2.2.Кадровая политика и внутренние коммуникации
Кадровая политика, основанная на модели японской системы управления, предполагающей интенсивное общение работников, занятых в бизнесе, в производственном процессе, способствует наибольшему развитию внутренних коммуникаций. В настоящее время все больше руководителей склонны проводить именно такую кадровую политику.
Японская модель характеризуется такими принципами и подходами, как пожизненный найм и система трудового стажа. Японские корпорации предоставляют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, чтобы предотвратить уход работников в другую фирму. В японской корпорации считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании. Эти подходы лежат в основе стратегии управления персоналом японских корпораций.
В японской корпорации существует несколько типов общения: утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп. Кроме того, все сотрудники одного отдела работают в одной комнате, ходят обедать вместе и одновременно.
При стратегическом планировании качества на японском предприятии ответственность за разработку долгосрочного плана управления качеством продукции несет руководство высшего звена. Он же осуществляет при необходимости и корректирующие воздействия. При подготовке краткосрочных планов управления качеством сочетаются принципы «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Повышению качества продукции способствуют системы «Just-in-time» (точно вовремя) и «Канбан»3.
В японском менеджменте неукоснительно выполняется правило: каждое рациональное предложение рабочего должно быть реализовано. Отсюда уровень их внедрения в некоторых фирмах (NISSAN, TOYOTA) достигает 85%. В среднем же по стране внедряется каждое пятое рациональное предложение участников кружка.
Коммуникационная политика японских компаний направлена на наделение подчиненных правами, что стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Наделение подчиненных необходимыми правами позволяет им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.
Ориентация на повышение заинтересованности персонала в повышении производительности и улучшении условий труда формируется в рамках Общей эксплуатационной системы (ОЭС), широко применяемой в японской промышленности. ОЭС может быть определена как «эксплуатация оборудования всеми служащими через деятельность малых групп». Первой компанией, применившей ОЭС, была «Ниппонденсо», принадлежащая к автомобильной группе «Toyota» и являющаяся крупнейшим в Японии производителем автомобильного электрооборудования. Компания завоевала хорошую репутацию благодаря высокой производительности и качеству продукции.
Общая эксплуатационная система включает принцип «пяти С», названный по первым буквам слов: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисциплина). О том, как в условиях ОЭС выполняются эти принципы, можно судить по тому, что посетителям предприятий, построенных 20 лет назад, кажется, что они побывали на новом заводе (в такой чистоте содержатся оборудование и рабочие места).
ОЭС вовлекает в систему весь персонал - от руководящих работников до рядовых рабочих, нацелена на максимизацию эффективности использования оборудования, организует общую систему эксплуатационного обслуживания, охватывающую весь жизненный цикл оборудования, охватывает все подразделения (проектирования, использования, обслуживания и т. д.), обеспечивает систему эксплуатационного обслуживания рычагами гибкого управления, т.е. через деятельность малых групп.
До введения ОЭС труд на самом оборудовании и работы по его обслуживанию были разделены. Идея «я - оператор, а ты - наладчик оборудования» глубоко укоренилась, и операторы не интересовались обслуживанием оборудования. С внедрением ОЭС формируется заинтересованность рабочих в совершенствовании оборудования, создании более удобных рабочих мест. ОЭС приносит выгоды компании, формируя заинтересованное отношение работников к труду, развивая их способности, улучшая оборудование и делая работников ответственными за его обслуживание. Руководители же компании приветствуют введение ОЭС из-за ее ориентированности на рост прибыли.
Другой подход к построению внутренних коммуникаций и PR-менеджмента в «Дженерал моторс». Эта компания относится к подлинным столпам американской и мировой промышленности. В ней работает около 800 тысяч человек, и вся эта огромная организация действует четко и исправно, получает громадные прибыли. В компании считают, что создаваемый с помощью PR образ, имидж, помогает достигать намеченные рубежи. PR используется для достижения таких стратегических целей: повышение эффективности производства; формирование у служащих лояльного отношения к фирме, удовлетворение потребностей служащих компании, а также клиентов, расширение возможностей рынка, достижение респектабельного положения в обществе.
Служба PR помогает руководству налаживать не только внешние, но и внутренние связи. В «Дженерал моторс» уверены, что успех деятельности во многом зависит от того, как ее сотрудники общаются. Так, установив, что на конвейере люди очень устают от однообразия, начали создавать группы, в которых рабочие поочередно меняются операциями, а для этого им надо обмениваться сведениями. Внутри компании людей больше интересуют личностные вопросы: что будет с ними, как они будут продвигаться по службе? PR-структура тесно работает со службой управления персоналом.
Высшие руководители делятся с сотрудниками сведениями о перспективах компании, особенно это актуально в связи с плохими новостями. Оно также постоянно напоминает о ключевых задачах фирмы, о принципах ее деятельности. Вся коммуникационная политика «Дженерал моторс» проводится примерно по такой схеме:
Контакты (видение приоритетных задач): видео, СМИ, информационные листки, стимулирование сбыта, учеба, личные встречи.
Раз в 6 недель выпускаются видеопрограммы, для которых собирается необходимая информация, каждая программа посвящается отдельной теме.
Система коммуникации направлена на формирование единой команды. Процесс и составляющие элементы контактов можно обозначить так: знание-понимание-ответственность.
Эта цепочка означает, что руководитель на основе передачи знаний добивается от собеседника понимания стоящих перед компанией проблем, после чего тот осознанно приходит к ощущению ответственности за результаты своей работы и деятельности фирмы в целом.
|
