Скачать 0.61 Mb.
|
Глава 17 Теория действий в условиях неопределенности, организационные и социальные аспекты управленческого учета В предыдущей главе описаны основные характеристики систем управленческого контроля. Чтобы разработать эффективную систему управленческого контроля, необходимо рассмотреть все основные обстоятельства, в которых она будет применяться. Из обсуждения в предыдущей главе должно быть ясно, что универсальных систем этого рода, которые можно применять в любой организации, нет. Другими словами, приемлемость системы управленческого контроля во многом зависит от условий, в которых действует организация. Такой подход к управленческому учету известен пол названием теория непредвиденных обстоятельств (теория действий в условиях неопределенности). Ниже приводится определение этой теории, которое было предложено Отли (Otlcy, 1980) и широко применяется и в настоящее время. Отли утверждает: Подход на основе непредвиденных обстоятельств к \правленческому учету исходит из того, что универсальных систем учета, которые могут использоваться любыми организациями и в любых обстоятельствах, не существует. Теория действия в условиях неопределенности исходит из попытки определить конкретные характеристики системы учета, которые связаны с конкретно заданными обстоятельствами, и продемонстрировать их соответствие друг с другом. Эта глава, весь материал которой следует рассматривать как материал повышенной сложности, относится к теории действий в неопределенных условиях. Кроме того, здесь рассмотрены различные предназначения в организации информации по управленческому учету. В частности, обсуждаются социальные и политические аспекты управленческого учета. Изучение этой темы начнем с рассмотрения теории непредвиденных обстоятельств. Цели изучения Изучив материал данной главы, вы должны уметь:
Факторы непредвиденности Теория действий в неопределенных условиях исходит из того, что «лучшей» для всех случаев модели системы информации по управленческому учету не существует и что выбор наиболее подходящей системы iaiHicirr от конкретной ситуации и тех факторов, которые ее определяют. Ситуационные факторы, влияющие на >тот выбор, также называют факторами непредвиденности или случайными переменными. По- 17. Теория действий в условиях неопределенности 615 скольку каждая организация в своем роде уникальна, потенциальный диапазон ситуаций или факторов непредвиденности становится огромным, и поэтому изучить каждый из них отдельно практически невозможно. Чтобы преодолеть эту трудность, факторы неопределенности классифицируются по категориям, которые позволяют обоснованно объяснить различия между теми или иными информационными системами управленческого учета. На рис. 17.1 перечислены основные факторы неопределенности, разделенные на пять крупных категорий, каждая из которых исследована в специальной литературе. Полученный список факторов не является слишком пространным, и имеется много научных работ, в которых анализируется влияние каждого из указанных факторов на информационные системы, применяемые в управленческом учете. Но в книге по общим вопросам управленческого учета невозможно рассмотреть каждый из таких факторов. Влияние основных из указанных факторов кратко показано в предыдущей главе. Поэтому в этой главе попытаемся подойти к исследованиям теории действий в условиях неопределенности более широко и изучить подробнее некоторые ее разделы, в первую очередь связанные с содержанием этой книги. 1. Внешняя среда Неопределенные и определенные Статичные и динамичные Простые и сложные Турбулентные и спокойные 2. Конкурентная стратегия и стратегическая миссия Низкие расходы и дифференциация Защитник и пионер Цикл жизни продукции 3. Технологии Небольшие партии, крупные партии, производственные процессы, массовое производство Взаимозависимость (общая, последовательная, перекрестная) 4. Переменные на уровне единицы бизнеса, компании и отрасли в целом Размер компании Диверсификация компании (единый продукт, связанная и несвязанная диверсификация) Организационная структура Переменные промышленного характера 5. Факторы, связанные со знанием и наблюдаемостью процессов Знание трансформационных процессов Наблюдаемость результата Наблюдаемость поведения (усилий) (Адаптировано по работе Fisher, 1995) Рис. 17.1. Факторы неопределенности, сгруппированные в основные категории В литературе по теории действий в условиях неопределенности выделяются два направления: эмпирическое и теоретическое. Литература эмпирического характера ставит своей целью исследование зависимости между некоторыми факторами неопределенности и существованием некоторых характеристик системы управленческого учета. В этом случае появляются проблемы, связанные с трудностью измерения, и поэтому сложно указать результаты, которые в наибольшей степени являются оптимальными. Кроме того, эмпирическое направление не может быть в чистом виде только эмпирическим, в нем есть свое теоретическое ядро, в котором обсуждается сущность теории действий в условиях неопределенности с точки зрения информационных систем управленческого учета. Еще одной важной чертой этой литературы является то, что она уделяет основное внимание либо информационным системам управленческого учета, либо системе управленческого контроля в целом. Хотя эта глава в первую очередь посвящена системам управленческого контроля, в некоторой степени здесь рассмотрено и исследование неопределенности, связанное как с принятием решений, так и с осуществлением управления. Там, где это возможно, будет применяться термин «информационная система управленческого учета». Некоторые из цитируемых здесь работ касаются систем управленческого контроля в целом, но с учетом того, что такие системы являются основными составляющими систем управления, указанные исследования при изучении управленческого учета также значимы. 616 Роздел четвертый. Информация для планирования, управления и измерения показателей функционирования Внешняя среда Первая обширная категория, указанная на рис. 17.1, включает переменные, относящиеся к той внешней среде, в которой функционирует организация. Большая часть переменных, входящих в эту категорию, относится к уровню (степени) неопределенности. Хандвалла (Khandwalla, 1972) исследовал влияние такого типа конкуренции, с которым сталкивается компания, на использование приемов управленческого контроля и сделал вывод, что конкуренция, в частности конкуренция по продукции, является важным фактором, заметно влияющим на применение современных формализованных типов управления. Эмпирическое исследование в восьми американских компаниях, выполненное Говиндараджаном (Govindarajan. 1984), подтвердило гипотезу, что руководители тех единиц бизнеса, которые сталкиваются с большей степенью неопределенности внешней среды, при оценивании работы своих подчиненных применяют более субъективные подходы, в то время как руководители структур бизнеса, действующие в более предсказуемой среде, чаще пользуются для оценивания работы подчиненных формулами, т.е. здесь полученные оценки более объективны. Было показано, что подход, в основу которого положены те или иные формулы, применяется исключительно для оценивания финансовых показателей на различных уровнях. Обоснованием этой гипотезы является то, что оценивание показателей работы осуществляется на основе заранее установленных целей, а так как цели остаются стабильными нормативами для последующих оцениваний, необходимо уметь спрогнозировать условия, которые будут доминирующими в течение следующего года. При стабильной ситуации предсказать эти условия можно, конечно, более точно, чем в условиях динамично меняющейся среды. Таким образом, чем больше неопределенность внешней среды, тем труднее подготовить достаточно удовлетворительные целевые нормативы, которые могут затем стать основой при оценивании показателей работы. Кроме того, хотя менеджеры могут контролировать типы деятельности, они часто не могут контролировать внешние условия, которые проявляются совместно с их действиями и определяют конечный результат работы. Следовательно, в ситуации с высокой степенью неопределенности одни лишь финансовые данные не могут адекватно показать работу менеджеров, поскольку такие данные годны только для ситуации с низкой степенью неопределенности внешней среды. Говиндараджан связал свои результаты с выводами, полученными Хопвудом (Hopwood, 1976) и Отли (1978) и описанными в последнем параграфе предыдущей главы. Говиндараджан предполагает, что Отли исследовал единицы бизнеса, которые скорее всего действовали в относительно стабильной ситуации, а Хопвуд изучал структуры бизнеса, которые, возможно, действовали в более неопределенных условиях. Говиндараджан делает вывод, что в свете полученных им результатов не удивительно, что Хопвуд обнаружил дисфункциональные эффекты, в то время как у Отли таких результатов не было. Другими словами, стиль, при котором главным ограничением выступает смета, по сути синонимичен стилю жесткого оценивания на основе формул, но этот стиль не подходит для анализа единиц бизнеса, действующих в условиях высокой неопределенности. В этом случае возникает рассогласование и появление дисфункциональных побочных эффектов. Ченхалл и Моррис (Chenhall and Morris, 1985) и Гал и Чиа (Gul and Chia, 1994), получили доказательства, что чем выше воспринимаемая менеджерами неопределенность среды, тем больше у них потребность в более современной информации управленческого учета, которая по своей сущности основывается на более широком подходе к ситуации, чем это бывает при использовании традиционных систем. Здесь широкий подход трактуется в том смысле, что информация является внешней, не ограничивается финансовыми показателями и ориентирована на будущую деятельность, в то время как для узкого подхода характерны внутренняя направленность, финансовый акцент и прошлая деятельность. Результаты исследования, выполненного Галом и Чиа, позволяют предположить, что в условиях внешней среды, в которой действует организация и которая воспринимается менеджерами как неопределенная, децентрализация и информация управленческого учета широкого охвата приводит к более высоким показателям работы этих менеджеров. Конкурентная стратегия и стратегическая миссия Конкурентная стратегия описывает, каким образом структура бизнеса собирается вести конкуренцию в своей отрасли и как она будет пытаться обеспечить конкурентное преимущество над своими соперниками. Стратегическая миссия может быть определена в виде некоторого континуума, простирающегося от первых до последних этапов цикла жизни продукта, включая такие, как создание, внедрение, активное использование и вывод с рынка. 17. Теория действий в условиях неопределенности 617 Исследования, касающиеся корпоративной стратегии, проводятся главным образом на основе классификации, предложенной Портером (Porter, 1985) и Майлзом и Сноу (Miles and Snow, 1978). Большая часть исследований по теории действий в условиях неопределенности, посвященная переменным стратегии, предложенной Портером, посвящена анализу различий в управлении между структурами бизнеса, которые выбирают для себя стратегии, обеспечивающие низкие издержки или дифференциацию. Стратегия низких издержек связана с предложением на рынке относительно стандартизованных, недифференцированных видов продукции; при этом, чтобы воспользоваться экономией от масштабов производства, делается попытка выйти на высокие объемы производства и простые, последовательно решаемые задачи. В основу стратегии дифференциации положено создание таких характеристик продукции, которые воспринимаются потребителями как уникальные и ценные. Майлз и Сноу различают среди организаций два основных типа: защитники и пионеры. Защитники действуют в относительно стабильных зонах, имеют ограниченные товарные серии и применяют обычные технологии массового производства. Они соперничают на рынке, стараясь выйти на максимально возможный уровень производительности через снижение затрат, качество и лидерство по предоставлению услуг и мало занимаются исследованиями новой продукции и рынков. Пионеры соперничают посредством новых видов продукции и разработки рынков и поэтому постоянно стараются отыскать новые рыночные возможности. Из-за этого они, конечно, при решении своих задач в большей степени сталкиваются с неопределенностью внешней среды. Мерчант (1998) делает вывод, что единицы бизнеса, следующие стратегиям низких издержек, или те, которые выступают в роли защитников уже имеющихся видов бизнеса, должны контролировать поведение своих сотрудников на нижних уровнях организационной иерархической структуры при помощи внедрения стандартизованных процедур действий, главная цель которых — обеспечение максиматьной производительности. Для того чтобы мотивировать менеджеров, при оценивании показателей их работы следует делать ставку на сокращение расходов и выполнение сметных показателей. И наоборот, единицы бизнеса, которые при конкуренции делают ставку на дифференциацию выпускаемой продукции, или те, которые стремятся выйти на новые рынки, должны создавать среду, в которой активнее используется участие менеджеров в обсуждении проблем и принятии решений, и, по возможности, вознаграждать сотрудников и менеджеров на основе показателей нефинансового типа, таких, как разработка новых видов продукции, разработка рынка, обслуживание потребителей и рост объемов, а также на основе финансовых показателей, например достижения сметных показателей. Саймонз (Simons, 1987) установил, что единицы бизнеса, которые выбирают защитную стратегию, как правило, при вознаграждении финансовых менеджеров уделяют больше внимания использованию финансовых показателей их работы (например, краткосрочным сметным показателям). Иттнер и его соавторы (Ittner et al., 1997) также обнаружили, что использование нефинансовых показателей для определения размеров бонусов руководителей возрастает пропорционально той степени, в которой организация следует стратегии пионера. Исследование, выполненное Ченхаллом и Лэнгфилд-Смитом (Chenhall and Langfield-Smith, 1998) по обзору деятельности 78 австралийских компаний, исходило из гипотезы, что структуры бизнеса, которые стараются добиться более высоких показателей в своей деятельности и делают ставку на стратегию дифференциации продукции, получают более высокие выгоды от применения следующих приемов менеджмента и управленческого учета:
Чтобы успешно внедрить стратегии дифференциации продукции, компании могут воспользоваться некоторыми промышленными приемами, которые увеличат их возможности убеждать потребителей, что их продукция относится к категории высокого качества. Поэтому для того чтобы выявлять и корректировать отклонения в производственных процессах, которые могут отрицательно влиять на качество продукции, и принимать соответствующие меры по исправлению, могут применяться системы обеспечения качества, такие, как процесс статистического контроля (см. гл. 22). Эффективное внедрение стратегий, основой которых является взаимодействие с заказчиком, может потребовать от сотрудников, занятых на операционных уровнях, сильной ориентации на взаимодействие с 618 Раздел четвертый. Информация для планирования, управления и измерения показателей функционирования этими заказчиками. Менеджеры охотнее будут заниматься работой с заказчиком и делать это направление для себя приоритетным, если в организации будет проводиться политика наделения сотрудников полномочиями. В этой политике можно выделить два широких подхода. Во-первых, в организации могут создаваться структуры в виде отдельных команд, в которых сотрудников поощряют активно заниматься направлениями, где на первое место ставится взаимодействие с заказчиками. Во-вторых, может внедряться широкий спектр приемов, связанных с управлением человеческими ресурсами, что позволяет создавать рабочую атмосферу, которая работает на создание в организации атмосферы активного взаимодействия с заказчиками. Сюда входят формирование в организации соответствующей культуры и специальная подготовка персонала. Другими словами, эффективное внедрение стратегий, ориентирующихся на потребителя и заказчика, предполагает использование личностных и культурных типов управления, которые описаны в предыдущей главе. Системы измерения сметных показателей обеспечивают сбалансированный подход к стратегиям дифференциации, связывая показатели степени удовлетворения потребителей (заказчиков), такие, например, как своевременная и надежная доставка продукции, с другими показателями стратегий основного производства, такими, как циклы жизни продукции и нормы пропускной мощности предприятия, а также уделяют много внимания финансовым показателям. Подход на основе сметных показателей известен под названием «составление сбалансированной учетной ведомости», в нем делается попытка разработать широкий и интегрированный набор финансовых и нефинансовых показателей, позволяющий дать комплексную оценку бизнеса. Сбалансированная учетная ведомость подробно рассмотрена в гл. 23. Общие результаты, позволяющие получать указанные выше данные, описаны ниже. Ченхалл и Лэнгвилд-Смит также выдвинули гипотезу, что компании, которые уделяют большое внимание стратегиям с низкими издержками, получат больше выгод, если будут пользоваться следующими приемами менеджмента и управленческого учета:
Чтобы добиться эффективности по издержкам, компании должны уделять в первую очередь внимание совершенствованию уже применяемых у них процессов. Они могут также прибегать к реорганизации этих процессов, чтобы повысить их эффективность и снизить отходы. Кроме того, компании могут сократить издержки, размещая часть своих работ у внешних партнеров, если эти работы могут быть выполнены там с более низкими расходами. Тип формализованного измерения показателей функционирования в большей степени подходит тем компаниям, которые делают ставку на стратегиях низких цен и поэтому уделяют основное внимание управлению издержками. Для таких компаний могут быть особенно полезны традиционные приемы управленческого учета, такие, как измерение показателей функционирования, сравнение их со сметными значениями и анализ выявленных отклонений. Функциональные приемы считаются в первую очередь полезными для компаний, выбирающих стратегию низких издержек, поскольку в этом случае они получают мощный механизм, помогающий менеджерам хорошо понять, как виды деятельности компании влияют на расходы. Эти приемы также позволяют менеджерам получать полезную информацию для снижения издержек в результате изменения процессов, применяемых в бизнесе. Накопленные результаты подтверждают правомерность такого подхода. Исходя из цикла продолжительности жизни продукции Говиндараджан и Гапта (Gupta, 1985) выяснили, что единицы бизнеса, стремящиеся создать стратегию, которая в большей степени строится на нефинансовых показателях функционирования (таких, как разработка новых продуктов, увеличение рыночной доли, активизация исследований и разработок или комплексная работа с кадрами), активно пользуются ими и для определения размеров бонусов менеджеров. Используемые технологии и взаимозависимости Фирменные технологии и взаимозависимости также по классификации Вудворда (Woodward, 1965) являются отдельной категорией, в которой этот исследователь подразделяет технологии на применяемые для выпуска небольших партий, крупных партий, осуществления производственных процессов и массового производства. Сущность производственного процесса далее определяет тип попроцессных систем кальку- 17. Теория действий в условиях неопределенности 619 ляции себестоимости, которые применяются при использовании технологий массового производства, и позаказных систем калькуляции себестоимости, которые более целесообразны при технологиях, используемых при выпусках отдельных партий продукции. В предыдущей главе описана сущность взаимозависимости общего, последовательного и перекрестного типов. Общие взаимозависимости применяются в тех центрах активности, которые пользуются общими ресурсами, например услугами административных подразделений. Общая взаимозависимость незначительна, если центры ответственности — достаточно самостоятельные структуры, и поэтому использование общих ресурсов оказывает на их деятельность относительно малое влияние. В этом случае для распределения расходов общих ресурсов по тем центрам ответственности, которые ими пользуются, можно применять простые методы. Однако если общая взаимозависимость высока, то система управленческого контроля должна строиться так, чтобы защищать менеджеров от начисления на их подразделения завышенных расходов, возникающих из-за неэффективного управления общими ресурсами. Можно еще раз вернуться к материалу предыдущей главы и посмотреть, какие методы могут для этого использоваться. Последовательные взаимозависимости появляются в том случае, когда выход продукции одного подразделения становится входом для другого, а перекрестные взаимозависимости существуют в диверсифицированных организациях, когда центр ответственности выпускает продукцию, которая идет затем в другие подразделения, и когда центр ответственности сам получает продукцию, поступающую от других структур компании. Оба этих типа взаимозависимостей приводят к потребности установления системы трансфертного ценообразования, целью которой является хотя бы приблизительное создание условий, существующих на внешних конкурентных рынках. Размер компании, тип отрасли, диверсификация и структура компании Проведенные исследования показывают наличие положительной зависимости между размером компании и степенью сложности систем управленческого учета. В частности, исследование систем функциональной калькуляции затрат и темпов их распространения показало, что чаще они применяются в более крупных организациях (Innes and Mitchell, 1995; Bjornenak, 1997). Возможно, это объясняется тем, что более крупные организации имеют относительно больший доступ к ресурсам, что позволяет им экспериментировать с более современными системами. В нескольких обзорах также показано, что важным фактором, ограничивающим внедрение более современных систем управленческого учета, является их чересчур высокая стоимость (Innes and Mitchell, 1995; Shields, 1995). А поскольку у крупных организаций имеется больше средств, которые они могут выделить на разработку современных систем, то вероятно, что такие организации имеют и больше возможностей для внедрения более современных систем калькуляции себестоимости. Системы управления, как показано выше, различаются в зависимости от отрасли, в которой действует организация. Например, особые типы управления применяются в производственном секторе, имеющем большое число стандартных центров издержек, которые в своей деятельности в значительной степени полагаются на подробный анализ отклонений. И наоборот, расходы в непроизводственных отраслях показывают явно выраженную тенденцию относиться к категории дискреционных. Из материала предыдущей главы известно, что при создании дискреционных центров издержек для управления их расходами требуются другие подходы. По утверждению Чандлера (Chandler, 1962), стратегия диверсификации может либо иметь отношение к выпускаемым компанией продуктам, либо не иметь. При стратегии связанной диверсификации компании не слишком далеко отходят в этом процессе от своей базовой, основной продукции. Они осуществляют в данном случае диверсификацию, для того чтобы получить преимущество от экономии на масштабах, которые возрастают благодаря такой диверсификации и сотрудничеству между подразделениями. Компании, предпринимающие стратегию несвязанной диверсификации, не ограничивают деятельность основными направлениями своего бизнеса. В любом случае компания должна выбрать такую систему управленческого учета, которая соответствует ее стратегии диверсификации. Из-за высокой взаимозависимости между низовыми подразделениями, которые имеются в том случае, когда компания проводит стратегию относительной диверсификации, Мерчант (1998) делает предположение, что такие компании будут получать преимущество от взаимозависимости только при обеспечении нескольких характерных условий. Во-первых, 620 Раздел четвертый. Информация для планирования, управления и измерения показателей функционирования для того чтобы поощрить своих менеджеров осуществлять координацию деятельности, чтобы в результате этого можно было воспользоваться синергетическим эффектом, такие компании должны осуществлять тщательное планирование и иметь систему составления смет, для реализации которых требуется большое число межличностных коммуникаций. Во-вторых, они должны поощрять большую координацию за счет использования систем вознаграждения на основе получаемых результатов, в которой размер вознаграждения в определенной степени должен зависеть от показателей функционирования всей компании. В-третьих, они должны выделять достаточно большие ресурсы, для того чтобы решить проблемы, связанные с трансфертными ценами, и чтобы эти цены не мешали внутренней координации. Подробно о трансфертном ценообразовании см. гл. 21. Менеджеры высшего уровня в корпорациях с несвязанными друг с другом видами деятельности не могут быть хорошо информированными обо всех видах деятельности отдельных структурных единиц корпорации. Типичными реакциями на появляющуюся информационную асимметричность становятся децентрализация принятия решений, т.е. перенос принятия решений на более низкие уровни в иерархической структуре организации, и сильное пристрастие к финансовым показателям в управлении. В частности, несвязанная диверсификация ведет к созданию в организационной структуре центров прибыли и центров инвестиций и появлению большей зависимости от управления по финансовым результатам, таким, как поступления на инвестиции или экономическая добавленная стоимость, и к снижению значимости других типов управления. Поскольку корпоративные менеджеры не обладают глубокими знаниями по отдельным видам деятельности низовых подразделений бизнеса, они в этих условиях скорее всего будут судить о результатах более объективно, так как вынуждены в меньшей степени полагаться на субъективные критерии. Но менеджеры более низких уровней будут находиться под значительным давлением сверху, побуждающим их добиваться заданных финансовых показателей, хотя у них будет относительно высокий уровень автономности, с точки зрения того, каким образом они могут добиваться поставленных перед ними финансовых целей. Есть все основания предполагать, что структура организации влияет и на способ, при помощи которого сметная информация используется наилучшим образом. Работа Хопвуда (1976), рассмотренная в предыдущей главе, показывает, что жесткий стиль оценивания, в котором главным критерием выступают сметные показатели, ассоциируется с высокой степенью стресса, вызываемого работой, и дисфункциональным поведением (таким, например, как манипулирование бухгалтерскими данными), в то время как более гибкий стиль, при котором оценивание осуществляется в первую очередь по показателям прибыли, таких ассоциаций не вызывает. Применение универсального подхода исходит из того, что более гибкий стиль, в котором предпочтение отдается прибыли, с большей вероятностью ведет к более высоким показателям функционирования организации. Однако последующее исследование, выполненное Отли (1978), дало противоречивые результаты и заставило предположить, что жесткий стиль скорее всего обеспечивает все-таки более высокие результаты, чем гибкий. Сравнение двух исследований показывает наличие важного ситуационного различия, т.е. появление разных результатов объясняется неодинаковыми условиями проведения этих исследований. Если работа Хопвуда строилась на анализе центров издержек, которые характеризовались высокой степенью взаимозависимости, то в работе Отли объектом исследования были центры прибыли, действовавшие преимущественно независимо друг от друга. Теория действий в условиях неопределенности объясняет, что выбор соответствующего стиля использования сметы для оценивания показателей работы менеджеров во многом зависит от степени взаимозависимости центров ответственности. Поскольку сметные показатели при увеличении этой взаимозависимости становятся менее подходящими для оценивания, менеджеры начинают использовать сметную информацию все более гибко. И наоборот, если центры действуют практически независимо от других структур и если менеджеры этих центров считают, что они в большей степени могут контролировать результаты деятельности своих центров, то для оценивания показателей их работы более подходящим становится жесткий стиль. Знания и факторы, влияющие на наблюдаемость результатов Последняя категория, показанная на рис. 17.1, включает знания и факторы, связанные с наблюдаемостью результатов. Те четыре области, которые включены в эту категорию, рассмотрены подробно, поскольку они очень важны с точки зрения содержания этой книги. Первая из них относится к тому типу 17. Теория действий в условиях неопределенности 621 управления, который соответствует наличию знаний о трансформационном процессе и способности измерения выхода продукции. Вторая связана с соответствующим типом оценивания показателей и присвоения весовых коэффициентов в зависимости от того, насколько причинно-следственные зависимости решаемой задачи хорошо понятны, и степени неопределенности в отношении целей организации. Третья область — это программируемость решений, т.е. степень, в которой решения достаточно хорошо понятны с точки зрения прогнозируемости их будущих исходов. Здесь рассмотрим, как программируемость влияет на типы управления, которыми следует пользоваться. И наконец, в четвертой области изучается зависимость между учетной информацией и степенью неопределенности по целям и по причинно-следственным зависимостям. Типы управления, зависящие от трансформационных процессов и измерения конечных результатов Оути (1979) проанализировал обстоятельства, при которых следует пользоваться типами управления, связанными с поведением, выходом продукции и социальными характеристиками. Эти типы управления описаны в предыдущей главе. Из нее известно, что |
Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Стехиометрическая теория. Электронная теория. Теория химического строения. Явление изомерии | Экзаменационные вопросы по дисциплине: теория менеджмента (история... Теория «человеческих отношений» Э. Мейо. Теория поведенческих наук и концепция мотивации А. Маслоу, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга | ||
Лекция приемы разработки и выборов управленческих решений в условиях... Пособствовать формированию у учащихся навыков экономического соперничества, психологии успеха, умений работать в группе, выступать... | Лекция №10: «Социальная политика государства: основные цели, направления... Охватывает следующие темы: «Теория спроса и предложения», «Теория потребления», «Теория производства», «Издержки фирмы», «Прибыль... | ||
Тур моржей в Мураново Теория «человеческих отношений» Э. Мейо. Теория поведенческих наук и концепция мотивации А. Маслоу, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга | Российской федерации ... | ||
С. В. Рахманинова информируют о проведении Теория «человеческих отношений» Э. Мейо. Теория поведенческих наук и концепция мотивации А. Маслоу, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга | Теория менеджмента 2 (организационное поведение) Изучение данной дисциплины базируется на следующих дисциплинах: «История аграрных отношений», «Экономическая теория» | ||
Учебно-методический комплекс Рабочая учебная программа для студентов... ... | Теория и практика использования тестов, как средства контроля и оценки... Тема: №1 «Гражданская оборона как система общегосударственных мер по защите населения от опасностей, возникающих при ведении военных... | ||
Российской федерации Профили подготовки – Теория и методика преподавания иностранных языков и культур, Перевод и переводоведение, Теория и практика межкультурной... | А. Платонов По благословению Преосвященного митрофана Теория «человеческих отношений» Э. Мейо. Теория поведенческих наук и концепция мотивации А. Маслоу, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга | ||
Паримии на церковнославянском гражданским шрифтом Теория «человеческих отношений» Э. Мейо. Теория поведенческих наук и концепция мотивации А. Маслоу, Д. Макгрегора, Ф. Герцберга | Учебно-методический комплекс Рабочая учебная программа для студентов... «Теория и методика преподавания иностранных языков и культур» (031201. 65), «Перевод и переводоведение» (031202. 65), «Теория и практика... | ||
Программа дисциплины Теория и история зарубежной литературы для направления... «Теория и история русской литературы» (читается на 3 курсе), а также с курсами «Теория и история зарубежного искусства» (читается... | Шифр специальности: 08. 00. 01 Экономическая теория Методические указания по дисциплине «Теория экономического анализа» для высших учебных заведений. – Спб.: Изд. Рггму, 2012. – 29... |