3.6.Потребность в росте и продвижении
М. Мескон пишет, что в 1987 году в газете USA Today было опубликовано одно очень интересное исследование под названием «Причины увольнения работников». Основу его составили материалы опроса, который провела консалтинговая компания Robert Half International. К своему удивлению, исследователи обнаружили, что в списке главных причин увольнения деньги занимают последнее место. Главная причина недовольства работников состояла в ограниченных возможностях для роста. Об этом упомянули 47% всех респондентов. Еще 26% основной причиной своего ухода назвали то, что никто из руководства не оценил их успешную работу.
Снизить текучесть кадров или повысить мотивацию к работе сотрудников помогает не столько высокий уровень зарплаты, как удовлетворение эмоциональных потребностей работников. Когда свои сотрудники считают, что их обходят, приглашая менеджеров со стороны, моральный настрой коллектива неизбежно падает. Работники чувствуют, что как бы хорошо они ни работали, они никогда не смогут продвинуться по службе. Это не значит, что не нужно определять, соответствует ли некий сотрудник вышестоящей должности. Возможности карьерного роста работников имеют отношение скорее к общей корпоративной философии компании, а не к какой-то отдельной ситуации. Компания, которая использует политику продвижения своих сотрудников (как, например, компания IBM с её системой пожизненного найма) и ценит их заслуги, получает взамен преданного, высоко мотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет ее финансовые успехи.
4.Внутриорганизационные коммуникации
Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей - всё это требует детальной информации.
Эффективность коммуникаций различна. Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90 %, вертикальных - 20-25 %, (т. е. такое количество исходящей от руководителей информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.
Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих) коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а начальник цеха - около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения.
4.1.Характеристики внутриорганизационных коммуникаций
Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик.
Они должны быть ясными и точными. У руководителя, придерживающегося этого правила, меньше шансов быть неверно интерпретированным.
Они дают информацию. Они правдивы, понятны и основаны на фактах, а сама информация помогает людям сделать хороший выбор.
Они взывают к лучшим интересам людей и борются против атмосферы недоверия.
Они всячески обыгрывают слово «вы» и преуменьшают слово «я».
Работники хотят знать, что их Работодатели заботятся о них как о людях. Следует иметь в виду и следующий факт, что сегодняшние работники не склонны слепо подчиняться приказам руководства и просто выполнять свою работу. Сегодняшние профессионалы обладают гораздо большей автономностью, независимостью и, не задумываясь, уходят, если их что-то не устраивает. Их личные потребности для них весьма значимы.
В конечном счете, от них зависит, сколько усилий им прилагать на работе, а эти усилия напрямую связаны с тем, как с ними обращаются и как их ценят как людей, а не просто как рабочую силу. Этого-то и не понимают многие руководители. Они научились понимать цифры, разбираются в накладных расходах, ценах и т.д., но не в состоянии справиться с чувствами и эмоциями людей, поэтому просто их отбрасывают как неважные. Отсюда их попытки справиться с проблемами персонала только разумными средствами - путем изменения стратегии оплаты, разработки более эффективной системы целей или периодического проведения командных тренингов. В результате многие организации стали «вращающимися дверями» для своих служащих.
Пока к работникам не перестанут относиться только как к «активам», бесполезно ожидать от них энергичных действий, проявлений творческих способностей, преданности или энтузиазма.
За последние десять лет, по мнению Дэвида Пэйна (David Paine. It’s time to put people before profit.), президента компании «Paine & Associates», удалось «несколько постигнуть потребности работников». Он предлагает ряд своих ключевых наблюдений, которые позволили отойти от понимания бизнеса исключительно с финансовой точки зрения. Его рекомендации состоят в следующем.
Признайте, что отношения Работника и Работодателя - человеческие, а не просто деловые. Подумайте о них как о браке. Чтобы его сохранить, нужна честность, коммуникации, сотрудничество, преданность, справедливость и любовь. Это именно то, чего так не хватает в деловом мире. Пока же людей преследуют перегрузки, нервное напряжение, нехватка соответствующей подготовки и навыков, конкуренция, сокращения. Вот почему столько работников жертвуют работе свое время, но не сердце. У них просто нет причины поступать по-другому.
Свяжите ценности вашей организации с основными человеческими потребностями. Одно дело признавать, что люди нуждаются в человечности на рабочем месте, и совсем другое - приложить усилия и воплотить эту идею. Для этого нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы. Миссия отвечает на вопрос, куда стремится компания и что она планирует делать. Ценности говорят работникам, КАК ИМЕННО компания намеревается пройти этот путь. Они формируют доверие. Разработка ценностей должна осуществляться самими работниками, а не группой руководителей. Если компания не готова осуществить все вышесказанное и связать свои действия с ценностями, то не стоит тратить на это силы. Лучше всего тогда вернуться к управлению по-старому и не вдохновлять работников ожидаемыми переменами в рабочей атмосфере для того, чтобы после этого развеять их надежды. Разрабатывайте ценности компании исходя из человеческих, а не из деловых соображений. У работников есть внутренние потребности, которые следует учитывать в целях мотивации:
Их нужно честно информировать обо всем, что происходит;
Им нужно давать возможность высказаться по поводу себя и своей работы;
Им нужно, чтобы с ними обращались справедливо и одинаково, вежливо и с уважением;
Им нужно ощущение сопричастности;
Им нужно, чтобы их ценили;
Им нужно работать в атмосфере, свободной от конкуренции с равными себе;
Им нужна стабильность в жизни, возможность личностного и профессионального роста.
Практическая деятельность должна соответствовать провозглашенным ценностям. Это самая сложная часть, которую большинство компаний не в состоянии выполнить. Они разрабатывают честолюбивые и красиво написанные видение и ценности, вырезают их в мраморе, выставляют их на всеобщее обозрение. А затем игнорируют их. Проблема состоит в том, что следование провозглашенным ценностям требует фундаментальных перемен в ведении бизнеса.
Компания «Paine & Associates» предприняла, например, следующее, чтобы остаться верной ценностям сотрудничества, справедливости, открытости и высокого качества:
Она доводит до каждого сотрудника информацию о финансовом состоянии компании, особенно в части ее доходов, чтобы люди знали, когда дела идут хорошо, а когда нет.
Компания отдает работникам 15 процентов доходов без каких-либо условий. Пэйн вспоминает, что однажды, когда один из главных клиентов сократил их бюджет, чем вызвал финансовые трудности, каждый сотрудник добровольно согласился на пятипроцентное снижение зарплаты, чтобы избежать увольнений. Когда же ситуация наладилась, все получили эту разницу в трехкратном размере.
Коллеги по работе имеют возможность критиковать своих «боссов». В компании придерживаются демократического стиля управления. Каждый может высказываться и вносить свои предложения, участвуя в кружках качества.
Признавайте за бизнесом его социальную роль. Ведение бизнеса не ограничивается зарабатыванием денег, а доходы не являются достаточным показателем успеха. На бизнес возлагается ответственность по улучшению жизни.
Компания должна найти способ содействовать тому, чтобы жизнь ее служащих была приемлемой, чтобы они были хорошими родителями, супругами, друзьями и просто людьми. В противном случае, как считает Пэйн, можно увеличить квартальную прибыль, но в долгосрочном плане это приведет к деградации общества.
Стремитесь к эффективности в ведении бизнеса - не теряйте ничьего времени. Ничто так не подрывает организацию, как плохое управление и отсутствие динамики. Лучшие из намерений на уровне ценностей быстро погибают при наличии неэффективности, потерях, конфликтах и всего того, что сопутствует плохо управляемой организации. Необходимо приложить усилия к тому, чтобы обнаружить способ стать эффективным, затем постоянно улучшать его, предоставлять высококачественные услуги клиентам и здоровую рабочую атмосферу служащим. Благоприятный климат на работе способствует тому, что люди стремятся выйти на работу, увидеться с друзьями, узнать что-то новое, рисковать и быть награжденными. Это должна быть среда, которая вдохновляла бы их оставаться в организации, демонстрировать преданность, рост и продвижение.
Пейн предлагает подумать над тем, каким должно быть подобное рабочее место, каким образом оно должно приносить удовольствие от работы, поскольку в случае успеха оно обещает потрясающие результаты.
В работниках необходимо вырабатывать позитивное отношение к собственной компании. Это имеет решающее значение для имиджа компании, поскольку явно большее количество служащих перевешивает число тех, кто занимается в компании связями с общественностью. Поэтому в случае недовольства условиями, сложившимися на работе, первые могут обратиться в средства массовой информации, дать негативные комментарии как люди, наиболее близкие к тому, что происходит. Журналисты с удовольствием подхватят эту новость, и потребуется огромное количество усилий, чтобы поправить ситуацию. Исходя из этого, забота о служащих - гарантия стабильности компании плюс экономия усилий и средств.
|
