1.2 Управление конкурентоспособностью торгового предприятия
Управление конкурентоспособностью розничного торгового предприятия представляет собой адекватную систему мероприятий по созданию и развитию его конкурентных преимуществ.
В формировании конкурентоспособности особая роль отводится стратегическому управлению. Для предприятия наиболее важно создать долгосрочные конкурентные преимущества, которые позволят обеспечить более стабильное развитие как в ближайшей перспективе, так и в будущем.
Определяющий момент в стратегическом управлении конкурентоспособностью предприятия розничной торговли – обеспечение высокого уровня конкурентоспособности товаров и торговых услуг. В этой связи следует разработать стратегию обеспечения конкурентоспособности услуг розничной торговли. Она включает разработку стратегических решений по четырём структурным компонентам данных услуг:
1) реализация товаров (стратегические решения в сфере качества реализуемых товаров, формирования ассортимента, организации торгового и технологического процессов в магазине);
2) торговое обслуживание (стратегические решения в области обеспечения комфортности получения потребителями торговых услуг);
3) торговый сервис (стратегические решения в формировании комплекса сервисных услуг предприятия, их пакетировании и обеспечении условий максимальной доступности для потребителей);
4) мерчандайзинг (стратегические решения в совершенствовании управления товарными запасами на предприятии, в области визуального, поведенческого и обонятельного мерчандайзинга).
В соответствии с результатами разработки стратегии обеспечения конкурентоспособности услуг розничной торговли формируется комплекс стратегических решений в рамках каждой функциональной зоны предприятия. Таким образом, создаются функциональные стратегии: маркетинговая, логистическая, финансовая, а также стратегия управления персоналом.
Стратегия обеспечения конкурентоспособности услуг розничной торговли документально оформляется как стратегический план формирования конкурентоспособности. Это программа укрупнённых действий по достижению долгосрочных целей формирования конкурентоспособности услуг. Планируемые мероприятия детализируются. Определяются время их проведения и необходимое ресурсное обеспечение. Затем составляется программа выполнения стратегического плана — комплекс конкретных действий по реализации разработанной стратегии обеспечения конкурентоспособности услуг розничной торговли. Программа содержит набор тактических задач, связанных с разработкой среднесрочных и краткосрочных планов по реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности услуг розничной торговли. Строятся временные и ресурсные графики выполнения стратегии. Сотрудникам разъясняются их функции и задачи.
В процессе стратегического контроля выясняется, насколько полно и эффективно реализуется программа выполнения стратегического плана. Основная задача на этом этапе – оценка степени адекватности стратегии реалиям внешней и внутренней среды предприятия. При необходимости сама стратегия корректируется. Мероприятия по её реализации могут быть перепланированы.
Управление конкурентоспособностью торгового предприятия согласно представленным концептуальным подходам обеспечит комплексность в решении проблемы формирования конкурентоспособности, повысит уровень обоснованности и логичности принимаемых стратегических решений [26].
В условиях ограниченных финансовых ресурсах предприятие не имеет возможности развивать свои конкурентные преимущества сразу во всех направления. Поэтому предприятию необходимо оценить свои ресурсные возможности и выбрать только самые важные направления для своего дальнейшего развития на основе определения критериев и приоритетов.
Модель управления конкурентоспособностью розничного торгового предприятия может быть представлена на рис. 2.
Системное управление конкурентоспособностью можно представить как совокупность взаимосвязанных элементов, функционирующих во времени как единое целое, направленных на решение главной задачи – обеспечения достижения запланированных целей развития предприятия путем наилучшего удовлетворения потребностей всех заинтересованных экономических субъектов.
Определение целей предприятия
цель 1
цель 2
цель 3
цель n
Определение путей достижения поставленных целей
Определение возможностей предприятия
Выбор целей на основании возможностей предприятия
Ранжирование путей достижения выбранных целей на основании критериев и приоритетов
Ожидаемый результат
Рисунок 2 – Модель управления конкурентоспособностью розничного торгового предприятия [27]
Представляется, что механизм обеспечения конкурентоспособности розничного торгового предприятия, должен включать:
– анализ макро- и микросреды деятельности предприятий; исследование составляющих конкурентоспособности предприятия;
– комплексную оценку конкурентоспособности предприятия;
– обоснование конкурентных стратегий предприятия;
– выбор средств и методов реализации стратегии; разработку плана мероприятий, направленных на обеспечение желаемого уровня конкурентоспособности предприятия;
– организацию и контроль исполнения мероприятий; оценку результатов деятельности механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Сердцевиной этого механизма является формирование конкурентных стратегий и тактики деятельности предприятия, направленных на достижение конкурентных преимуществ на товарных рынках.
Таким образом, процесс управления конкурентоспособностью торгового предприятия включает стратегические решения по четырём основным структурным компонентам услуг – по реализации товаров, торговому обслуживанию, торговому сервису, мерчандайзингу.
1.3 Направления повышения конкурентоспособности торгового предприятия
В условиях рынка каждое предприятие при планировании своей деятельности должно ориентироваться на желание потребителей получать своевременно товары и услуги высокого качества. Следует отметить, что система существующих потребностей во многом определяет направления развития розничных предприятий. Также следует отметить, что интеграция выгодна не только самому хозяйствующему субъекту, конечному потребителю, но и местным органам управления, так как определяет инфраструктуру всего города в целом, отражает уровень его экономического развития [17, c. 155].
Механизм обеспечения конкурентоспособности розничного предприятия должен включать в себя: анализ макро- и микросреды деятельности предприятия; исследование элементов конкурентоспособности предприятия; комплексную оценку конкурентоспособности предприятия; обоснование конкурентных стратегий предприятия; выбор средств и методов реализации стратегии; планирование мероприятий, направленных на обеспечение желаемого уровня конкурентоспособности предприятия; организацию и контроль исполнения намеченных мероприятий по обеспечению конкурентоспособности; оценку результатов деятельности предприятия.
Механизм обеспечения конкурентоспособности розничного торгового предприятия представлен на рис. 3.
Обеспечение конкурентоспособности торговых предприятий – это важная проблема, решение которой связано с совершенствованием продажи и технического обслуживания продукции, т.е. с осуществлением целенаправленной деятельности по установлению, формированию и поддержанию требуемого уровня конкурентоспособности на всех этапах жизненного цикла продукции.
I. Анализ ситуации на рынке
Исследование внешней среды
Исследование внутренней среды
II. Мероприятия по повышению конкурентоспособности
Повышение эффективности использования торгового оборудования
Повышение квалификации торгового персонала
Повышение качества торгового обслуживания покупателей
Разработка комплекса маркетинговых мероприятий с целью увеличения доли рынка
III. Оценка эффективности реализованных мероприятий
Организация и контроль исполнения мероприятий
Организация результатов функционирования механизма обеспечения конкурентоспособности
Рисунок 3 –Механизм обеспечения конкурентоспособности розничного торгового предприятия [16, c. 525]
Как правило, усилия направляются на достижение следующих целей: повышение качества торгового обслуживания; снижение издержек обращения; повышение экономичности и оперативности послепродажного обслуживания; стимулирование маркетинговых усилий. Составляющие элементы конкурентоспособности являются многофакторными характеристиками, которые рассматриваются как самостоятельные объекты управления.
Особую роль в повышении конкурентоспособности играет стратегический подход в управлении конкурентоспособностью предприятия. Выделяют следующие основные стратегии: виолентная (силовая), патиентная (нишевая), коммутантная (соединяющая), эксплерентная (пионерская).
Другим направлением повышения уровня конкурентоспособности для данной группы является присоединение к крупному хозяйствующему субъекту, способному организовать эффективное управление и обеспечить потребителей недорогими и качественными продуктами под своим брендом. Если розничное торговое предприятие с форматом «у дома» вынуждено списывать непроданный товар и терять прибыль, то розничные торговые сети могут получить более выгодные условия от поставщиков, в том числе и по вопросам возвратов и замен. Таким образом, оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке, всегда следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты демонстрируют свои слабые стороны. Соответственно, управление конкурентоспособностью розничного торгового предприятия представляет собой адекватную систему мероприятий по созданию и развитию его конкурентных преимуществ.
Таким образом, по данной главе можно сделать следующие выводы. Конкуренция ведёт к лучшему использованию потенциала общества, рационализации поведения хозяйствующих субъектов. Она является ключевым элементом системы рыночных отношений.
Конкуренция может быть:
– функциональной – возникает, поскольку любую потребность можно удовлетворить по-разному. Все товары, обеспечивающие удовлетворение конкретной потребности, выступают конкурентами друг другу.
– видовой – следствие того, что удовлетворение одной и той же потребности возможно разновидностями одного товара, отличающимися какими-то существенными характеристиками.
– предметной – результат того, что предприятия создают практически одинаковые товары, различающиеся только качеством, а нередко одинаковые и по качеству.
Конкурентоспособность представляет концентрированное выражение инновационной способности предприятия приспосабливаться к изменяющимся условиям рыночной конкуренции, которая реализуется в предпринимательской идее, ориентирующей на успешность удовлетворения товарами, услугами запросов покупателей и экономическую перспективность ее функциональной деятельности.
Конкурентоспособность предприятия, будучи многогранным понятием, не только включает качественные и ценовые параметры продукции, но зависит от уровня менеджмента, сложившейся системы управления финансовыми потоками, инвестиционной и инновационной составляющими его деятельности.
На конкурентоспособность торгового предприятия оказывает влияние конъюнктура, складывающаяся на том или ином рынке, степень конкуренции, испытываемая предприятием со стороны других участников рынка, техническая оснащенность, степень внедрения инноваций, мотивация и квалификация персонала, финансовая устойчивость. При прочих равных условиях важнейшую роль приобретает маркетинговая составляющая конкурентоспособности предприятия.
2. Аналитическая часть
2.1 Общая характеристика предприятия ИП Добрецкий Д.Н.
Организация Добрецкий Дмитрий Николаевич была зарегистрирована 06.10.2004 под общероссийским государственным номером 304503228100240. Компания ИП Добрецкий Дмитрий Николаевич (503203201784) поставлена на учет в инспекции федеральной налоговой службы номер 32 в Московской области.
Организационно-правовая форма организации – Индивидуальный предприниматель. ИП Добрецкий Д.Н. представляет собой магазин бытовой техники в городе Москве.
Режим работы – С 10.00 до 19.00.
Деятельность ИП Добрецкий Д.Н. регламентируется следующими нормативно-правовыми актами, как Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 02.07.2013) [5], Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 03.12.2012) [14], Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 07.05.2013) [21], Федеральный закон от 13.03.2006 № 38-ФЗ (ред. от 07.06.2013) «О рекламе» [23], Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ (ред. от 21.12.2013) «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» [22].
Ассортимент бытовой техники, реализуемой ИП Добрецкий Д.Н., включает фены, пылесосы, мультиварки аэрогрили, чудопечки, миксеры, телевизоры и т.д.
Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия. Финансово-экономические показатели деятельности предприятия ИП Добрецкий Д.Н. отображены в табл. 2.1.
Бухгалтерская отчетность ИП Добрецкий Д.Н. представлена в Приложении.
Таблица 2.1 – Финансово-экономические показатели деятельности предприятия ИП Добрецкий за 2012-2013 гг.
Наименование показателей
|
Величина показателя
|
% изменения показателя
|
Прошлый год
|
Отчетный год
|
Оборот(объем продаж), тыс. руб.
|
133242
|
116068
|
87,11
|
Стоимость закупаемых товаров, тыс. руб.
|
97500
|
84087
|
86,24
|
Численность персонала, чел.
|
17
|
18
|
105,88
|
в т.ч. продавцов, чел.
|
4
|
4
|
100,0
|
Оборот на, тыс. руб.
|
|
|
|
одного работника, тыс. руб.
|
7837,76
|
6448,22
|
82,27
|
1 продавца, тыс. руб.
|
33310,5
|
29017
|
87,11
|
Издержки обращения, тыс. руб.
|
33911
|
31643
|
93,31
|
Фонд заработной платы, тыс. руб.
|
8233
|
9698
|
117,79
|
в т.ч. продавцов, тыс. руб.
|
1440
|
1300
|
90,27
|
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.
|
|
|
|
1 работающего
|
484,29
|
538,78
|
111,25
|
1 продавца
|
360
|
325
|
90,28
|
Прибыль от реализации, тыс. руб.
|
1831
|
338
|
18,46
|
Торговая площадь, м2
|
200
|
200
|
100,0
|
Оборот на 1 кв. м торговой площади, тыс. руб.
|
666,21
|
580,34
|
86,24
|
Издержкоотдача, руб./руб.
|
3,93
|
3,66
|
-0,27
|
Рентабельность издержек обращения, %
|
5,40
|
1,07
|
-4,33
|
Рентабельность продаж, %
|
1,37
|
0,29
|
-1,08
|
Среднегодовая величина оборотных средств, тыс. руб.
|
13675
|
13431,5
|
98,22
|
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов
|
9,74
|
8,64
|
88,72
|
Коэффициент загрузки оборотных средств
|
0,103
|
0,116
|
112,37
|
В течение 2013 года наблюдалось падение оборота ИП Добрецкий Д.Н. в сравнении с 2012 годом. В процентном отношении падение общей суммы оборота составило 12,89%. Основными причина уменьшения оборота ИП Добрецкий Д.Н. в 2013 году в сравнении с предыдущими годами стали снижение покупательской способности населения вследствие кризиса, а также рост конкуренции среди предприятий розничной торговли. Доля других доходов в общей структуре выручки незначительна. Фонд заработной платы предприятия за отчетный год возрос на 17,79 % при снижении издержек обращения на 6,69 %. Такое соотношение динамики показателей привело к повышению доли трудовых затрат в текущих расходах с 24,27 % (8233/33911*100%) до 30,64 % (9698/31643*100%). Важнейшей характеристикой эффективности использования средств фонда заработной платы является его уровень в процентном отношении к обороту.
В ИП Добрецкий Д.Н. значение этого показателя повысилось с 6,17 % (8233/133242*100%) до 8,35 % к обороту (9698/116068*10%, что свидетельствует о нерациональном расходовании фонда заработной платы. Деятельность ИП Добрецкий Д.Н. в отчетном году является менее эффективной, о чем говорит снижение рентабельности издержек обращения с 5,40 % до 1,07% и снижение рентабельности продаж с 1,37 % до 0,29 %. Динамика значения показателей рентабельности представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 – Динамика значения показателей рентабельности ИП Добрецкий Д.Н. за 2012 – 2013 гг., %
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств сократился с 9,74 оборотов до 8,64 оборотов, что указывает снижение эффективности их использования. К недостаткам деятельности ИП Добрецкий Д.Н. можно отнести сокращение оборота в 2013 г. на 12,89 %, что указывает на снижение спроса на реализуемую продукции. Кроме того, при сокращении оборота на 1 работника наблюдается увеличение фонда заработной платы на 17,79 %, что указывает на неэффективную систему оплаты труда персонала и перерасход средств на оплату труда.
|
