами» Рабочая программа для магистров магистерской программы «Управление Человеческими Ресурсами» направления 080200. 68 «Менеджмент» очной... | | Программа дисциплины «Развитие коммуникативной компетентности» для... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов магистерской программы «Управление... |
| Программа дисциплины «Анализ внешней среды учр» для направления 080200. 68 «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200.... | | Программа дисциплины «Анализ внешней среды учр» для направления 080200. 68 «Менеджмент» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200.... |
| Субботняя школа менеджера по персоналу программа «практика управления... Цель реферата – подтверждение усвоения тем программы «Практика управления человеческими ресурсами в России»; демонстрация готовности... | | Темы рефератов Роль и место подразделения по управлению человеческими... Роль и место подразделения по управлению человеческими ресурсами в организации. Кадровая политика |
| С. М. Попова управление человеческими ресурсами Менеджмент, профиль «Государственное и муниципальное управление» разработаны доцентом кафедры экономики зип сибупк с. М. Поповой... | | Рабочая программа дисциплины Изучение дисциплины базируется на знаниях и навыках, полученных при освоении дисциплин: «Управление человеческими ресурсами» «Теория... |
