Организационно-методический раздел цель дисциплины
Скачать 0.63 Mb.
|
Обеспечение содержания дисциплиныРаздел 1. Методологические основы управления персоналом Тема 1. Введение в управление персоналом Литература: Б-2; Д-6. Семинар «История развития управления персоналом»:
Вопросы для самопроверки:
Тема 2. Стратегия управления персоналом Литература: Б-2; Д-6. Подготовка эссе на тему «Компетенция персонала как объект стратегического управления». Вопросы для самопроверки: 1. Что представляет собой понятие «стратегия управления организацией»? 2. Раскройте два подхода к понятию «персонал»: персонал-издержки и персонал-ресурс. 3. Какие существуют виды стратегии управления организацией и каковы критерии оценки стратегии? 4. Опишите основные этапы стратегического управления персоналом фирмы. 5. Как осуществляется прием персонала при реализации различных стратегий управления организацией и почему здесь возникают различия? 6. В чем состоит особенность повышения квалификации при реализации каждого вида стратегии? 7. Раскройте составляющие персонал-стратегии организации. 8. Что такое компетенция персонала, каков ее практический смысл и как ею управлять? Конкретная ситуация: Николай Васнецов стоял перед окном своего кабинета. Он усиленно размышлял о назначенном на завтра собрании сотрудников, которое теперь из обычно торжественного мероприятия грозило превратиться в... он даже не представлял себе, во что. Он знал только, что ничего хорошего оно не сулит. Николай занимал должность генерального директора RightNow!, розничной сети, специализирующейся на продаже модной молодежной женской одежды по сниженным ценам. Пять лет назад Васнецов возглавил приобретенный его компанией старомодный магазин женской одежды. Он энергично взялся за дело: придумал магазину новое название, придал ему современный остромодный стиль. Директор сделал ставку на быстрый рост сети: сейчас RightNow! имеет магазины в 28 городах России, и на подходе еще несколько новых розничных точек. В прошлом году Николай нанял примерно дюжину юных компьютерных дарований «20 с хвостиком» лет и поставил перед ними задачу создать для RightNow! сногсшибательный веб-сайт. Запущенный в прошлом месяце, сайт уже успел привлечь внимание публики и принести пользу для бизнеса. Но, Боже мой, эти юнцы! Особенно Настя Мушто. Васнецов почти сразу заметил ее – трудно было не заметить вычурные татуировки и двойные колечки на бровях. Но как зовут девицу, директор не знал. До вчерашнего дня. Александр Левин, вице-президент по работе с персоналом, насколько это было возможно, восстановил ход событий. Двадцатишестилетняя Настя вечно устраивала шум по всякому поводу и абсолютно не умела работать в команде. По всей вероятности, за обедом в столовой она наслушалась всех этих обычных сплетен и слухов о том, кто сколько получает. И хотя все другие не придавали этой болтовне значения, Мушто была задета за живое. Она заподозрила, что с ней поступают несправедливо. Ей не давала покоя мысль, что ей и ее сослуживцам неизвестно, у кого какая зарплата. «А почему, собственно, от нас скрывают, кто сколько получает? – выпалила она как-то за обедом. – Могу поспорить, что справедливости там нет. Иначе зачем им темнить?» Все присутствовавшие в столовой смеялись и соглашались с обличительницей, предаваясь нескончаемым бессмысленным рассуждениям о том, кто из менеджеров сколько может получать. Один из обедавших пошутил, как здорово было бы взломать корпоративную сеть и разослать всем сотрудникам компании зарплатную ведомость. Анастасия усмехнулась. И вскоре разговор перешел на другие темы. И вот спустя два месяца шутка воплотилась в жизнь. Мушто – если это и в самом деле была она — могла воспользоваться помощью приятеля (кстати, тоже не так давно уволившегося), который работал как раз в отделе персонала. А может быть, ей хватило собственных неплохих компьютерных знаний. Никому не приходило в голову, что она способна на козни. Просто она без царя в голове, как сказал кто-то. Но сейчас это уже не имело значения. Решив покинуть компанию, она каким-то образом добралась до файлов службы по работе с персоналом. Вчера она работала последний день, и ее уход отметили скромным прощальным застольем. А сегодня утром все сотрудники славного офиса RightNow!, придя на работу, нашли в своей электронной почте письмо с вложенным файлом с данными о зарплате и последних премиях всех 165 сотрудников офиса. Когда Николай появился на работе около 8:30, Левин уже ждал его. Вице-президент принес генеральному директору чашку кофе и доложил о случившемся. Васнецов выслушал его, но поначалу не слишком обеспокоился. «Ну и что? – спросил он, пожав плечами. – Все болтают о деньгах – так всегда было и будет. И вполне возможно, что все и так уже более или менее знают, кто сколько зарабатывает». Помнится, директор тогда еще спросил: «Неужели это такая уж проблема?» Александр вскинул голову и посмотрел Николаю прямо в глаза. «Сейчас только 8:30 утра, – сказал он ровным голосом, – а я же получил четыре голосовых сообщения от наших сотрудников с просьбой о встрече. Думаю, это неспроста». Васнецов попросил Левина прозондировать обстановку в компании; в полдень они договорились подробнее обсудить ситуацию. Лишь около пяти вечера директору по персоналу удалось поймать момент, когда у Васнецова наконец выдалась передышка. Не успел Александр прорваться в кабинет генерального директора, как там появилась и Ирина Ларина, финансовый директор компании. Они с Левиным были главными консультантами Васнецова. «Все гораздо хуже, чем мы могли вообразить, – мрачно начал Александр. – Такое впечатление, что все говорят только об этом. Тут и там люди стоят кучками и спорят, спорят. Сегодня мне пришлось выслушать не меньше десятка сотрудников, и все огорчены из-за зарплаты». Внезапно задумавшись, он добавил: «Занятно получается. Одни вне себя оттого, что получают слишком мало. Ну, мы этого ожидали, верно? Но вот другие, представляешь, чуть ли не убиты тем, что теперь все знают, что они получают куда больше остальных. Им стыдно, и они желают знать, как им теперь смотреть в глаза своим товарищам». Ирина согласно закивала: «На этот раз должна согласиться с Сашей. Люди и впрямь расстроены, и все же надеюсь, через день-другой страсти улягутся». В ответ директор по персоналу только покачал головой. «Не думаю. Люди вообще очень болезненно воспринимают все, что касается зарплаты, потому мы, как и большинство компаний, стараемся держать в секрете размер вознаграждения сотрудников. Все мы напуганы столь бурной реакцией. Уже сегодня четверо или пятеро грозили уйти, а один так вообще потребовал увеличить зарплату в полтора раза!» «Вам обоим известно, – продолжал он, – насколько высоким был на рынке спрос на специалистов по маркетингу, особенно с опытом в нашей области. Поэтому мы и вынуждены платить им так много. А сейчас всем в компании стало известно, что четверо наших новых маркетологов получают куда больше, чем люди, проработавшие у нас годы и годы. И это не только в маркетинге, такая ситуация повсеместна. У нас в группе интернет-продаж некоторые 23-летние получают по 100 тысяч! Вряд ли это сильно радует какого-нибудь ветерана службы персонала, который зарабатывает 42 тысячи рублей». Васнецов и Ларина хранили молчание. Ирина испытывала неловкость, вспоминая одну из сотрудниц своего отдела – тихую, лояльную Наталью, проработавшую в компании 20 лет, – теперь бедняжка знала, что ее зарплата составляла менее трети той, что получает сама Ирина. А Николай думал о приятеле своего брата, Андрее, уволенном из крупной розничной сети по продаже одежды. Поддавшись уговорам брата, Васнецов взял Андрея на работу и дал ему почти такой же оклад, какой тот получал в прежней компании. Это было гораздо больше, чем стали бы платить Андрею, не будь он другом брата. Директор наконец нарушил молчание: «Некрасиво как-то все получилось. И думаю, в этом есть доля и моей вины. За последние два года нам потребовалось привлечь много новых специалистов на весьма высокие зарплаты. Думаю, в ряде случаев мы не очень-то торопились повышать оклады тем, у кого они гораздо меньше». «Но погодите, – вступила Ирина, – неужели мы так уж сильно отличаемся от других компаний? Везде, где я работала, всегда были огромные различия в зарплатах. По сути дела, в наши дни этого никак не избежать. Все вынуждены много платить самым востребованным специалистам, причем именно рынок диктует размер зарплаты». «Да, но другие компании не торопятся оповестить весь мир о том, кому сколько платят, – заметил директор. – Завтра у нас общее собрание, где нас встретит сто шестьдесят пять разгневанных людей. Что я им скажу? Или лучше скажите, что нам делать со всем этим?» «Сообщите им, что мы и дальше не намерены делать секрета из размера их зарплаты и будем периодически оповещать их о том, кто сколько получает», - прозвучал голос Левина. Васнецов и Ларина готовились уже рассмеяться, но директор по персоналу не шутил: «Пара компаний, насколько я слышал, уже проводят подобный эксперимент. Думаю, они знают, что делают». Теперь Ирина смотрела на Александра скептически: «Ты что, спятил? Именно из-за этого и поднялся такой переполох! Пожар уже полыхает, а ты хочешь, чтобы мы еще подливали масла в огонь?!» «Потерпи немного и послушай – идея не так безумна, как кажется на первый взгляд». Левин начал перечислять преимущества своего предложения, загибая пальцы. «Первое. Подумай, как теперь трудно будет держать в тайне сведения о зарплатах. Вся информация находится в киберпространстве, и любой мало-мальски сообразительный специалист сможет без труда вытащить ее. Ты думаешь, больше не найдется второй такой Мушто? Пункт два. Этим мы покажем людям, что честны с ними. Мы признаем, что потеряли контроль над системой вознаграждения и заявим, что пересмотрим размер окладов. Самое главное – это поможет людям понять суть нашего бизнеса, представить себе наши затраты». Ирина закатила глаза. «Саша, спустись с небес! Сам же говорил, люди сходят с ума, когда речь идет о деньгах. Неужели ты хочешь, чтобы мы тратили все свое время, объясняя Петрову, почему он получает намного меньше, чем Иванов?» «Но это и есть суть моего предложения, – резко возразил Левин, – он не должен получать настолько меньше. Я знаю, мы платим по результатам. Но если пользы от Петрова в два раза меньше, чем от Иванова, нам следует избавиться от него». «Ох, перестань! Да ты и задумываться не стал бы об их зарплатах и какой-то там справедливости, если бы всего этого не случилось!» «Может быть, и так, – легко согласился Левин, – но я думаю, как использовать ситуацию в наших интересах». Ирина энергично затрясла головой. «Саша, мы имеем дело с живыми людьми, а там, где есть люди, всегда чье-то самолюбие будет уязвлено. Проблема не в тех различиях, которые необоснованны; а как раз в тех, которые обоснованны!» Неужели мы действительно скажем Сбитневу, что он зарабатывает так мало, потому что не умеет ладить с клиентами? В сущности, зарплата сотрудников во многом определятся тем, о чем не принято говорить вслух. Мнение руководителя о каждом сотруднике складывается из множества деталей, ежедневных впечатлений и наблюдений за его работой. Подчас оно бывает иррациональным, и лучше не пытаться объяснять это. Можно, конечно, платить, как в государственной службе: каждому в соответствии с должностью. Или, как в Японии, в зависимости от возраста. Может быть, для правительства и японцев такая система годится, только нам она никак не подходит: у нас при жесточайшей конкуренции ни одна компания не может позволить себе такой уравниловки. Наши лучшие люди никогда не примирятся с таким порядком». «Не надо передергивать, Ирина, – тон Левина был серьезным. – Ты сама прекрасно знаешь, мы не госслужба, а я совсем не против различий в зарплатах. Я – за обоснованные различия». «Ты говоришь так, будто существует некая универсальная справедливость, о которой у всех одинаковые представления, – парировала Ларина. – Все не так. Люди видят справедливость в том, чтобы им платили больше, чем парню из соседнего кабинета. Но знаешь ли ты кого-нибудь, кто считает справедливым, что ему платят меньше? И как ты собираешься втемяшить им в голову такую справедливость? Может, мы должны бросить все и заниматься исключительно разъяснениями по этому поводу?» Теперь она тоже повернулась к генеральному директору. «Николай, у нашего Александра доброе сердце, только оно возобладало над его мозгами. Делать, как он говорит, – значит напрашиваться на неприятности. На завтрашнем собрании тебе придется доброжелательно выслушать все, что они обрушат на твою голову. Ты должен всем своим видом показать, что намереваешься пересмотреть их зарплаты, провести анализ несоответствий и прочее. И мы, конечно, сделаем это; нам следует упорядочить систему вознаграждений. А уж потом мы как следует встряхнем нашу службу компьютерной безопасности, чтобы впредь подобное не повторялось и не мешало нашему бизнесу. Люди посплетничают еще некоторое время, а потом все забудется». Наконец они оба поднялись, собираясь покинуть кабинет. Васнецов поблагодарил их и погрузился в раздумья. Он думал, думал и даже не заметил, как за окном стемнело. Чью идею ему принять? Или найти некий компромисс? Скажем, рабочий комитет, который будет консультировать по вопросам оплаты. Или можно сообщать о размере расходов на зарплату по подразделениям, без поименной разбивки. Или, может быть, указывать должностные оклады, не уточняя, кто и сколько получает конкретно? Васнецов понимал, что Ларина не согласится ни на один из этих вариантов. И может быть, она права, и все это само собой уляжется. Интересно, что его ждет на завтрашнем собрании, как поведут себя сотрудники? Теперь ночь за окном едва освещал лишь бледный месяц да бездушный оранжевый свет фонарей. А генеральный директор RightNow! все продолжал смотреть невидящим взглядом в окно. Вопросы: 1. Считаете ли вы справедливой описанную в ситуации практику назначения зарплат? Обоснуйте ответ. 2. Как поступить Васнецову в данной ситуации? Тема 3. Кадровая политика в организации. Литература: Б-2; О-3; Д-6. Вопросы для самопроверки:
Раздел 2. Базовые технологии в управлении персоналом Тема 4. Найм персонала. Литература: Б-1, 2; О-3; Д-1-4, 6. Подготовка перечня вопросов для деловой игры на тему «Собеседование при приеме на работу». Вопросы для самопроверки: 1. На какие вопросы необходимо получить ответы в ходе собеседования? 2. Какие умения необходимо иметь интервьюеру? 3. Какие методы отбора следует рассматривать в дополнение к отборочному собеседованию? 4. Что такое первичный отбор персонала? 5. Каковы виды собеседований? Тема 5. Деловая оценка персонала. Литература: Б-1, 2; О-3; Д-1-4, 6. Подготовка обзора научной литературы и периодической печати на тему «Оценка результативности труда руководителей и специалистов» Поиск в электронных источниках информации тестов по оценке деловых качеств персонала. Самодиагностика деловых качеств. Вопросы для самопроверки:
Тема 6. Профориентация и адаптация персонала Литература: Б-1, 2; О-3; Д-1-4, 6. Вопросы для самопроверки: 1. Раскройте содержание основных направлений профориентационной работы. 2. Каковы главные условия успешной трудовой адаптации? 3. Назовите основные аспекты адаптации. 4. Раскройте варианты структурного обеспечения управления адаптацией. 5. Опишите основные способы и мероприятия по управлению процессом адаптации. Тема 7. Обучение и развитие персонала Литература: Б-1, 2; О-3; Д-1-4, 6. Разработка кроссворда на тему «Методы обучения персонала» Вопросы для самопроверки: 1. Почему обучение должно быть непрерывным? 2. В чем смысл систематической модели обучения? 3. В чем преимущества инвестиционного подхода к вложению средств в обучение? 4. Объясните, в чем важность оценки обучения. 5. Объясните разницу между профессиональной подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала? 6. Охарактеризуйте основные модели развития персонала. 7. Что такое самоменеджмент? Применяете ли вы его в своей жизни? Тема 8. Управление деловой карьерой персонала. Литература: Б-1, 2; О-3; Д-1-4, 6. Семинар «Планирование работы с кадровым резервом». 1. Формирование системы работы с кадровым резервом в соответствии с целями, корпоративной культурой, спецификой деятельности компании. 2. Определение потребности (в т.ч. на долгосрочную перспективу) в кадровом резерве. 3. Формирование плана работы с кадровым резервом 4. Управление карьерой резервистов – технология планового развития. 5. Оценка резервистов с целью определения ближайшей зоны развития и планирования развивающих мероприятий. 6. Оптимизация затрат на развитие кадрового резерва: бюджетирование и контроллинг. 7. Технологии наставничества в работе с кадровым резервом. 8. Мотивация резервистов: материальные и нематериальные методы. 9. Методы управления талантами. 10. Документационное обеспечение работы с кадровым резервом. Вопросы для самопроверки: 1. Дайте определение сущности карьеры и назовите ее виды. 2. Какие правила необходимо соблюдать при управлении карьерой? 3. Опишите содержание этапов и цели карьеры менеджера. 4. Раскройте содержание этапов системы служебно-профессионального продвижения персонала. 5. Что такое карьерограмма? 6. Раскройте сущность основных этапов формирования резерва кадров. Тема 9. Высвобождение персонала. Литература: Б-1, 2; О-3; Д-1-4, 6. Вопросы для самопроверки: 1. Нарушению каких функций труда потенциально угрожает высвобождение работника из организации? 2. Какой инструмент управления используется при увольнении сотрудника по собственной инициативе? Какие задачи при этом решаются? 3. Опишите систему мероприятий по работе с сотрудниками, увольняемыми по инициативе администрации. 4. Что включает в себя система «скользящего пенсионирования»? Конкретная ситуация: Гарри Дентон, генеральный директор сети универсальных магазинов Delarks, всего за год превратил ее из старомодной компании в роскошную, модную торговую империю, ориентированную на состоятельных покупательниц. До того, как Дентона уговорили возглавить Delarks, которой принадлежало 28 магазинов в мелких и средних городках Среднего Запада, он был директором ведущего магазина национальной торговой сети в Манхэттене. Когда он переехал в Чикаго, где расположился главный офис его новой компании, сеть была на грани банкротства. Достижения Delarks стали главной темой дня в отрасли розничной торговли, в значительной степени потому, что доходы торговой сети резко подскочили, а курс ее акций вырос на 20%. Однако вкус успеха оказался не так сладок, как ожидал Дентон. Он знал: проблема была в том, что преобразования в Delarks потребовали кровопускания в форме увольнений. Оздоровление любой компании невозможно без подобных шагов, и Дентон ясно дал понять это своим непосредственным подчиненным уже в первую неделю по прибытии в Чикаго. Предложенная им стратегия включала в себя обновление магазинов унылого вида и резкое сокращение накладных расходов, чтобы компенсировать гигантские затраты на реконструкцию. Особое внимание также уделялось подготовке торгового персонала, который должен был работать по принципу «связанных продаж», когда покупатель, пришедший в магазин за одним продуктом, покидает его с охапкой покупок и чувством полного удовлетворения. Переход к новой системе подразумевал избавление от «балласта» – хотя этот термин он никогда не употреблял публично, – чтобы расчистить место для нового поколения образованных, энергичных молодых консультантов. Дентон считал, что увольнения неизбежны – особенно когда речь шла о Delarks, завышенный уровень зарплат и льгот в которой оставался беспрецедентным в отрасли, как и политика массовых увольнений. Дентон принял решение сократить численность персонал компании на 20%, то есть на 3000 человек. Некоторые увольнения оказались менее болезненными, чем другие. Так, большинство людей осознавало неизбежность закрытия работающих в магазинах ресторанов. Ушли в прошлое те дни, когда покупательницы располагали временем для неспешного обеда. А вот увольнение сотен продавщиц, проработавших в компании многие годы, вызвало бурный протест. Дентон предвидел такую реакцию, но выбора у него не было: многие ветераны принадлежали к числу самых неэффективных работников. Они не понимали нового – современного, ультрамодного – стиля, на который переходила Delarks. Известия об увольнении вручили продавщицам в пятницу утром, перед обеденным перерывом. Дентон всегда действовал таким образом. Это оставляло уволенным достаточно времени, чтобы собрать свои вещи и попрощаться с коллегами. А наступающие выходные позволяли несколько остудить эмоции тех, кто оставался. Дентон считал, что не существует «мягкого, сердечного» способа расставаться с людьми. Лучше всего было покончить с болезненной процедурой одним махом, позаботившись о достойных выходных пособиях для пострадавших. Им выплатили пособие в размере двукратного месячного жалованья; кроме того, в течение одного месяца они могли пользоваться бесплатными услугами по поиску новой работы – ничего подобного в сфере розничной торговли обычно не бывало. Тем не менее реакция на действия генерального директора оказалась суровой, причем не столько со стороны уволенных, сколько со стороны оставшихся. Сотрудники негодовали. По убеждению многих, прежде чем расставаться с сотрудниками, директор должен был провести собрания и предупредить их. Дентон не разделял этой точки зрения. Какой смысл заострять всеобщее внимание на финансовых трудностях компании, если все и так все понимают? Однако теперь Гарри Дентон начал нервничать. Раны, нанесенные компании увольнениями, никак не затягивались. В свежем выпуске Women’s Wear Daily обсуждался уход главы отдела мерчендайзинга Delarks Рэйчел Майер. Корреспондент высказывал предположение, что решение об уходе было вызвано чередой увольнений. Он указывал, что атмосфера в компании накалена до предела. Анонимный источник, слова которого приводились в той же статье, был откровенен: «У людей пошатнулась вера. Работникам Delarks кажется, что руководители компании не до конца честны с ними. Главное для руководства – справиться с финансовым кризисом, а проблемы людей, конечно, можно оставить и «на потом»». Дентон считал, что он как раз был честен со своими подчиненными, хотя, может быть, в разгар преобразований в Delarks не сумел это продемонстрировать. Сейчас Дентон сидел в своем кабинете и беседовал с Клэр Ладд, представителем основного дистрибутора одежды для его компании. – У компании серьезные проблемы, Клэр, – произнес Дэнтон. – У меня такое чувство, что здание, которое я строил последний год, рушится прямо на моих глазах. Рэйчел Майер уходит к конкурентам. Одного этого уже достаточно для беспокойства; а что если она потянет за собой остальных? Если за ней последует и Лиз Гарсия? Ладд нахмурилась. Лиз Гарсия руководила подготовкой торгового персонала, и своими успехами сеть во многом была обязана именно ей. – Лиз тебе терять никак нельзя, – заметила Клэр. – Ладно, Гарри, не буду тебя отвлекать. Встретимся через неделю? Дентон кивнул. – Спасибо, Клэр. Может быть, к тому времени мне удастся остановить «кровотечение». На следующий день, однако, стало только хуже. Гарсия пока оставалась в Delarks, но Томас Вазински, директор по персоналу, сообщил Дентону, что, по слухам, четверо или пятеро других старших менеджеров, в том числе директор одного из магазинов, подыскивают для себя новые места работы. Говорили также, что «чемоданное» настроение у огромного количества продавцов. - Настроение у всех ужасное, люди обеспокоены всерьез, – сообщил Вазински. – Что-то ты мне такого не говорил, когда мы выложили 20 тысяч на обзор по оценке настроений сотрудников Delarks! – огрызнулся Дентон. – Ни словечка о том, что люди толпами готовы бежать из компании! Три месяца назад Вазински нанял небольшую местную консалтинговую фирму, чтобы прощупать настроения сотрудников Delarks. Результаты опроса показали наличие отдельных очагов недовольства, однако, по словам консультантов, большинство поддерживало новую стратегию развития торговой сети. Специалисты консалтинговой фирмы утверждали, что такое положение типично для организаций, переживающих сокращения, и что общий настрой сотрудников даже несколько более позитивен, чем это бывает в подобных случаях. При этом Дентону рекомендовали как можно скорее обратиться к людям и заверить их, что дальнейших увольнений не будет, объяснив при этом необходимость тех, которые уже произошли. Дентон частично последовал этому совету. Он действительно посетил около половины входящих в сеть магазинов и объяснил их работникам, почему Delarks пришлось увольнять людей, – но не стал обещать, что сокращений больше не будет. Он знал, что в ситуации, когда компания сделала лишь первый шаг от края пропасти, не может зарекаться. Как оказалось, он был абсолютно прав. Через четыре недели после своего «турне» по магазинам, Гарри решил закрыть имеющий самые плохие показатели магазин в Мэдисоне, что означало ликвидацию еще 200 рабочих мест. После этого Дентон до некоторой степени уверился, что сокращения в компании наконец закончены; но, по его мнению, было бы неразумно объявлять об этом во всеуслышание. Дентон размышлял, не пришло ли время успокоить людей, уверив их, что увольнения им больше не грозят. Он решил опробовать эту идею на Вазински. – Сомневаюсь, что люди поверят тебе, – ответил тот. Вазински был одним из немногих топ-менеджеров, оставшихся в компании со старых времен. Он проработал в компании почти 30 лет – всю свою сознательную жизнь. Дентон понимал, что никогда не нравился Вазински. Одно время он даже собирался назначить на его пост кого-то другого, однако решил, что Вазински представляет собой ценный ресурс: он знал и чувствовал Delarks так, как не мог знать и чувствовать компанию Дентон. – Гарри, могу я говорить с тобой откровенно? – Конечно. А что, обычно это не так? Вазински пожал плечами. – Раз уж мои дни в этой компании сочтены, я, наверное, могу и рискнуть… – Ты что, собираешься уходить? – перебил его Дентон. – Нет, - ответил Вазински, – но могу поспорить, что ты подумываешь о том, чтобы уволить меня. Неловкое молчание воцарилось в кабинете директора. Наконец Дентон сказал: – Ты не будешь уволен. Обещаю. Произнося эти слова, он вдруг осознал, как же плохи его дела, если даже Вазински уже не доверяет ему. В конце концов, он общался с Вазински каждый день, обсуждая с ним самые конфиденциальные детали стратегии обновления. Единственным исключением стало закрытие магазина в Мэдисоне. Дентон не предупредил об этом никого, кроме членов совета директоров, поскольку боялся, что новость станет достоянием прессы раньше, чем дойдет до работников. – Наверное, мне следовало предупредить тебя заранее относительно магазина в Мэдисоне, – сказал Дентон. – С Мэдисоном ты, конечно, серьезно испортил дело, – ответил с хмурой улыбой Вазински. – Да, тебе следовало сказать и мне, и управляющей магазином Сильвии О’Доннел. Она не должна была узнать об этом одновременно со своими подчиненными. А теперь вся компания обсуждает, что произошло в день закрытия магазина. Когда сотрудники, услышав о закрытии универмага, бросились в офис к Сильвии, она была в состоянии шока. Женщина качала головой, повторяя вновь и вновь: «Я ничего об этом не знала» – Я просто не хотел, чтобы люди узнавали об этом из прессы или в кулуарах, – вяло запротестовал Дентон. – Чего ты не хотел, уже не имеет значения, – сказал Вазински. – Это обернулось против нас. – И что теперь? – криво усмехнулся Дентон. – Это же просто сумасшествие какое-то, разве нет? Продажи растут; вот только несколько дней назад я получил отчет за прошлый квартал. К концу года у нас будет солидная прибыль. Но если слухи окажутся правдой, все наши замечательные успехи скоро сойдут на нет. Дентон и Вазински замолчали, погрузившись в раздумья. И вдруг обоих озарила одна и та же идея: провести в каждом из магазинов сети общие собрания, на которых Дентон откровенно поговорит с сотрудниками Delarks. Он пообещает им, что увольнений больше не будет, извинится за все недоразумения и задаст нужный тон на будущее. Первое собрание должно было состояться через два дня в одном из самых крупных магазинов сети. На собрание, которое проходило в зале отеля в центре города, неподалеку от магазина, были приглашены все 600 сотрудников универмага. У Гарри было ощущение, что пришли все. Он не мог не отметить и то, что в зале было удивительно тихо. В воздухе ощущалась напряженность. Нервничал и сам Дентон. В аэропорту перед отлетом Вазински сообщил ему о полученном им сообщении от Лиз Гарсия. – Она хотела бы встретиться с тобой. Как можно скорее, – сказал Вазински. – Насколько это серьезно? – встревожился Дентон. – Она увольняется? – Ну, она говорит, что не может работать в компании, где все приходят на работу чернее тучи. Я думаю, она собирается уходить. И вот теперь, через несколько часов, Дентон пытался отвлечься от мыслей о Лиз и придать своему голосу уверенность. Он начал говорить: – Delarks стала розничной сетью, которой снова есть чем гордиться. И это благодаря вам. В последние полтора года в ее работе произошло много перемен. Сделать то, чего от вас ждали, было нелегко – и даже очень нелегко, – но вы приняли вызов и сделали этот успех возможным. Дентон думал, что в этом месте ему будут аплодировать, но этого не случилось, и он перешел к самой трудной части своего выступления. – Буду с вами честен: наверное, мне стоило организовать процесс увольнений по-другому… И вот тут действительно раздались аплодисменты – громкие и нескончаемые. Гарри подождал тишины и продолжил: – Сокращение штатов – это всегда тяжело. Я вообще не уверен, что существует какая-то «правильная» процедура увольнения людей. Но я беру на себя полную ответственность за те ошибки, которые мы допустили. Зал опять взорвался шумной овацией. Аплодисменты, однако, не были выражением положительных эмоций. Люди были рассержены. Гарри решил перейти непосредственно к ответам на вопросы. Человека, который первым подошел к микрофону, Дентон не знал. Это был мужчина средних лет, в клетчатой фланелевой рубашке. Наверное, кто-то из работников склада, подумал Дентон. – Может быть, наша компания и зарабатывает теперь много денег, мистер Дентон, - с горечью проговорил он, – но она перестала быть семьей. В ней теперь все по-другому. Вы и ваши люди из Чикаго посматриваете на все сверху, со своего восемнадцатого этажа. Вас не волнуют люди, которые зарабатывают для вас ваши большие зарплаты. И снова аплодисменты. – Вы просто взяли и без всякого предупреждения выгнали людей – таких как Мэй Коллир. Эта женщина отдала Delarks всю свою жизнь. Для многих она была как мать, особенно для девочек-продавщиц. А для вас это всего лишь рабочая сила. Так нельзя. В день, когда вы сделали это, вы растоптали душу нашего магазина. Гарри Дентон понятия не имел, кто такая Мэй Коллир, и это, очевидно, отразилось на его лице. По всей видимости, она была продавщицей, и, вероятнее всего, ее норма продаж оказалась среди самых низких. – Так вы вернете Мэй или нет? – прервал размышления Дентона человек у микрофона. Этого Дентон не ожидал. Он знал, что ему придется отвечать на трудные вопросы по поводу организации увольнений. Он даже готов был принять упреки по поводу закрытия мэдисоновского магазина. Но говорить об отдельных работниках… Такого он не предполагал. Он ответил просто: – Нет. Мэй Коллир не вернется. И не вернется никто из тех, кто был уволен. Магазины Delarks стали другими, и нам нужно не цепляться за прошлое, а сконцентрироваться на будущем. А оно вселяет очень большой оптимизм. Еще одна участница собрания протиснулась к микрофону. – Люди обижены, мистер Дентон, – практически выкрикнула она. – Вы не можете говорить о нашем с вами будущем, пока не исправите прошлые ошибки. – Именно это я и пытаюсь сейчас сделать, – перебил ее Дентон. – Зачем, по-вашему, я пришел сюда? Толпа продолжала недовольно гудеть. Дентон собирался заговорить снова, когда сзади к нему подошел Вазински и потянул его с трибуны. – Не закапывай себя еще глубже, – прошептал он. – Скажи, что тебе очень жаль, и закругляйся. Дентон снова повернулся к аудитории, намереваясь закончить собрание призывом: «Дайте мне шанс!» Однако, бросив взгляд в зал, он увидел, что все уже потянулись к выходу. Никто не хотел его слушать. Дентон выключил микрофон и последовал за Вазински к заднему выходу из отеля. Вопросы: 1. Какова была стратегия Дентона по повышению эффективности Delarks? 2. В чем достоинства и недостатки реализованной Дентоном стратегии увольнения работников? Предложите свой вариант стратегии. 3. Что общего вы видите между ситуацией, описанной в кейсе, и осовремененными реалиями российского бизнеса? В чем отличия? 4. Что делать Delarks, чтобы устранить вред, причиненный неправильно организованным сокращением штатов? Раздел 3. Система управления персоналом в таможенных органах Тема 10. Система управления персоналом на государственной службе. Литература: Б-1; О-1-3; Н-П – 3-5; Д-1, 2, 5. Подготовка аналитического обзора нормативно-правовой литературы на тему «Сравнительный анализ прохождения службы отдельными категориями персонала таможенных органов (сотрудники, федеральные государственные гражданские служащие, работники таможенных органов)» Вопросы для самопроверки: 1. Каковы особенности управления персоналом на государственной службе? 2. Назовите основные нормативно-правовые документы, регламентирующие службу в таможенных органах РФ. 3. Охарактеризуйте три ключевые категории персонала таможенных органов. В чем заключаются особенности прохождения службы каждой из этих категорий? 4. Что такое должностной регламент? Каковы его основные элементы? 5. Назовите функции управления персоналом государственной службы. Тема 11. Применение кадровых технологий в таможенных органах. Литература: Б-1; О-1, 2; Н-П – 1-6; Д-1, 2, 5. Вопросы для самопроверки:
Пример практического задания. Перед вами – результаты анкетирования коллектива таможенного поста (Таблица 1). Целью опроса являлось определение ценностно-мотивационной ориентации сотрудников. Использованный подход в качестве основного источника мотивации работника рассматривает привлечение внимания исполнителей к труду как таковому (теория Ф. Герцберга). Участники опроса имели возможность оценить по пятибалльной шкале степень влияния на трудовое поведение различных мотивов, как характерных для каждого сотрудника лично, так и для коллектива в целом. Использовалась следующая система оценок: 5 баллов – очень сильное влияние; 4 балла – большое влияние; 3 балла – средняя степень влияния; 2 балла – незначительное влияние; 1 балл – не имеет никакого значения. На основе данных таблицы сделайте выводы о мотивации трудового поведения сотрудников таможенного поста и дайте рекомендации руководству по эффективному управлению персоналом. Таблица 1. Мотивы трудового поведения сотрудников таможенного поста
Тема 12. Эффективность управления персоналом. Литература: Б-1; О-1-3; Н-П – 1, 2; Д-1, 2, 6. Подготовка обзора научной литературы на тему «Оценка эффективности государственных служащих в России и за рубежом» Вопросы для самопроверки:
Пример практического задания. В таможенных органах действует Кодекс чести таможенника Российской Федерации, принятый 14 августа 2007 года. Он определяет моральные принципы и правила поведения сотрудника таможенного органа. Ниже приводятся основные положения Кодекса. «Гражданин России, избравший профессию таможенника, добровольно возлагает на себя ответственность и обязанность неукоснительно выполнять положения Кодекса, профессионально и честно, в соответствии с высокими моральными принципами поддерживать и укреплять авторитет Федеральной таможенной службы. 1. Должностные лица таможенных органов РФ: Должны быть преданы своему отечеству, защищать его экономические интересы и безопасность, сохраняя верность Конституции, любовь к Родине, верность долгу, соблюдать и защищать права и свободу человека гражданина; обязаны быть примером законопослушания, дисциплинированности и исполнительности, осуществлять свою деятельность в соответствии с нормами международного права, законодательством РФ; профессионализм, компетентность, честность, порядочность и безупречная репутация – основы доверия общества, граждан, представителей делового сообщества к должностному лицу таможенного органа. 2. Таможенник – представитель РФ. По культуре его речи и поведения, интеллекту, манерам, внешнему виду, форме одежды судят о таможенной службе и в целом о государстве. Таможенник обязан оправдывать эту высокую честь. 3. С целью обеспечения высокого уровня выполнения своих должностных функций и для улучшения качества представляемых услуг должностные лица таможенных органов обязаны быть тактичны, корректны, внимательны к гражданам и участникам ВЭД, всеми своими действиями обеспечивать соблюдение и защиту прав и свобод человека и гражданина. 4. При осуществлении своей деятельности должностные лица таможенных органов должны быть независимыми от влияния со стороны граждан, профессиональных или социальных групп и организаций, участников ВЭД, не использовать свое служебное положения для достижения личных интересов. При этом должностным лицам следует использовать все законные средства, чтобы обеспечить участникам ВЭД условия для исполнения их обязательств, и реализации предоставленных им законом прав. 5. При исполнении служебных полномочий должностные лица таможенных органов должны соблюдать политическую нейтральность, противодействовать и не допускать деятельности по созданию в Федеральной таможенной службе отделений политических партий, религиозных организаций, общественных объединений (за исключением разрешенных законодательством). В рамках своей служебной деятельности не допускать высказываний, суждений и оценок в отношении государственных органов, их руководителей. 6. Должностные лица таможенных органов РФ: призваны дорожить духовными и нравственными ценностями, завещанными нашими предками, хранить и преумножать традиции многовековой истории российской таможни, проявлять терпимость и уважение к обычаям и традициям народов России и иностранных государств, учитывать культурные и иные особенности различных этнических, социальных групп и конфессий; обязаны не допускать конфликта интересов и иных ситуаций, когда личная заинтересованность или личные отношения с гражданами могут повлиять на объективное выполнение служебных обязанностей и привести к обвинениям в недобросовестности; должны воздерживаться от поведения, которое могло бы вызвать сомнение у граждан в объективном и добросовестном исполнении должностных обязанностей, любые предложения каких-либо услуг, извлечения выгоды, подношений и подарков должны рассматриваться таможенником как попыткам подтолкнуть его к нарушению установленного порядка и служебной дисциплины; 7. Все должностные лица таможенных органов должны принимать активное участие в создании благоприятной атмосферы в коллективе, свободной от дискриминации и насилия, в укреплении взаимного доверия и корпоративного духа. 8. Для каждого должностного лица таможенного органа РФ должно быть нормой безусловное соблюдение этических норм и правил, представленных в настоящем Кодексе. Вопросы: 1. Какие цели преследует создание данного Кодекса? 2. При каких условиях он будет действенным? 3. Опишите основные мероприятия, которыми должно сопровождаться внедрение Кодекса в практику работы таможенников России? |
Похожие:
 | Самостоятельная работа: 120 час. Итоговый контроль: 8 семестр зачет,... Цель дисциплины – изложить научные и организационно-правовые основы криптографии и информационной безопасности |  | Организационно-методический раздел цель дисциплины Цель дисциплины: познакомить слушателей с классическими и современными подходами, составляющими основу менеджмента организации, и... |
| Тематический план изучения дисциплины VII. Приложения приложение... Учебно-методическое, информационное и материально-техническое обеспечение дисциплины | | Вопросы к экзамену: 15 VI. Тематический план изучения дисциплины... Место дисциплины в структуре ооп впо (основной образовательной программы высшего профессионального образования) 4 |
| Самостоятельная работа: 48 час. Итоговый контроль: экзамен. I. Организационно-методический... ... | | Тематика курсовых работ 16 Вопросы к зачету: 16 VI. Тематический... Место дисциплины в структуре ооп впо (основной образовательной программы высшего профессионального образования) 5 |
| Самостоятельная работа: 94 час. Итоговый контроль: зачет. I. Организационно-методический... Цель дисциплины – научить применять математический аппарат для практических задач на примере математических игр | | Вопросы к экзамену 19 Примеры тестов для контроля знаний 20 VI. Тематический... Рекомендации по использованию Интернет-ресурсов и других электронных информационных источников 16 |
| Тематический план изучения дисциплины 22 Тематический план изучения... Рекомендации по использованию Интернет-ресурсов и других электронных информационных источников 16 | | Самостоятельная работа: 76 час. Итоговый контроль: экзамен I. Организационно-методический... Цель дисциплины – познакомить студентов с основными задачами искусственного интеллекта, как области человеческой деятельности |
| I. организационно-методический раздел цель дисциплины Целью изучения дисциплины является формирование у студентов системы практических знаний и навыков в области финансового налогового... | | Тематический план изучения дисциплины 24 Тематический план изучения... Рекомендации по использованию Интернет-ресурсов и других электронных информационных источников 18 |
| Организационно-методический раздел 5 Учебно-методическое, информационное и материально-техническое обеспечение дисциплины | | Рабочая учебная программа дисциплины Организационно методический раздел Цели и задачи дисциплины ... |
| Тематический план изучения дисциплины. 23 Приложения I. Организационно-методический... Учебно-методическое, информационное и материально-техническое обеспечение дисциплины. 12 | | Рабочая учебная программа дисциплины Организационно методический... Объем и распределение часов дисциплины по модулям, разделам, темам и видам занятий |
