Часть 1. Основы общей теории управления. Функциональный и процессный подходы к управлению организацией 1.1. Современные концепции управления организацией
Предметом общей теории управления социально-экономическими системами (СЭС) выступают общественные отношения, выполняющие важную функцию оптимизации управления экономическими и социальными процессами в обществе. Управленческие отношения базируются на трех группах норм: 1) правовых нормах в обществе; 2) нормах культуры, этики, педагогики и бизнеса; 3) психофизиологических нормах, регулирующих поведение личности в системе управленческих отношений.
Выделяют социальные, экономические, биологические и технические системы управления. Несмотря на различия в природе этих систем категории «организация» и «управление» для них являются универсальными, подчиняющимися общим закономерностям.
Под организацией мы будем понимать совокупность людей, объединенных для достижения единых целей, под управлением — воздействие на объект с целью перевода его из одного состояния в другое.
Организация - группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений (ISO 9000:2005) (рис. 1.1.)
Рис. 1.1 Организация - социальная технико-экономическая система
Надо сказать, что для биологических систем характерна самоорганизация, обеспечивающая постоянное самосохранение и самовоспроизведение живой системы в целом. Управление социально-экономическими системами во многом использует закономерности организации и взаимодействия биологических систем.
Однако имеются и принципиальные различия в принципах управления. Различия обусловлены тем, что человек и общество способны к самопознанию, самосовершенствованию, в том числе и благодаря новым методам эффективного менеджмента. Именно благодаря таким различиям можно объяснить тот факт, что цикл жизни биологической системы, как правило, состоит из следующих фаз: рождение, жизнедеятельность и умирание. Для социально-экономической системы характерны эти же фазы, однако путем целенаправленного воздействия возможно из фазы умирания перейти в фазу рождения той же системы, реализуемой в другой форме. Например, для коммерческой организации такой переход реализуется через изменение основного вида деятельности или продажу активов в одной отрасли и приобретение их в другой. Объектом управления в социально-экономических системах является организация, в частности ее структура, взаимодействие ее подразделений и процессов для поддержания функционирования отделов и работников. В этой связи управление организацией, т. е. ее менеджмент определяется как процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения целей организации. Базовыми функциями управления организацией являются планирование, координация, мотивация, контроль. Управленческая (организаторская) деятельность обеспечивает динамичные рамки организационной структуры. Не существует организация (предприятие) неорганизованно, так как организаторская деятельность является решающим фактором в существовании и развитии организационной структуры, а также в придании организационной форме (структуре) свойства организованности. Организационная форма — это рамка осуществления организаторской деятельности людей. Следовательно, организация как действие (функция) и организм (структура) одновременно не могут существовать друг без друга.
В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду.
Основные потоки в организации - на входе системы поступление материалов, рабочей силы, капитала; на выходе — готовый продукт (товары, услуги). В структуре управления организации различаются процессные (линейные) и функциональные связи. Первые — связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между руководителями, т.е. между лицами или структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др.
Не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата.
Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века.
Эволюция менеджмента как науки базируется на исследовании, понимании и использовании трех факторов: задач, целей и проблем; человеческого фактора; управленческой деятельности. Основателем идей научного управления (Scientific Management), является Ф.У. Тейлор (1856-1915), прошедший путь от рабочего до главного менеджера компании. Учение Тейлора основано на механистическом понимании человека: «рабочие по природе ленивы, поэтому необходимы только стимулирование и наказание», «думать должны только менеджеры». Таким образом, он игнорировал значение личностного творчества, человеческого фактора в производственном процессе. Вместе с тем, созданная Тейлором система организации производства содержала прогрессивные элементы: введение тарифных ставок, почасовая оплата труда и т.п.
В 1920-30-е годы появилось новое направление в менеджменте — школа человеческих отношений: Элтон Мэйо (1880- 1949), Макс Вебер (1864-1920), Мери Паркер Фоллет (1868-1933), Дуглас Макгрегор (1906-1964) и др. Попытка теоретического обобщения научного управления была осуществлена Д. Макгрегором: им были разработаны так называемые теории «X» и «У». Основные положения теории «X»: обычный человек не любит работать (он ленив); большинство людей могут быть побуждены к работе только угрозами и наказаниями, строгим контролем и материальным вознаграждением; средний человек избегает ответственности, т.е. это развитие идеи «кнута и пряника» и идей Тейлора. Положения теории «У»: человек относится к работе и достигает результатов в зависимости от условий труда и степени мотивации, ответственности и удовлетворенности итогами труда; ответственность в достижении целей организации зависит не только от вознаграждения, но от степени удовлетворения потребности в самореализации личности. Мотивация человека определяет его готовность к ответственности и совершенствованию. Таким образом, теория «У» существенно более эффективна в силу того, что ориентирует на пол ное использование интеллектуального потенциала работника и потенциала совместной деятельности людей по достижению цели.
Анри Файоль (1841-1925) изучал содержание деятельности по управлению организацией в целом. Он сформулировал 14 принципов управления (разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства, единство руководства, подчинение индивидуальных интересов общим интересам, вознаграждение персонала, централизация, цепи взаимодействия, порядок, равенство, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух). В ходе самого длительного в истории менеджмента Хотторнского эксперимента (более 10 лет) под руководством Э. Мэйо было выяснено, что на производительность труда рабочих оказывают влияние различные факторы условий труда: длительность перерывов, социальная инфраструктура, различные физические факторы (освещенность, вибрации и т.п.) и др.
Современные концепции управления (менеджмента) основаны на системном подходе к организации: реализуют попытку синтеза всех факторов управления, добиваясь получения синергического эффекта, т.е. когда результат действия системы в целом превышает простую арифметическую сумму результатов действия" отдельных составляющих ее частей. Синергический эффект является фундаментальным (универсальным) для всех видов систем управления. Выдающийся современный менеджер Питер Друкер разработал теорию эффективного менеджмента как профессиональной деятельности и научной дисциплины. В 1980-е годы Т. Питерсом, Р. Уотерманом, Р. Паскалем и Э. Атосом была предложена теория «7-S», основанная'на том, что управление должно базироваться на семи взаимозависимых составляющих, изменение каждой из которых требует изменения всех остальных. «7-S» — это семь взаимосвязанных переменных: strategy (стратегия), structure (структура), system (технические системы координации — бухучет, планирование, отчетность и т.д.), staff (персонал), style (стиль), skills (умения, квалификация сотрудников), shared values (организационные, разделяемые персоналом, ценности).
У. Оучи выдвинул теорию «Z» как развитие подходов Д. Мак- грегора. Основные положения этой теории следующие: долгосрочный наем персонала; коллективное принятие решений; индивидуальная ответственность; взвешенная оценка кадров и кадровая политика (ротация сотрудников по рабочим местам с освоением максимального числа профессий в организации; регламентация продвижения по служебной лестнице и т.п.); неформальный контроль, но с помощью четких и формализованных методов; создание возможности карьерного роста сотрудников; всесторонняя забота о работниках.
В настоящее время поиск способов повышения конкурентоспособности компании идет в двух напрвлениях. Первое направление связано с упорядочением внутри фирменных процессов и их интеграцией. Это' прежде всего такие функциональные области, как управление знаниями и реструктуризация бизнес-процессов для повышения управляемости компании в условиях динамичного изменения конъюнктурной ситуации. Второе направление характеризуется новыми подходами и методами выработки стратегии компании в условиях инновационного типа развития.
Сформулированные в начале ХХ века принципы управления до настоящего времени определяют организационные структуры на многих современных предприятиях. Полное определение этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).
Рис. 1.2 Линейно - функциональная структура управления
Преимущества:
экономия времени, упрощенная подготовка и обучение работников;
четко определенные обязанности и ответственность.
Недостатки:
строгая вертикальная иерархия управления, жесткое разделение труда, сгруппированное в соответствии со спецификой выполняемых действий;
“местничество” подразделений;
управление, ориентированное на выполнение однородных действий, перегруженность руководства текущей работой.
Функционально-ориентированная организация - это организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху-вниз». Такие структуры обычно имеют организации с устоявшейся технологией и ассортиментом продукции в условиях стабильного внешнего окружения (организации силовых ведомств).
Черты функционально-ориентированной организации:
Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии: отсутствие горизонтальных связей – все проблемы согласования требуют участия директора.
Буфер на пути инноваций - защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску.
Нет ориентации на клиента: главный потребитель - вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить начальника, а не коллегу из соседнего подразделения, а тем более клиента.
Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам.
Нет заинтересованности работающих в конечном результате - системы их оценки оторваны от результативности работы. Поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Их видение происходящего часто не выходит за рамки подразделения.
Рост накладных расходов - сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» -предприятия больше платят за «клей» чем за работу).
Каждое подразделение - обособленный островок методов управления и автоматизации. Отсюда: время взаимодействия между подразделениями делится так: 20% время работы, 80% передача результатов следующему исполнителю.
Функционально-ориентированная организация с иерархической функциональной структурой имеет еще один порок - это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче. Управляющая информация передается с помощью естественного языка, а он обладает информационной избыточностью. Русский язык имеет 32% информационной избыточности. А информационная избыточность является источником искажения сути сообщения. При передаче информации через 4 уровня управления мы имеем почти около 100% искажения исходного сообщения.
В 50-е-60-е годы ХХ века основой бизнеса являлось соотношение:
Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена .
Это т.н. рынок производителя.
С 70-х годов ХХ века условия начали изменяться, и к 90-м годам формула успешного бизнеса трансформировалась в другую:
Цена -Затраты на производство =Прибыль.
Рынок производителя превратился в рынок потребителя. В этих условиях успех производителя зависит от скорости его реакции на запросы потребителя, явные и предполагаемые. В ответ на изменение рынка стали появляться различные системы управления организацией.
С начала 80-х годов ХХ века рынки настали насыщенными. Принцип «3С» - customers, competition, changes .(рис.1.3)
Рис.1.3 Три силы “С”
Изменились отношения «продавец-покупатель»: решение стал принимать клиент. Перестал работать принцип «они купят все, что мы произведем». Организация вынуждена была стать клиентно-ориентированной. На рынке ужесточилась многообразная конкуренция. Для выживания на таком рынке необходимо было поддерживать наименьшую цену, наивысшее качество, лучшее обслуживание. Все это привело к иосу, что нормальным состоянием современной компании стало её постоянное изменение.
"Клиенто-ориентированный" подход в бизнесе привел к созданию и реализации методологии CRM - Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является ориентация на клиента. Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых. CRM системы стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. Главная задача CRM систем - повышение эффективности бизнес процессов, направленных на привлечение и удержание клиентов – в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.
Объективная реальность в виде глобализации экономики и технологического прогресса потребовали повышения мобильности бизнеса, и ,как следствие, сокращение жизненного цикла продукта /услуги, времени разработки нового и выхода с ним на рынок
Реальная деятельность не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, так как здесь имеют место быть только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора процессов, которыми в большинстве никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что они не описаны и не документированы см рис.1.4
.
Рис.1.4 Процессы в функционально-ориентированной организации
В производстве люди мыслили в терминах «производственный процесс» в течение многих десятилетий. Однако теория бизнес-процессов появилась менее 20 лет назад и сначала была встречена в основном с равнодушием.
Приведем ряд определений понятия процесса (бизнес-процесса).
В настоящее время существует множество определений или интерпретаций понятия процесс (бизнес-процесс (БП).
В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его ключевых свойствах.
Например:
БП как целевая организационная деятельность (действия);
Поставка продукта (услуги/товара) внешнему потребителю;
Формирование прибавочной и/или потребительной стоимости.
«Ключевые» свойства, используемые для определения отличий понятия «бизнес-процесс» от понятия «процесс» зависят от решаемых задач и после их детального изучения оказываются необоснованными.
БП как целевая организационная деятельность (действия).
Обратим внимание на прямой перевод английского слова «business» на русский язык как «деятельность», а также практически полную лингвистическую идентичность этих понятий. Понятие «деятельность» является базовой категорией, используемой для описания форм существования индивида. Отсюда очевидно, что иных процессов, кроме процессов «деятельности» в организациях не существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных процессов, кроме процессов деятельности или БП, по правилам лингвистики является некорректным.
Поставка продукта (услуги/товара) внешнему потребителю.
Всем процессам организации свойственно экономическое содержание, т.е. у каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт. Поскольку у каждого процесса есть свой исполнитель, то процесс является одним из обязательных атрибутов деятельности исполнителя. Следовательно, любой процесс — это процесс деятельности или бизнес-процесс.
Формирование прибавочной и/или потребительной стоимости.
По К. Марксу прибавочная стоимость формируется за счет потребления производственным процессом «добавочного времени», которое исполнитель процесса «дарит» производству. Т.е., строго говоря, сам бизнес-процесс не всегда формирует прибавочную стоимость, а делает это только в «добавочное время». Отсюда вывод —прибавочная стоимость — это не признак БП. Существуют и другие определения бизнес-процесса.
Процесс (БП) как деятельность:
работа «от начала до конца»;
поток работы, проходящий от одного специалиста к другому или от одного отдела к другому (в зависимости от уровня рассмотрения);
взаимонезависимый компонент производственной системы, преобразующие вход в один или несколько выходов в соответствии с предварительно установленными правилами;
одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или политическую цель предприятия, как правило в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения.
Процесс (БП) как создание продукта/услуги:
множество внутренних шагов деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту;
связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с определенными критериями.
Процесс (БП) как формирование прибавочной и/или потребительной стоимости:
совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе”используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности “на выходе” реализуется товар, представляющий ценность для потребителя.
совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ISO 9000:2005).
Подводя итоги можно сказать, что бизнес-процесс определяется как логически завершенный набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, поддерживающий работу организации и реализующий ее политику, направленную на достижение поставленных целей.
Бизнес-процесс в узком смысле можно определить как набор связанных процедур, направленных на достижение определенного результата, представляющего ценность для потребителя. Бизнес-процесс использует определенные ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, информационные) для преобразования входных элементов в выходные.
В настоящее время известны несколько подходов, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:
процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.
системный подход подчеркивает роль руководства, которое должно рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, ориентированные на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
|
