Курсовой проект по дисциплине Методы принятия управленческих решений Тема: Методы контроля за принятием управленческих решений
Скачать 267.52 Kb.
|
Спецпредложения:
СПб – Рига (паром TallinkSilja) – Стокгольм (паром TallinkSilja) – Таллинн – СПб Дата начала тура 20.12 на 3 дня; завтрак + ужин; Стоимость тура на человека 7 290 руб + виза;
СПб – Хельсинки – Турку (паром TallinkSilja) Стокгольм – Амстердам – Лондон – Виндзор – Оксфорд – Париж – Брюссель – Росток – Стокгольм – Турку (паром TallinkSilja) Хельсинки - СПб Дата начала тура 22.03 на 12 дней! завтраки! Стоимость тура на человека 42 715 руб! Горящие туры:
«Отдых без границ» одно из немногих использует дополнительные методы привлечения клиентов: существует гибкая система скидок (при втором обращении 3% с путевки, при третьем 5% при последующих 7%); выдача каждому клиенту при получении путевки рекламной продукции (календарей, пакетов, постеров, ручек и т.п.); ежемесячно проводится компьютерная лотерея среди базы данных клиентов с вручением победителю дополнительных призов, а также всем клиентам, купившим у нас тур, мы вручаем бонусную карту, дающую право на хорошие скидки в нашей турфирме! 2.2Сущность принимаемых решений на примере экспертных методов разработки решений Применяются различные методы контроля, но мы рассмотрим более детально метод экспертных оценок. Это методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами. Допустим, в туристической организации возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены). Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок. 1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем) (См.: рис. 3) 2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5–8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы. 3 этап. На основе таблицы определяются наиболее весомые альтернативы. Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений. Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (См.: таблица 3). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-туроператора: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См.: таблица 4). Таблица 1. Данные для определения качества поставок туроператоров по критериям выбора
На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (См.: таблица 3). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков турпродуктов. Таблица 2 Данные для определения средневзвешенной экспертной оценки качества поставок туроператоров Критерии выбора А Б В Г Цена за турпутевки 100 40 60 60 Бонусы за объемы поставок 40 40 12 8 Скидки и льготы 8 16 18 48 Своевременность и надежность поставок 49 70 35 63 Безопасность и страхование туристов Продолжение таблицы 2 20 40 60 100 Статус туроператора 20 16 8 12 Суммарная взвешенная оценка 237 222 255 311 Функционально-декомпозиционное представление системы. Общее представление системы наиболее удобно использовать в форме математической модели, например, в виде контуров обслуживания или векторной модели (См. рис. 2).  Рис. 2. Функционально - декомпозиционное представление системы Методы разработки управленческих решений, рассмотренные выше, позволяют увеличить эффективность управления, т.к. в данном случае анализируется целый ряд факторов, влияющих на развитие организации. Факторы или условия, которые могут быть не замечены отдельно взятым руководителем в случае принятия им решения, при использовании групповых и экспертных методов анализируются комплексно, системно. Групповые формы разработки решений более эффективны и надежны по сравнению с индивидуальными методами. Эффективность управленческих решений — это 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации. Система управления качеством туристической организации — это совокупность взаимосвязанных элементов, основной целью которой является удовлетворение запросов потребителей, предоставление им услуг и турпродуктов высокого качества (См.: рис. 7.) . Качество понимается как мера удовлетворенности потребителей, а также соответствие стандартам и нормативно-техническим документам. Процесс управления качеством продукции состоит из следующих операций: 1) разработка программы управления, планирования, повышения качества продукции; 2) сбор и анализ информации о состоянии любого объекта, влияющего на качество; 3) выработка управленческих решений по управлению качеством и подготовка воздействий на объект; 4) выдача управленческих воздействий; 5) анализ информации об изменениях в качестве объекта, которые вызваны управленческими воздействиями. Важным элементом в управлении качеством продукции является стандартизация, главной задачей которой является создание системы нормативно-технической документации, определяющей прогрессивные требования к продукции. (См.рис. 3)  Рис. 3. Система управления качеством туристической организации 2.3 Контроль за исполнением принятых решений Контроль за исполнением управленческих решений — это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий. Контроль является важной составляющей процесса разработки управленческих решений, влияет на производительность труда, качество продукции (услуги) и эффективность решений. На данный момент в нашей организацией главной задачей остаётся предоставление клиентам качественной помощи специалистов, таким образом нам необходимо просчитать возможность предоставления помощи сложившимся на данный момент персоналом нашей компании, и по необходимости нанять на работу недостающих специалистов. Нам необходимо провести aнализ, который предполагает изучение: 1) динамики движения персонала; 2) структуры персонала по рабочему стажу; 3) структуры персонала по полу; 4) структуры персонала по профессиональным характеристикам. Анализируя наличие работников можно составить таблицу списочной численности работников за 2011, 2012, 2013 годы и по полученным данным найти среднюю списочную численность работников (см. табл. 3). Таблица 3 Списочный состав работающих Годы 2011г. 2012 г. 2013 г. Количество работников 18 человек Продолжение таблицы 3 23 человека 28 человек Таким образом средняя списочная численность работников за три года составляет: r = (18+23+28)/3 = 23. Средняя списочная численность работников фирмы за период с 2011 года по 2006 год включительно составила 23 человека. Тр05/04 = (23/18) х 100% Тр05/04 =127,8% Тр06/05 = (28/23) х 100% Тр06/05 = 121,7% Тпр05/06 = 27,8% Тпр06/05 = 21,7% Из выше произведенных расчетов можно сделать следующий вывод: численность работающих в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 27,8%, а численность работающих в 2013 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 21,7%, это обусловлено созданием дополнительных рабочих мест. При анализе динамики персонала фирмы необходимо рассчитать абсолютные и относительные показатели движения рабочей силы. Абсолютными показателями являются оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему за анализируемый период времени составил 20 человек, а оборот по выбытию за этот же период времени составил 14 человек. В течение всего анализируемого периода число принятых превышало число уволившихся. К относительным показателям относятся: коэффициент интенсивности оборота по приему (Кп), коэффициент оборота по выбытию (Кв), коэффициент текучести (Кт), коэффициент замещения (Кз). Рассчитный коэффициент оборота по приему: Кп04 = (9/18) х 100% =50% Кп05 = (9/23) х 100% =39,1% Кп 06 = (2/28) х 100% =7,1% Максимальный коэффициент интенсивности оборота по приему наблюдался в 2011году (50%), а минимальный в 2013 году (7,1%). Коэффициент оборота по выбытию: Кв04 = (7/18) х 100% = 38,9% Кв05 = (6/23) х 100% = 26,1% Кв06 = (1/28) х100% = 3,6% Максимальный коэффициент интенсивности оборота по выбытию наблюдался в 2011 году (38,9%), а минимальный - в 2013 году (3,6%). Коэффициент текучести равен нулю, т. к. увольнение происходило по собственному желанию. Коэффициент замещения: Кз04 = (9-7)/18=0,11 Кз05 = (9-6)/23= 0,13 Кз06 = (2-1)/28=0,04 Возрастная структура работников фирмы за 2011 год: 26,7% - возраст до 25 лет, 50,0% - от 25-ти до 50-ти лет, 23,3 - старше 50 лет. Таким образом мы видим, что в фирме преобладают сотрудники наиболее трудоспособного возраста (15 человек), что составляет 50%. Вторая половина персонала фирмы поделена примерно поровну между молодыми сотрудниками (8 человек), что составляет 26,7% и лицами предпенсионного и пенсионного возраста (7 человек) - 23,3%. Таким образом, можно сделать вывод о том, что этот коллектив состоит из людей обладающих, достаточным опытом и вместе с тем максимально трудоспособных. Вместе с тем следует отметить, что анализ возрастной структуры фирмы в целом не позволяет сделать ряд выводов, например, потому что срок получения образования высшего руководства фирмы значительно отличается от срока учебы менеджера по продажам. Работа же обслуживающего персонала вообще не предполагает получения образования. Следовательно, прием на работу тридцатилетнего менеджера по продажам, свидетельствует, как правило, о приобретении опытного специалиста с многолетним стажем, в то время как главный бухгалтер к этому возрасту может оказаться еще не очень опытным. Анализ структуры работников фирмы по рабочему стажу проводился исходя из деления персонала на две категории: 1) молодые специалисты - стаж работы до 10 лет; 2) опытные специалисты - стаж работы свыше 10 лет. Результаты анализа приведены ниже в Таблице 4. Таблица 4 Анализ структуры персонала по рабочему стажу
Исходя из анализа можно сделать вывод о том, что в фирме существует достаточно оптимальное равновесие между «стариками» и «молодежью». Вместе с тем в ближайшие несколько лет перед фирмой не станет угроза старения. Исследование структуры персонала по полу показывает ситуацию достаточно стандартную в туризме, сложившуюся за многие годы - незначительное представительство мужчин. Эта сфера деятельности является традиционно женской, за исключением ряда должностей, где преобладают мужчины (например, директор). В данном фирме все 3-е мужчин (10%) являются руководителями высшего и среднего звена. Исследование структуры персонала фирмы по профессиональным характеристикам осуществлялось следующим образом. В рассматриваемой нами фирме имеются следующие профессиональные характеристики у высшего и среднего звена: незаконченное среднее, среднее, средне-специальное, высшее образование. (См. таблица 5) Таблица 5 Анализ структуры персонала фирмы по профессиональным характеристикам
Продолжение таблицы 5 Из приведенной таблицы мы видим, что наибольшее количество персонала имеет высшее образование (8 человек), это составляет 38,1%. Специалистов со средне-специальным образованием - 3 человека (14,3%), работников со средним и незаконченным средним образованием по 5 человек, что составляет по 23,8%. Таким образом анализ структуры фирмы по профессиональным характеристикам показывает наличие работников различных категорий, с незначительным преобладанием высококвалифицированных (высшее и средне-специальное образование). За весь анализируемый период наблюдалось положительное значение коэффициента, т. к. число принятых превышало число уволенных. В общем по динамике можно сделать следующий вывод: в течение всего анализируемого периода времени сохранялась тенденция увеличения численности занятых. Это связано с созданием дополнительных рабочих мест. В то же время перед фирмой постоянно остро стоит проблема нехватки некоторых категорий работников, а именно обслуживающего персонала. Итак, на предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это острая необходимость в кадрах обслуживающего персонала. Для решения данной проблемы нам необходимо провести мероприятия, на которые будут приглашены специалисты в данной сфере деятельности из других организаций, возможно им понравятся наши условия работы, а так же проведя анкетирование среди неработающего населения мы сможем дать возможность поступить к нам на работу людям, которые имеют образование и хорошие знания и опыт в туристической деятельности. Примерная анкета: Ф.И.О- Возраст- Семейное положение- Образование- Опыт работы (возможно, опыт работы в тур.деятельности)- Знание иностранных языков- Ваши личные качества (перечислить)- По итогам проведённого анкетирования и мероприятий, необходимых для приёма новых специалистов на работу в наше агентство, была выявлена динамика отражённая на Рисунке 4: Рис.4 Трудоспособное неработающее население Исходя из данной динамики мы сможем подобрать себе из данного числа неработающего населения наиболее подходящих претендентов для работы в нашем агентстве и предложить им удобные условия и график работы. Проведя все необходимые действия для эффективной работы нашего агентства мы добились эффективной работы, появилось большое количество клиентов. Каждому клиенту предлагается оценить качество его обслуживания, и мы заметили положительную динамику наших результатов |
