Раздел 3. Структурирование проблемного поля организации
Тема 13. Организационная патология
Рассмотрим некоторые нарушения функций организаций (дисфункцию) и отклонения от нормы в управленческих решениях.
Среди функциональных расстройств следует выделить следующие отклонения от нормы в организациях.
Господство структуры над функцией. Алгоритм, по которому выполняется названная дисфункция, включает в себя такую формулу: возникла проблема – создадим новую структуру. Например, возникла потребность в изучении спроса на рынке и вместо реорганизации отдела сбыта создается новая структурная единица - отдел маркетинга. В результате возрастает количество помех и рассогласований в иерархической вертикали.
Бюрократия заключается в максимальной формализации отношений в организации. В этом случае бюрократическая процедура подавляет функцию. Типичный ответ на обращение в такую структуру: приходите завтра (пусть не думают, что у нас легкая работа).
Конфликт. Это отклонение становится патологическим, когда конфликт становится межличностным. Сами по себе противоречия являются стимулом для нормального функционирования и развития организации. Скажем, конфликт между конструкторами и технологами, мастерами и контролерами способствует повышению качества и технического уровня продукции, выпускаемой организацией. Другое дело, когда возникает конфликт между личностями, тогда организация начинает нести убытки в различной форме.
Неуправляемость. Болезнь роста без развития приводит к нарушению управляемости. Критерием измерения этой дисфункции может служить осуществляемость управленческих решений. Носителем подобной болезни выступают сами руководители организации, а также этому способствуют низкая исполнительская дисциплина, нерациональное распределение функций и отдельные события, происходящие во в внешней среде. Средний показатель осуществляемости решений составляет примерно 70%. Оставшиеся 30% решений бывают не исполнены по следующим причинам (если в целом их принять за 100%):
28% - по вине исполнителя;
32% - в силу непредвиденных обстоятельств;
37% - по причине пороков, присущих самим решениям.
Последние цифры (37%) свидетельствуют о том, что эта доля решений является резервом руководителя в части повышения реализуемости управленческих решений.
Стагнация представляет собой отсутствие нововведений, а при наличии подобных инновационных решений - неспособность их реализации. Пассивный риск приводит к риску абсолютному.
Бессубъектность есть отрыв решения от исполнения. Она проявляется в неспособности к принятию самостоятельных решений и их осуществлению.
Например, когда решение принимает коллегия при руководителе организации, то невозможно определить: кто конкретно принял коллегиальное решение. В данном случае, если у кого-то в процессе внедрения возникают вопросы, то получить ответы на них часто бывает невозможно.
Клика. Под «кликой» следует понимать руководящую группу в организации, которая использует ситуацию в собственных целях вопреки интересам организации, разрушая ее. Например, выдача ограниченному кругу лиц в организации личных беспроцентных кредитов в период галопирующей инфляции. Подобные действия клики ведут к разворовыванию имущества организации и ее банкротству.
В управленческих решениях патология проявляется в так называемых маятниковых решениях, в дублировании или игнорировании организационного порядка, в разрыве между решениями и их реализацией, в инверсии и демотивирующем стиле руководства.
Маятниковые решения. В том случае, если решается не проблема, а принимаются косметические решения, то их приходится отменять и возвращаться к исходному состоянию или очередному временному решению. Подобные решения называют маятниковыми. Например, решили министерства реформировать в комитеты, затем комитеты реформировали в министерства.
Дублирование организационного порядка. В неразвитой организационной структуре работнику часто поручается делать то, что он и без того обязан делать в силу того, что он занимает определенную должность, должностной инструкцией которой предусмотрены указанные обязанности. Например, приказом директора поручается заведующему складом обеспечить сохранность продукции.
Таким образом, работники оказываются перед выбором в части исполнения должностных обязанностей: есть обязанности, о которых напоминают (следовательно, они главные) и второстепенные, о которых не напоминают. Тем самым разрушается организационный порядок.
Задача руководителя – придерживаться организационного порядка. Все необходимое должно содержаться в должностных инструкциях, обеспечивающих организационный порядок. Неисполнение инструкций должно быть наказуемым.
Игнорирование организационного порядка проявляется в воздействии на работников «через голову» их непосредственного начальника. В этом случае нарушается организационный порядок и, в основном, задания исполнители получают не в заданном порядке, а через прямые задания.
Разрыв между решениями и их реализацией. Практика показывает, если решения не просчитаны до определенной степени, обеспечивающей их реализуемость, то эти решения не будут исполнены.
Инверсия в управлении заключается в том, что результат получается противоположным по отношению к заданной цели. Например, когда власть начинает притеснять кандидата в депутаты с целью не позволить ему стать депутатом, то избиратели больше отдают голосов такому депутату. Или, например, когда в целях выравнивания зарплаты в одном подразделении она повышается, то часто в результате приходится повышать зарплату всем.
Демотивирующий стиль руководства. В данном случае наблюдается дефицит оценки достижений работников. То есть руководитель воздействует на подчиненного не через оценку достижений, а через указания на недостатки. Подобный стиль руководства ухудшает работу организации в целом. К сожалению, такой стиль доминирует в российских организациях.
Таблица 26 Патология в руководстве и персонале -
Наименование
объектов
| Наименование
признаков
| Содержание организационной патологии
| Руководство
| Мера власти
| Чрезмерная власть (мало власти или нет вообще) у отдельных лиц или подразделений
| Неформальная власть
| Недееспособность формальной власти и влияние неформальной власти отдельных лиц и подразделений на организацию
| Нарушение единства руководства
| Игнорирование оргпорядка: руководство «через голову» непосредственного начальника;
| Бюрократизация и управленческая культура
| Использование служебного положения в иных целях и в ущерб делу: не руководство для предприятия, а предприятие для руководства
| Персонал
| Кадровая политика
| Нет процедур подбора кадров; стремление сохранить всех; боязнь уволить «балласт»; кадровые перестановки как решение проблем; увольнение «золотого фонда»
| Оценка кадров
| Субъективная оценка как произвол; выдвижение недостойных
| Люмпенизация
| Посредственное выполнение работы; сопротивление повышению квалифи-кации; организационный патернализм; стремление к уравниловке
| Низкий уровень развития групп
| Инициатива и выделяющийся профес-сионализм осуждается; развитие круговой поруки
| Смещение целей
| Рост числа должностей и подразделений; ресурсы расходуются впустую;
| Всем все «до лам-почки»
| Организация - только место зарабатыва-ния денег; деление окружающих на своих и чужих; поиск врага внутри организации и вовне
|
Рассмотренная систематизация различных форм проявления от нормы в организациях упорядочивает знание о них и позволяет их держать в фокусе внимания. Особое значение типология оргпатологии приобретает в ситуации поиска резервов для создания конкурентных преимуществ организации.
Существуют и другие классификации организационных патологий. Например, патология, проявляющаяся через руководство и персонал организации (таблица 26), или патология структуры организации (таблица 27).
Таблица 27 Патология структуры -
Наименование
объектов
|
Наименование
признаков
|
Содержание организационной патологии
| Функции
| Элементы без функций
| Должности, подразделения, у которых нет самостоятельных функций
| Дублирование
| Дублирование функций отдельными работниками и подразделениями
| Вредные скрытые функции
| Наличие у подразделений вредных или ненужных организации функций
| Бессубъектность
| Существование должностей, структурных подразделений и коллективных органов, которые не несут никакой ответственности за свою деятельность
| Права и обязанности
| Наличие обязанностей при отсутствии прав и наоборот
| Структура
| Централизация
| Чрезмерная централизация (децентрализация)
| Громоздкость структуры
| Длинные цепи связей между руководством и исполнителями
| Малый объем руководства
| Чрезмерное дробление структурных единиц
| Господство структуры над функцией
| Создание новых подразделений по решению новых задач вместо наделения новыми функциями существующих подразделений
| Ограничение самостоятельности
| Ставшее повседневным ограничение самостоятельности подразделения, введенное для решения оперативных вопросов на короткое время
| Встречная организация
| Элементы организации, не закрепленные в ней формально, но фактически действующие
| Решения
| Время
| Несвоевременные, поверхностные, бесконечно согласуемые, отсутствующие после заседаний
| Стандарты
| Преобладание стандартов снижает творческое начало, отсутствие – удлиняет сроки решения проблем
| Участие
| Централизация не позволяет привлекать исполнителей к выработке решений, что снижает их информированность и восприятие решений как своих
| Влияние
| Влияние лиц, готовящих информацию и проект решения
| Управленческие решения
| Маятниковые (издание приказов и последующая их отмена); дублирование оргпорядка (поручение в приказах работникам исполнять то, что они обязаны исполнять по должности); разрыв между решением и реализацией (до конца не просчитанное мероприятие выполнено не будет); инверсия (стремясь выровнять зарплату одной бригаде, приходится повышать ее всем); демотивирующий стиль руководства (указание на недостатки, а не похвала за достижения)
| Регрессия решений
| Упрощенное решение сложных задач приводит к примитивным решениям и к возврату в решении
| Продолжение таблицы 27
-
Связи
| Отсутствие связей
| Отсутствуют обратные вертикальные или горизонтальные связи
| Слухи и информация
| Господство слухов и монополия на получение информации
| Потери и искажения
| Много процедур сбора и недоверие к информации, недостаток критической, перегрузка второстепенной и потери времени на поиск нужной информации
| Правила
| Есть правила
| Избыток, наличие мертвых, противоречивых и мешающих правил
| Нет правил
| Их не хватает; их заменяют неписаными правилами; стандартными правилами пренебрегают
| Избыток оргпорядка
| Число правил непрерывно растет; их исполнение становится самоцелью, снижает инициативу и порождает зоны произвола в случае разночтений
| Деятельность
| Не соответствует стандарту
| Способы выполнения работ не эффективны, стандарты занижены
| Требования к исполните-лям
| Требования к исполнителям низки или нереально высоки
| Нужное не выполняется
| Выполняется то, что не нужно и наоборот.
| Планирование
| Уровень планирования
| Формальное планирование, не связанное с разработкой стратегии, а только ориентировано на «горящие вопросы»
| Двойное планирование
| Наличие нескольких планов по одному и тому же поводу
| Неуправляемость
| Болезнь роста без развития
| Планирование контроля
| Отсутствие деятельности и контроля реализации планов
| Стимулирование
| Отсутствие стимулирующей связи
| Вознаграждение за вклад, за квалификацию; существует система оценки труда, которая не стимулирует к эффективной работе
| Оценка
| Произвол в оценке, уравниловка, привилегии и льготы не обоснованы
| Качество системы стимули-рования
| Система стимулирования запутана (не ясна, не понятна) и воспринима-ется как несправедливая
| Контроль
| Эффективность
| Контроль: мелочный; того, что не действует; второстепенный; пропускающий ошибки
| Контролеры
| Произвол (бессилие) контролеров, рост числа нарушений и отсутствие их анализа
| Параметры и способы
| Не связаны с существом и содержанием работы
| Вне контроля
| Наличие подразделений и работников, которые находятся вне контроля
| Конфликты
| Особенности ЛПР
| Стремление избегать конфликтных сфер; нежелание анализировать; подавление конфликта
| Связи
| Отсутствие механизмов; нарушение коммуникаций
| Позиционирование
| Формирование групп конфликтующих сторон; иррациональное поведение работников
| Межличностные конфликты
| Межличностные конфликты негативны (позитивными могут быть конфликты функциональные)
| Клика
| Использование группой работников ситуации в своих интересах
| Организационные торги
| Перенесение внимания на другие интересы конфликтующих сторон для выработки компромисса или демонстрации давления на оппонента.
|
|