Отчет о научно-исследовательской работе по теме: «Разработка комплекса мер по формированию высококвалифицированного кадрового состава правоохранительной службы»
Скачать 2.88 Mb.
|
2.2. Методика изучения личностных качеств правоохранительных служащих В качестве основного критерия эффективности современной организации принимается не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей. Современный мир становится более динамичным, поэтому продуктивность и конкурентоспособность организации (да и само существование) связаны с непрерывным развитием, необходимостью постоянной переориентации на изменяющиеся потребности клиента. Акцент на «клиенториентированности» уже стал глубинной чертой современных организаций. Для этого персонал любого уровня в организациях воспитывается (обучается) в духе восприятия любого другого человека как потенциального потребителя (клиента) услуги или продукта или части услуги или продукта, за которую данный сотрудник несет персональную ответственность. Подобная ориентация на клиента, следовательно, привносит и во взаимодействия внутри организации особые отношения, связанные с созданием заинтересованности, в том числе и внутренних пользователей (персонала), в конечном продукте (услуге), предлагаемом данной организацией. Еще одной важной ориентацией в управлении персоналом стало восприятие и отношение к конкретному сотруднику как основному ресурсу организации, который и обеспечивает единственно значимые конкурентные преимущества любой организации. Произошло изменение взгляда на человека как на «винтик» и расходный материал в государственной машине1. Поэтому выявление и создание условий для раскрытия потенциала личности и группы людей (команды) в той сфере, которой они себя посвятили, — одна из важнейших задач эффективного управления человеческими ресурсами в организации. Задачей руководителя с точки зрения эффективного управления человеческими ресурсами является создание возможности, при которой человек смог бы осознать свой потенциал в выбранной им области, наметить пути его развития и успешно его реализовать1. Среди основных тенденций в развитии эффективного управления персоналом в современной организации отмечается пересмотр роли руководителя. Давно известно, что используемый руководителями стиль управления всегда отражается на любых человеческих взаимодействиях и отношениях как внутри организации, так и вне ее и, следовательно, на ее эффективности. Необходимость в новых ролях управленческой культуры связана с ускорением происходящих изменений в производственных и информационных технологиях, когда особую значимость приобретают такие управленческие и организационные структуры, которые могут быстро меняться, перестраиваться. В результате управленческие кадры в организации начали рассматриваться как главный ресурс знаний и умений, как своеобразные центры определенных высокопрофессиональных компетенций. Кроме того, стало очевидным, что эффективное управление в настоящее время достигается не путем жесткого навязывания подчиненным своей воли, а на основе развитого рефлексивного мышления, позволяющего осуществить максимальный учет их субъективных характеристик и активизировать их психологический потенциал в совместном труде, в том числе на основе делегирования полномочий управления. Одной из основных тенденций в развитии эффективного управления персоналом также становится ориентация на достижение согласованности действий, ценностей и целей, к которым стремятся подразделения и организация в целом. Данная концепция организационной культуры основана на открытости, доверии, что предполагает высокий уровень развития информационных потоков между подразделениями. Тогда становится понятным, почему человеческий ресурс столь значителен в процессе повышения эффективности управления организацией. Современный человек не может работать эффективно в информационном вакууме или в искаженном потоке информации, который порождает слухи и является мощнейшим источником организационных патологий. Таким образом, основные современные тенденции эффективного управления персоналом сводятся к следующим трансформациям1:
Однако рассмотренные выше современные тенденции управления персоналом практически не коснулись правоохранительных органов, которые оказались в настоящее время в совершенно новой системе функционирования и стоят перед выбором глобальной реорганизации, прежде всего, в сфере отбора, подбора и управления персоналом, а также необходимостью других организационно-культурных трансформаций. В России на рубеже 90-х годов XX столетия произошла серьезная ломка старых государственных и общественных отношений, которая привела к нынешнему кризису в правоохранительной системе. Во-первых, стабильность социального престижа службы была утеряна. Во-вторых, экономическая дестабилизация привела к накоплению конфликта у сотрудников, обусловленного появившимся новым нравственными идеалами, социальными ценностями и прежними организационными ценностями и нормами. Система ценностных ориентаций, которая обеспечивала бы реальность, обоснованность и предпочтительность выбора правоохранительной службы, была утеряна. Так, например, В органах внутренних дел в результате этих процессов ядро кадрового потенциала стало таять, профессионалы, имеющие 20 и более лет выслуги, стали увольняться со службы, найдя себе более адекватную по ценностным ориентациям и материальному положению социальную нишу для жизнедеятельности. И эта тенденция до сих пор продолжается, приводя к тому, что до 70% сотрудников ОВД — это молодые люди в возрасте 30 лет, еще до конца профессионально не сформировавшиеся. В-третьих, ликвидация прежних организационных ценностей и норм, правовых и методических основ, адекватных для прежней системы общественно-экономических отношений, не породила организационных ценностей и норм, правовых и методических основ, адекватных для новой системы общественно-экономических отношений. Такие тенденции характерны и для других правоохранительных органов. Несомненно, что произошедшие изменения потребовали от кадровых служб правоохранительных органов перестройки позиции, изменения подходов к управлению персоналом (отбору, обучению и развитию). Однако существующее актуальное состояние кадров демонстрирует неэффективность системы управления персоналом, так как все указанные ранее тенденции до настоящего времени не реализованы в системе правоохранительных органов. Например, преобладающий в правоохранительных органах бюрократический тип организационной культуры не позволяет ей быть достаточно динамичной, своевременно реагировать на внешние изменения, «засоряет» внутренние потоки информации и связь между подразделениями, что снижает ее гибкость, управляемость, делает громоздкой и «неповоротливой». Не приходится также говорить о предоставлении сотрудникам (рабочим группам) реальных возможностей проявить инициативу и творческую составляющую в служебной деятельности, так как это тоже не является характерной чертой управления персоналом правоохранительных органов. Остается недопустимо низким уровень управления результативностью деятельностью персонала (ориентация на клиента, разработка методов оценки результатов труда персонала). Так, основной целью их жизнедеятельности декларируется защита прав и свобод граждан, забота о населении («Служа закону – служу народу», «Доверие народа – сила милиции»), как об основном потребителе их услуг. Однако формы взаимодействия с населением, как свидетельствуют многочисленные исследования, приводят к тому, что доверие народа к милиции находится на довольно низком уровне. Это косвенно свидетельствует о недостаточной клиенториентированности, отсутствии четких критериев оценки труда персонала, что, в свою очередь, приводит к уравниловке, стремлению к посредственному выполнению работы. Безусловно, специфика профессиональной деятельности правоохранительных органов, существующая организационная культура, отсутствие ориентации на получение материальной прибыли вносят свои коррективы в выбор направления развития управления персоналом. Однако необходимость организационно-культурных изменений, учета тенденций в российской и мировой практике повышения эффективности управления персоналом очевидна, тем более в силу все снижающейся результативности данной работы. И сегодня она выражается в выработке стратегии функционирования организации во внешней среде при затруднениях в ее ресурсном (в том числе и кадровом) обеспечении, а также во внедрении в процесс отбора, подбора и развития персонала правоохранительных органов, известных в мировой практике эффективных психотехнологий работы с людьми, в рамках которого обеспечивается конструктивное соотнесение системы управления с требованиями эффективной исполнительской деятельности даже при кадровом дефиците. Набор личностных качеств, необходимый для претендента на вакансию, как мы уже отметили, определяется требованиями профессии (должности), однако не менее значимыми выступают требования организации к реализации в ходе практической деятельности имеющихся у кандидата умений и навыков. Набор и отбор персонала любой организации преследует цель найти людей, обладающих необходимыми знаниями, навыками и способностями для успешного выполнения работы, и выбрать из них лучшего по определенным критериям. Однако анализ практики отбора персонала свидетельствует о расширении в последнее время требований к кандидату на вакансию. Помимо опыта работы, знаний, квалифицированных навыков все чаще требуется наличие определенных личностных качеств — ответственности, умения работать в команде, гибкости, оперативности, коммуникабельности, ориентированности на результат, лидерских качеств, способности нестандартно мыслить, креативности и т.п. Анализ понятия «компетенция» показывает, что, зачастую, компетенции определяются как «единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должности»1. За рубежом, компетенция уже давно рассматривается, как умение эффективно решать проблемы в данном классе профессиональных ситуаций. Для эффективного управления компетенциями важным представляется определение уровня выраженности той или иной компетенции для конкретной должности. Самым простым и понятным является использование трехуровневой модели оценки выраженности компетенции1(рисунок 1).  Трехуровневая модель выраженности компетенций. Так как каждая компетенция проявляется через поведенческие особенности сотрудников, то базовый уровень выраженности соответствует ситуации, когда специалист демонстрирует ожидаемый результат. Высокий уровень выраженности компетенции соответствует ситуации, когда специалист не просто демонстрирует ожидаемый результат, но и может объяснить другим людям, как он получил этот результат, почему он действовал именно так, а не иначе. И, наконец, высший уровень выраженности соответствует ситуации, когда специалист не только демонстрирует ожидаемые результаты, не только способен объяснить то, как он их получил, но и может научить других людей действовать столь же эффективно. Например, возьмем такую организационную ценность, как эффективность работы. Данную ценность поддерживают следующие компетенции: планирование, принятие решения, нацеленность на качество, мотивация на успех, коммуникация и знания организации. По каждой из перечисленных компетенций сотрудник получает оценку от 0 до 3. Нулевая оценка нежелательна, поскольку означает, что компетенция отсутствует вообще или недостаточна для работы, в идеале такие люди в организации работать не должны. Первый уровень называется базовым уровнем развития, т.е. минимально необходимым для работы. Но необходимо стремиться к более высоким уровням. Второй уровень — это сильный уровень развития данной компетенции, и, наконец, третий — лидерский уровень развития, такой сотрудник может претендовать на продвижение. Скажем, нулевой уровень развития компетенции, «планирование», означает, что сотрудник выполняет конкретное поручение, не пытаясь спланировать свою деятельность, или отталкивается от сиюминутных задач, не предвидит последствия своих действий. На первом уровне сотрудник знает стоящие перед ним цели, самостоятельно ставит перед собой реалистичные задачи, направленные на выполнение целей, и предвидит последствия своих действий. На втором и третьем уровнях сотрудник уже достаточно хорошо знает свою работу и планирует ее. Работа с компетенциями позволяет уйти от субъективной оценки «хорошо» и «плохо»1. В настоящее время базовые компетенции управленческих кадров начинают включать умение интегрировать интеллект людей, создавать и воспитывать целеустремленные команды активно и плодотворно взаимодействующих сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с потребностями организации2. Следует отметить, что набор компетенций необходимых управленческим кадрам достаточно вариативен в зависимости от целей и условий деятельности. В качестве базовых компетенций управленческого персонала могут выступать3:
Здесь возникает закономерный вопрос: какие методы используются для оценки управленческого персонала? Ответ очень простой – в сущности, все те же самые, что были рассмотрены нами. Конечно, наиболее полно позволяют оценить уровень выраженности компетенций и соответствие организационной культуре активные методы, особенно если это касается управленческого звена организации. Среди них можно отметить и метод кейсов, и различные виды моделирования, и проведение групповых дискуссий, и метод «360 градусов» и ассессмент-центры. И если о кейсах и игровых методах мы уже упоминали, то последние два пока находились вне нашего рассмотрения. Остановимся на них подробнее. Метод «360 градусов» используется для оценки управленческого персонала. Его основной задачей является оценка, а в итоге и осознание руководителем любого подразделения своих сильных и слабых сторон, что является основой для планирования его дальнейшего развития. Оценка проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки (перечень необходимых для оценки компетенций и их опрерационализация) и составляются опросники, проводится собственно анкетирование, в конце обрабатываются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Данный метод обычно используется в одном из трех вариантов:
В этом случае анкеты заполняют сам оцениваемый сотрудник, его непосредственные и косвенные руководители, коллеги, подчиненные.
Особенности применения метода «360 градусов» заключаются в правилах, которые необходимо строго соблюдать. Первое правило предусматривает выбор респондентов для оценивания из трех различных групп: начальник сотрудника; коллеги, то есть те, кто находятся на горизонтальной линии с сотрудником и взаимодействуют с ним без элемента подчиненности; подчиненные. В оценивании также, безусловно, участвует сам сотрудник. Выполнение данного правила позволяет получить всестороннюю оценку сотрудника с различных позиций. Второе правило предполагает, что «оценщиков» из групп «коллеги» и «подчиненные» оцениваемый сотрудник выбирает сам. Третье правило касается разрабатываемых вопросов, которые должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудника можно было оценить по различным параметрам (компетенциям): установление, сообщение и реализация цели или позиции; структурирование и организация информации, времени и работы; особенности взаимодействия с людьми на службе, построение взаимоотношений. Полученная информация должна давать возможность оценить, что делает оцениваемый сотрудник и как он это делает, что способствует эффективному выполнению деятельности, а что, напротив, препятствует. Четвертое правило предусматривает анонимное обследование респондентов из групп «коллеги» и «подчиненные». Пятое правило: вопросы анкеты не должны затрагивать личность обследуемого, но касаться только его умений и способов, которые он использует в своей работе. Шестое правило имеет отношение к соблюдению и сохранению экологичности всей процедуры обследования: необходимо извлечь имеющиеся резервы у сотрудника и определить пути их раскрытия, реализации. Также отметим, что вопросы должны разрабатываться индивидуально для каждого обследуемого. Важно правильно определить перечень необходимых для оценки компетенций, которые, конечно, не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки. Респондент должен поставить каждому качеству определенный балл (обычно от 1 до 5, реже — до 10). Ниже приводится пример разработки модели компетенций, предложенный У. Бирли и Т. Козуб 1. Шкала оценки компетенций
Итоговые оценки сообщаются при условии обеспечения минимизации стресса при принятии результатов обратной связи сотрудником. Несомненным достоинством данного метода является то, что он позволяет выявить сильные и слабые стороны управленческого персонала, что дает возможность планирования дальнейших путей его развития и стимулирования. Методы, применяемые для оценки управленческого персонала, могут использоваться по отдельности как самостоятельные, а могут быть объединены в блоки, образуя целую систему, являющуюся основой для создания различных технологий оценки управленческого персонала. Под технологией понимается совокупность методов и инструментов, ориентированных на достижения желаемого результата (реализацию поставленной задачи). То есть, технология включает в себя методы, приемы работы, последовательность операций и процедур, определяемых целями и задачами оценки. Стоит отметить, что технологии оценки управленческого персонала имеют свои особенности по сравнению с технологиями отбора. Во-первых, мы производим оценку уже работающего сотрудника, ввиду чего возможно применение специфических методов к изучению эффективности его деятельности (например, метод 360 градусов). Во-вторых, здесь изменяется удельный вес оцениваемых параметров — профессионально-важных качеств, компетенций, соответствие организационной культуре, акцент смещается на последние два. В-третьих, мы производим оценку человека, уже включенного в среду организации, ввиду чего можем получить расширенную информацию об уровне его приверженности, лояльности, идентичности и других аспектах, отражающих принятие особенностей организационной культуры данным сотрудником. Большую популярность приобретают технологии оценки управленческого персонала, эклектически сочетающие в себе различные методы. Одним из ярчайших примеров технологии, преследующей цели оценки управленческого персонала, является ассессмент-центр (АС). Важнейшими особенностями ассессмента являются комплексность и систематичность. Под комплексностью понимается совместное использование нескольких диагностических инструментов, а под системностью — оценка одних и тех же поведенческих навыков различными методами, различными независимыми группами людей (сотрудники, проводящие ассессмент, и специально обученные наблюдатели). Основными задачами ассессмент-центра являются1:
Основная идея ассессмент-центра — то, что кандидаты на определенную должность выполняют задания, соответствующие наиболее важным компонентам профессиональной деятельности. По С.А. Маничеву, «предмет оценки в АС — сформированность у участников требуемого рабочего и служебного поведения». То есть, используя приведенную выше терминологию, мы можем сказать, что предметом оценки становятся компетенции, а также их соответствие организационной культуре1. В основе АС лежит новая философия оценки. Традиционная схема, предполагающая последовательное преодоление испытаний (в ходе различных интервью, опросников, тестов и т.п.), где для получения допуска к прохождению каждого нового этапа требуется пройти предыдущие, сменяется в АС компенсаторным подходом. В рамках него предполагается, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного испытания, могут быть компенсированы преимуществами в других. Окончательное решение о сотруднике выносится только по совокупности всех испытаний. В АС также проводятся различные групповые и индивидуальные занятия, проверяется способность кандидата переносить нервно-психические нагрузки, изучаются социальное поведение и профессиональные навыки. При этом выражение «ассессмент-центр» нигде не фигурирует — кандидату просто предлагают принять участие в работе двух-трехдневного семинара. Метод АС характеризуется целостным подходом к человеку, называемым иногда, в отличие от атомарного, «организмическим». Этот подход связан с рассмотрением не отдельных профессиональных способностей, а человека как профессионала в целом, как систему 2. Можно выделить несколько отличительных особенностей АС 3:
В состав применяемых в ходе АС диагностических процедур могут входить: 1) интервью с экспертом; 2) тестирование; 3) краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками; 4) кейсы индивидуальных заданий, которые четко определены по времени выполнения и подготовки, как и все предыдущие процедуры; 5) возможно дополнительное биографическое анкетирование; 6) описание профессиональных достижений; 7) индивидуальный анализ конкретных ситуаций, т.е. участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику в предложенной ситуации; 8) экспертное наблюдение. (Возможна процедура без экспертов, но весь ход фиксируется на видео). Важно понимать, что данный набор будет зависеть от конкретных задач, которые решаются в ходе проведения оценки, а также временных и финансовых ресурсов. Но в любом случае каждое оцениваемое качество должно проверяться несколькими методами, что позволит повысить точность оценки. Среди документов, с которыми необходимо познакомиться до проведения АС можно выделить резюме участников. Оно анализируется по следующим показателям:
В процедуру тестирования могут быть включены следующие блоки 1:
К основным упражнениям, используемым при проведении АС, Р. Бакли и Дж. Кейпл относят следующие:
Таким образом, ассессмент-центр позволяет получить полную и объективную информацию о деловых и личностных качествах сотрудников, основанную на их конкретных проявлениях в поведении, а также выявить их резервы и оценить потенциал. Еще одной отличительной особенностью АС является то, что участники в ходе АС получают более расширенную, более достоверную, более эмоциональную информацию о предстоящей должности, новых коллегах и руководстве (если дело касается создания резерва на выдвижение)1. Ассессмент-центры широко применяются для оценки потенциала сотрудников при создании кадрового резерва, развитии персонала и при кадровых ротациях и повышениях внутри организации. Также ассессмент используется для анализа потребности в развитии и обучении персонала, при составлении тренинговых программ. В ходе проведения АС может быть выявлен и оценен потенциал сотрудников, который пока еще не реализован в полной мере. Руководству становится ясно, в каком направлении должен развиваться тот или иной подчиненный. Выясняется, что одного нужно учить тайм-менеджменту, другого — искусству коммуникации, третьего — умению принимать решения. Одной из разновидностей АС является стратегический ассессмент (САС). Его основными целями являются2: 1) анализ кадровой обеспеченности компании, сопоставление актуального ресурса с ресурсом, который необходим для поддержания процессов организационных изменений; 2) инициирование процессов организационного развития на уровне личности, группы, организации, разработки новых управленческих технологий деятельности организации; 3) разработка кадровых программ, обеспечивающих процесс трансформации человеческого ресурса организации. Для более точного разграничения традиционного и стратегического ассессмента необходимо отметить ряд их технологических отличий: 1. Стратегический ассессмент (САС) направлен на оценку не столько актуальных компетенций, сколько потенциально необходимых в ситуации организационных изменений. Это требует при проектировании критериев, с одной стороны, создания гипотез о качественной потребности в кадровом ресурсе, необходимом на этапе изменения, а с другой — задания гибкости критериев, которые могут быть доуточнены и изменены уже в ходе стратегического ассессмента, в случае выбора принципиально иного пути стратегического развития. 2. Содержанием упражнений и деловых игр САС становится новый для профессионалов и групп материал, который может быть необычен для стандартной деятельности, но моделирует деятельность организации в период организационных изменений. 3. Командообразование задается как принцип организации работы участников САС. Во время сессии участники не только работают в разных группах, активно взаимодействуют друг с другом, но и осознают принципы формирования команд, ценности командной работы и получают навыки:
Итак, во время проведения САС, в отличие от АС, формируется слаженная и работоспособная в ситуации организационных изменений команда профессионалов. 4. В ходе стратегического ассессмента личностное и профессиональное развитие задается как один из ведущих процессов. Это достигается созданием условий:
В настоящее время все большее признание приобретает тенденция использования значительного влияния и роли организационной культуры в качестве мощного стратегического инструмента, позволяющего как отобрать необходимый для правоохранительного органа персонал, так и ориентировать его на достижение стратегических организационных целей, активизировать инициативу сотрудников, обеспечивать их приверженность и лояльность. Грамотно подобранные кадры являются ценными инвестициями организации в своё будущее. От того, насколько эффективно подобраны служащие, насколько оптимально используется их потенциал, разделяют ли они цели и ценности правоохранительного органа, зависит эффективность его деятельности и, в целом, выживаемость. Таким образом, организационная культура позволяет не только уточнять критерии отбора персонала в настоящем, но и формировать критерии оценки для его деятельности, которая еще не реализуется, а только планируется органом. Особое внимание уделяется подходу к оценке управленческого персонала, базирующемуся на изучении компетенций и учёте культурных особенностей правоохранительного органа. Данный подход позволяет реализовать принцип системности и целостности в оценке персонала, а также оценить характеристики служащего, непосредственно отражающиеся на эффективности его деятельности в организационной среде, т.е. осуществить его оценку с учётом соответствия организационной культуре. |
Похожие:
 | Отчет о научно-исследовательской работе контракт №21/10 от «09» октября... Целью работы является исследование теоретических и практических особенностей существующих систем ротации в правоохранительных органах,... | | Отчет о выполнении научно-исследовательской работы по теме: «Разработка... Государственного образовательного бюджетного учреждения высшего профессионального образования Государственного университета |
| Отчет о научно-исследовательской работе по теме: «Разработка научно... «Институт законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве Российской Федерации» (ИЗиСП) | | Отчёт о научно-исследовательской работе по теме: Разработка стратегии... Разработка стратегии развития минерально-сырьевого комплекса Иркутской области на средне- и долгосрочную перспективу |
| Отчет №3 о научно-исследовательской работе по теме: «Грид-технологии» Разработка методов эффективного решения задач обработки, хранения, передачи и защиты информации | | Отчет о научно-исследовательской работе Гост 32-2001. Межгосударственный стандарт. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Отчет о научно-исследовательской... |
| Отчет о научно-исследовательской работе Межгосударственный стандарт (гост 32-2001). Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления (редакция 2005... |  | Общие положения отчет Отчет о научно-исследовательской работе (нир) документ, который содержит систематизированные данные о научно-исследовательской работе,... |
| Отчет о научно-исследовательской работе по теме «Разработка принципов... «Российский научно-исследовательский институт культурного и природного наследия имени Д. С. Лихачева» | | Реферат Отчет о научно-исследовательской работе состоит Отчет о научно-исследовательской работе состоит из 33 рисунков, 8 разделов, 12 подразделов, 9 формул, 31 источника. Общий объем 48... |
| Отчет о научно-исследовательской работе по теме: «Исследование отрасли... Директор Областного государственного бюджетного учреждения «Электронный Ульяновск» | | «разработка комплекса мер по снижению воздействия выбросов автотранспорта на население городов» По теме: «разработка комплекса мер по снижению воздействия выбросов автотранспорта на население городов». 1 этап – 10 автомагистралей... |
| Отчет о научно-исследовательской работе разработка концепции Объединенных... «Разработка предложений по созданию единой системы выявления, использования и внедрения объединенных государственных и муниципальных... | | Отчет о научно-исследовательской работе в рамках федеральной целевой... «Разработка новых методов индивидуальной коррекции сводно-радикального статуса при бактериальных инфекциях» |
| Отчет о научно-исследовательской работе в рамках федеральной целевой... Федеральное государственное бюджетное учреждение науки институт физики микроструктур российской академии наук | | Отчет о научно-исследовательской работе в рамках федеральной целевой... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
