2.4.Что применимо в России
Предпосылками развития внутренних коммуникаций в российских компаниях являются создание здоровой конкуренции, благоприятной деловой среды, прозрачность финансовых потоков, понимание того, что человек является ключом к процветанию как отдельной компании, так и страны в целом.
Не редко на вопрос «Что думает о месте, где он служит?» рядовой сотрудник российской компании отвечает жалобами на руководство, на зарплату, на обстановку в коллективе. Для него компания - источник средств к существованию, но никак не место, к которому он привязан, где дают реализовать творческие способности и таланты, где интересуются его идеями и предложениями. Американские социологи и разработчики теорий организации давно пришли к выводу: если сотрудник не видит мотива для дальнейшего совершенствования, для удовлетворения нужд, которые заставили его пойти на эту работу, то производительность труда будет снижаться, а в дальнейшем это может привести к серьезным конфликтам в коллективе.
Внутренним коммуникациям в России необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. В первую очередь, следует уделить особое внимание идее создания философии компании. У компании должна быть четкая цель, учитывающая, в том числе, и интересы работников; приоритеты, известные общественности; но самое главное, компании необходимы внутренние «идеологические» правила, которые бы знали и принимали все сотрудники.
Многие компании в России воспринимают корпоративную философию лишь как набор внешних атрибутов. Одежда сотрудников, продукция с логотипами фирмы играют не последнюю роль в формировании корпоративного сознания, но и не первую. Работник должен чувствовать себя неотъемлемой частью своей Компании, членом большой семьи, знать, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку, и сможет реализоваться как профессионал.
Существует несколько теорий мотивации: довольна известная и наиболее влиятельная — иерархия потребностей Э. Маслоу, теория ожиданий (согласно данной теории, именно ожидание вознаграждения активизирует поведение), теория Макгрегора и т.д.
Наибольший интерес сегодня вызывают теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом, и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Д.Макклеланд выделил три категории мотивов, движущих человеком: потребность в принадлежности к какой-либо группе, потребность во власти и потребность в успехе или достижении целей. Эта теория может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала.
Мотивационно-гигиеническая модель Ф. Герцберга явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. На основании анализа результатов исследования был сделан вывод, что людям присущи два вида потребностей: попытка избежать страданий и психологический рост. Следовательно, на мотивацию сотрудника влияют два фактора: «гигиенические» — благоприятные условия труда (статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения) и мотиваторы, определяющие содержание работы (выполнение задания, признание успеха, рост ответственности, возможность профессионального роста).
Что же можно привнести из этих теорий в российские организации? Отвечая на этот вопрос, нельзя сказать точнее, чем господин Ли Якокка, поработавший в свое время в компаниях «Форд» и «Крайслер»: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей. Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из работников вносить свою лепту в общее благо». Из этого можно сделать вывод, что совершенно не напрасно в советские времена передовикам производства давали грамоты и вешали их фотографии на доски почета. Конечно, самый сильный мотив — это повышение заработной платы, но и внимание к достижениям и идеям сотрудников является сильным мотивирующим фактором.
Мотивация сотрудников - не единственное слабое место во внутренних коммуникациях российских компаний. Стоит рассмотреть и проблему лидерства руководителя.
По мнению некоторых американских ученых-социологов, в частности Д. Макгрегора, идеальным является такое лидерство, которое стимулирует индивидуальное развитие работника, способствует его самовыражению. Вообще же лидерство руководителя можно оценить с двух позиций: его внимательности, то есть того, насколько руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим сотрудникам; и ведения структуры, то есть того, как руководитель выполняет свои официальные обязанности в сфере планирования, организации, руководства и контроля.
Другим подходом к лидерству является классификация К. Левина, который выделил демократический, автократический и попустительский стили лидерства. Отличаются они степенью влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение. Демократическое лидерство является наиболее оптимальным для получения высокого результата: подчиненные участвуют в принятии тех решений, которые их затрагивают, но им не позволяется поступать по своему усмотрению. Тем самым данный стиль способствует развитию индивидуального творчества, а также реализует идею коллективного принятия решений. Но тут важно не перейти черту: иметь сотрудников, которые думают, что знают больше, чем руководство, не очень удобно. Вот что писал по этому поводу Ли Якокка: «Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником: «Хорошо, я всех выслушал, — говорил я, — А теперь послушайте, что мы будем делать».
Несмотря на множество известных теорий, вряд ли кто-то однозначно скажет, следует ли допускать подчиненных к принятию решений и приводит ли усиление роли рядовых сотрудников в процессе принятия решений к росту их удовлетворенности и к увеличению производительности труда. Вообще же участие в управлении помогает сглаживать конфликты внутри фирмы, улучшать сотрудничество, оно удовлетворяет потребность в принадлежности к группе. Это плюсы, но есть и минусы — участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений не может быть эффективным там, где отношения между руководителем и подчиненными напряжены, и там, где интересы резко различаются в отношении как целей, так и средств их достижения.
Внутренняя коммуникация — это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которого ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление/поддержание позитивных. Внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и администрацией/ руководителем, кроме этого они способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.
Для того чтобы участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений - создание горячих линий, издание внутрикорпоративного журнала и т.д. Эффективной может оказаться для российских компаний система коллективного принятия решений.
Нельзя забывать и про российские национальные черты – уважительное отношение к работнику вызывает стремление ответить творческим упорным трудом. Работник не захочет переходить в другую фирму с большей зарплатой просто потому, что здесь к нему относятся как к ценному работнику. Если начальник проявляет уважение и внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.
Существует еще и проблема открытости информации для сотрудников. Почему-то многие российские предприниматели убеждены в том, что персоналу не обязательно знать обо всех делах компании. Однако, сотрудники, принимающие активное участие в деятельности своей компании, представляют для нее куда большую ценность, нежели те, кто пассивно «отбывает» свое рабочее время от звонка до звонка. Опыт показывает, что, если предоставить работникам возможность участвовать в жизни компании, то они обычно выдвигают весьма плодотворные предложения, направленные на повышение производительности труда.
В настоящее время рост динамичности и неопределенности деловой среды привел к тому, что персонал компаний менее защищен, менее уверен в стабильности своего положения и потому менее лоялен к компании-работодателю, чем в прошлые времена. Задача руководства — убедить персонал, что оно не только хочет общаться, но делает это правдиво и откровенно, дорожит мнением каждого. Люди должны чувствовать, что усилия во благо фирмы замечены, их проблемы понимаются, а успехи приветствуются.
Вот тут и возникает еще одна проблема внутренних коммуникаций в российских компаниях: одно дело декларировать принципы, а другое — реально строить в соответствии с ними свой бизнес, свою корпоративную политику. Характерным примером здесь является обслуживание клиентов в постсоветских организациях (например, магазинах), которые ещё не полностью перешли на рыночные рельсы. Руководители таких организаций не смогли понять, что они должны поменять не только название, но и всю систему работы, повышая моральный настрой сотрудников, изменяя поведение персонала и его отношение к работе.
|
